Deje de infravalorar a las mujeres excepcionales

A pesar del progreso hacia la igualdad de género en el trabajo, las mujeres todavía tardan más en ascender que los hombres y pocas llegan a la cima de los escalafones corporativos.

Deje de infravalorar a las mujeres excepcionales

por Elizabeth L. Campbell y Oliver Hahl

Resumen

La investigación de los autores sugiere que la razón se reduce a suposiciones sesgadas de género sobre lo difícil que será retenerlas. Sus hallazgos iluminan cómo las empresas pueden dar por sentado a las empleadas destacadas debido a las creencias de género sobre quién es y quién no es un riesgo de fuga. Además, esta dinámica de género probablemente contribuya al techo de cristal y a las brechas de género en los ingresos.

Si las empresas asumen que las mujeres depositan su lealtad a la empresa por encima de avanzar en sus carreras a través de oportunidades externas, no realizarán esfuerzos de retención preventiva como bonificaciones, aumentos, promociones o una mayor responsabilidad como lo harían con los hombres. Para dejar de dar por sentado a las mujeres talentosas y evitar perderlas en manos de otras empresas, las empresas tienen que hacer más para reconocer y abordar estos sesgos.

• • •

El progreso hacia la igualdad de género ha estancado. Las mujeres hacen lo que la sabiduría convencional dice que es necesario para tener éxito: obtienen títulos avanzados, ingresan a industrias bien remuneradas y adquieren calificaciones impresionantes a tasas iguales o superiores a las de los hombres. Pero todavía les lleva más tiempo ascender a las mujeres y pocas llegan a la cima de la escalafones corporativos. Muchas mujeres sienten que deben ser el doble de buenas para llegar la mitad de lejos.

Tienen buenas razones para pensar así: las conclusiones de nuestra revisión por pares investigación sugieren que las mujeres excepcionalmente cualificadas están infravaloradas y las organizaciones las dan por sentado.

Para entender lo que ocurre cuando la gente está excepcionalmente cualificada en el trabajo, realizamos varios experimentos en los que se pedía a personas con experiencia en contratación que evaluaran a los candidatos a un puesto de trabajo excesivamente cualificados: aquellos con más cualificaciones de las necesarias para un puesto. Las organizaciones a menudo no documentan sistemáticamente por qué deciden no para ascender a un empleado o contratar a un candidato a un puesto de trabajo, y aún menos compartirían de buen grado esa información con los investigadores. Como tal, nuestra metodología experimental brinda la oportunidad de estudiar este fenómeno, que no puede examinarse fácilmente utilizando los datos de campo de las organizaciones.

Creemos que el género importa mucho; nuestros resultados sugieren que la gente se siente más cómoda contratando mujeres para trabajos para los que están sobrecalificadas que los hombres. La razón se reduce a suposiciones sesgadas de género sobre lo difícil que será retenerlas.

Qué asume la gente sobre quién se quedará en una empresa

La gente asume que los hombres priorizan el avance profesional por encima de la lealtad a una sola empresa. Se consideró que los hombres con calificaciones excepcionales tenían un 19% más de probabilidades de abandonar el barco la próxima vez, una mejor oportunidad en comparación con aquellos con menos pero suficientes calificaciones para el trabajo, de media. Se percibe que los hombres excepcionalmente cualificados son riesgosos de fuga y no se espera que sean leales a una empresa cuando podrían desacampar para avanzar en otro lugar. Debido a que contratar y formar empleados requiere tiempo y recursos, la gente no ve el sentido de contratar a alguien que piensan que solo utilizará la empresa como trampolín para su próximo trabajo. Estas suposiciones son una consecuencia para las decisiones de contratación: los candidatos masculinos sobrercualificados tienen, de media, un 25% menos de probabilidades de ser contratados que los hombres con menos calificaciones pero suficientes.

Pero lo contrario es cierto para las mujeres: a la gente no le preocupa que dejen una empresa en busca de mejores oportunidades. No es que piensen que las mujeres excepcionales no se comprometen a avanzar en sus carreras. De hecho, descubrimos que las cualificaciones excepcionales se toman como una fuerte señal del compromiso profesional de las mujeres. Más bien, es que la gente hace un conjunto diferente de suposiciones sobre lo que es importante para las mujeres excepcionales. Si bien se supone que los hombres excepcionales buscarán trabajo para conseguir un ascenso, se supone que las mujeres excepcionales se mantendrán leales a su empresa porque valoran sus relaciones con sus compañeros de trabajo. La suposición de que las mujeres valoran estas relaciones es tan sólida que la gente sigue creyendo que las mujeres excepcionales optarán por mantenerse incluso ante mejores oportunidades profesionales, fuera de las oportunidades profesionales. Nuestros resultados muestran que las mujeres excepcionales, de media, tienen un 20% menos de probabilidades de dejar la empresa y un 26% más de probabilidades de ser contratadas como resultado, en comparación con los hombres con calificaciones excepcionales equivalentes.

Nuestros hallazgos ilustran cómo las empresas pueden dar por sentado a las empleadas destacadas debido a las creencias de género sobre quién es y quién no es un riesgo de fuga. Además, esta dinámica de género probablemente contribuya al techo de cristal y a las brechas de género en los ingresos. Si las empresas suponen que las mujeres depositarán su lealtad a la empresa por encima de avanzar en sus carreras a través de oportunidades externas, no realizarán esfuerzos de retención preventiva como bonificaciones, aumentos, ascensos o una mayor responsabilidad como lo harán con los hombres.

Sin duda, las personas tienen agencia en sus propias carreras y pueden defenderse a sí mismas cuando desean oportunidades de progreso. Pero hay cada vez más pruebas de que las mujeres dudan en abogar por aumentos, más responsabilidad o recompensas por su trabajo por la preocupación de que las etiqueten de mandonas o arrogantes cuando lo hagan, y estas preocupaciones tienen mérito. Estas etiquetas tienen consecuencias porque las mujeres se enfrentan a barreras adicionales para su avance profesional cuando se las ve como antipático, algo que no es cierto para los hombres.

Cómo combatir las suposiciones sobre la retención

Entonces, ¿qué se puede hacer? Armadas con este conocimiento, las mujeres deben comparar sus calificaciones y experiencia con las de sus compañeros varones para determinar si podrían estar calificadas para un puesto de mayor rango o mejor remunerado. Las mujeres también pueden recibir ofertas externas de forma proactiva como palanca para mejorar sus prestaciones y salario.

Pero arreglar esta desigualdad no debería recaer solo en los hombros de las mujeres. Poner a las mujeres la responsabilidad de solucionar este problema no es una solución justa ni sostenible, y significa que deben dedicar más tiempo y esforzarse más que sus pares hombres para conseguir los mismos trabajos con la misma compensación.

Las mujeres también se enfrentan a sesgos de género en el proceso de contratación, lo que hace que salir de ofertas que reflejen con precisión su valor sea más difícil que para los hombres. Lo que es peor, nuestros resultados también muestran que la gente piensa que está ayudando cuando ofrecen a mujeres excepcionalmente cualificadas puestos de rango relativamente más bajo en las decisiones de contratación. Descubrimos que, a diferencia de los hombres, la gente asume que las mujeres pueden solicitar un trabajo para el que están sobrecalificadas para escapar de una empresa con techo de cristal, o donde el sesgo de género les impide avanzar. En la mente de estos tomadores de decisiones, ofrecer a las mujeres puestos de menor rango les da una manera de salir de esas organizaciones que las están frenando. Pero si la «ayuda» o la «salida» que se proporciona en última instancia reduce los ingresos de las mujeres y estanca su trayectoria profesional, es discriminación por otro nombre.

Los líderes de la empresa deberían analizar detenidamente sus prácticas de retención, que a menudo no están estandarizadas y se dejan a la discreción de los gerentes individuales. Este tipo de procesos de evaluación informales requieren que los gerentes realicen evaluaciones sin toda la información que puedan necesitar o querer sobre un empleado o candidato a un puesto. Por ejemplo, los gerentes tienden a tener información sobre las cualificaciones y el desempeño previo de un empleado, pero carecerán de información sobre los objetivos, las motivaciones y el compromiso de ese empleado de seguir trabajando en la empresa. Como resultado, los gerentes suelen hacer suposiciones sobre estas incógnitas basándose en la información de que disponen. Problemáticamente, estas suposiciones tienden a ser donde los sesgos de género pueden apoderarse de los procesos de decisión.

Como gerente, tenga cuidado con las suposiciones que hace sobre los objetivos y las motivaciones de los empleados y candidatos a un puesto. Es común hacer suposiciones cuando no se tiene toda la información. Pero es problemático basar decisiones consecuentes que avancen su carrera en estas nociones preconcebidas. En cambio, sea directo y haga preguntas. Hable con sus empleados y candidatos a un puesto de trabajo sobre sus objetivos profesionales y lo que quieren y esperan, y escuche lo que tienen que decir.

Las decisiones de contratación deben basarse en el mérito, pero nuestras investigaciones muestran que a menudo no lo son. Para dejar de dar por sentado a las mujeres talentosas y evitar perderlas en manos de otras empresas, las empresas tienen que hacer más para reconocer y abordar estos sesgos. De hecho, el verdadero compromiso de tener un lugar de trabajo justo y equitativo depende de que las empresas hagan precisamente eso.

Newsletter

Avanza tu carrera profesional, con el resumen semanal de las publicaciones, un libro de negocio resumido en 10 minutos y entrevistas con líderes de negocio