Deje de encuadrar los programas de bienestar en torno al autocuidado

La angustia individual es un problema colectivo.
Deje de encuadrar los programas de bienestar en torno al autocuidado

Resumen
La mayoría de los programas de bienestar en el trabajo se centran en las ventajas individuales. Pero, ¿funciona realmente este enfoque, sobre todo tras la desconexión de los últimos dos años de la pandemia? Los autores sostienen que el autocuidado ya no es suficiente; en cambio, los líderes deben centrarse en que los miembros del equipo se cuiden unos a otros.

Esto requiere un nuevo enfoque para gestionar el estrés y los conflictos, enmarcar la adversidad como un colectivo e implementar «pausas relacionales» para hablar de las emociones difíciles relacionadas con el trabajo.

Al «luchar juntos», los empleados mejorarán su bienestar, persistencia y resiliencia, la comunicación y el intercambio de conocimientos, y la coordinación y el pensamiento sistémico.

A medida que las organizaciones se esfuerzan por responder al estrés desenfrenado, el agotamiento y las crisis de salud mental agravadas por la pandemia de COVID-19, muchos programas de bienestar corporativos se han centrado en apoyar el autocuidado: membresías en gimnasios, aplicaciones de meditación o incluso tiempo libre pagado. Como investigadores que estudian el bienestar, la resiliencia y la salud psicológica de los empleados, aplaudimos la auténtica preocupación. Sin embargo, también nos preocupa cada vez más que el énfasis en el autocuidado pueda socavar, en lugar de apoyar, el bienestar de los empleados.

El quid del problema radica en el hecho de que el bienestar humano no se logra solo: nuestra salud psicológica se basa en el apego y la aceptación de los demás. Somos, esencialmente, animales sociales. De hecho, reciente estudios sugerir esa sensación desconectado de otros es un riesgo para la salud tan significativo como fumar, el consumo excesivo de alcohol y la falta de actividad física.

Las conexiones humanas son especialmente críticas para abordar los efectos del estrés, la ansiedad, el agotamiento y otras formas de angustia en el trabajo. Cuando las organizaciones ofrecen soluciones individuales, pueden enviar el mensaje de que los empleados están solos en lo que respecta a su salud mental. Peor aún, la desconexión resultante se refuerza a sí mismo. Como los empleados tienen que gestionar su dolor solos, pueden quedar atrapados en ciclos destructivos de ansiedad y vergüenza que hacen que sea más difícil fomentar conexiones reales. Estos patrones a menudo empeoran en las culturas nacionales y organizativas que reverencian la autosuficiencia y la independencia.

En conjunto, los propios esfuerzos de bienestar que crean las organizaciones, con su lista de clases y aplicaciones móviles, pueden convertirse en formas sutiles de abandono disfrazado de apoyo. El resultado final es una epidemia de soledad y problemas de salud mental que se ve agravada aún más por el trabajo virtual.

Argumentamos que la solución requiere un enfoque totalmente diferente del sufrimiento en el lugar de trabajo. En lugar de centrarse en cuidado de sí mismo, tenemos que ser mejores en cuidándose el uno al otro. Esto comienza enmarcando la angustia de los empleados como un problema colectivo más que individual. A continuación, implica crear y fomentar lo que llamamos «pausas relacionales». Este enfoque permite a las organizaciones construir bases más sustantivas y duraderas para un bienestar genuino y, en última instancia, la eficacia operativa.

Dos principios para sentar las bases del bienestar en el lugar de trabajo
Principio 1: Encuadre la adversidad como una pertenencia al colectivo.
Nuestra investigación sugiere que cuando los grupos enmarcan la angustia o la adversidad como un problema colectivo más que individual, las estrategias de afrontamiento comunales resultantes refuerzan una conexión genuina y una mejor recuperación.

Por ejemplo, en un estudio reciente sobre los equipos de carreras de aventura, descubrimos que cuando los equipos consideraban los contratiempos (por ejemplo, enfermedad, lesión, averías técnicas) como «pertenencia» a todo el equipo, incluso cuando solo algunos miembros se veían afectados, aumentaban su comunicación y se acercaban, física y socialmente. Y lo que es más importante, reconocieron y se ayudaron mutuamente a procesar las consecuencias emocionales de la adversidad. Al hacerlo, distribuyeron la tensión entre los miembros para que ninguna persona se aislase o se sintiera abrumada.

Al mantener e incluso fortalecer sus conexiones, también mejoraron su función como grupo. Fueron capaces de trabajar juntos para abordar la adversidad, a menudo combinando sus recursos físicos e intelectuales de formas novedosas o reformulando su estrategia para aprovechar mejor sus capacidades actuales. Por ejemplo, cuando un motorista se bajaba a toda velocidad por la ladera de una montaña, sus compañeros de equipo lo encontraron colgado de un árbol y su bicicleta colgaba por debajo. Al crear una cadena humana por la ladera, pudieron tirar de él y de su bicicleta de nuevo hacia arriba.

Por el contrario, cuando los equipos veían la adversidad como algo a lo que había que enfrentarse individualmente, los miembros se aislaban con su propio dolor, miedo o ansiedad. Dejaron de comunicarse, se distanciaron más física y socialmente y, en la mayoría de los casos, el funcionamiento del equipo disminuyó, lo que a menudo provocó errores y una mayor adversidad.

Principio 2: Crear y fomentar pausas relacionales.
Una vez que la angustia se reconoce como un problema colectivo, será más fácil desarrollar soluciones colectivas adecuadas. En el núcleo de estas soluciones está la creación y el fomento de lo que llamamos pausas relacionales. Arraigado en la psicología social, el propósito de esta pausa es reforzar las conexiones genuinas y auténticas entre los empleados que permitan el bienestar individual.

En términos prácticos, una pausa relacional es un descanso temporal, a menudo breve, del trabajo de tareas en curso, en el que se invita a la gente a preguntar y responder a la pregunta: «¿Cómo nos afecta nuestro trabajo como seres humanos?» En cierto modo, esto es similar a otros descansos de reflexión que puede tomar un grupo: los equipos médicos utilizan una «reunión de seguridad» para comprobar que todos tienen claro un procedimiento próximo y los equipos militares utilizan una «pausa táctica» para verificar los datos y comprobar las suposiciones. Sin embargo, a diferencia de estos, una pausa relacional está diseñada para proporcionar una ventana a las realidades emocionales y relacionales del trabajo.

Lo que es más importante, el objetivo no es el psicoanálisis ni la terapia personal, y no es una «fiesta de lástima» o «lloriqueos». El proceso ni siquiera requiere que la gente sea amiga. Más bien, es una discusión con un propósito: sacar a la luz y reconocer la realidad emocional del trabajo que de otro modo podría ignorarse, y ayudar activamente a los miembros del grupo a interactuar productivamente con esa realidad. Mientras algunos miembros describen cómo se vieron afectados por las situaciones laborales, otros validan la realidad de esa experiencia escuchando activamente y mostrando compasión, especialmente cuando su propia experiencia es diferente. A través de este compromiso colectivo, se construyen conexiones genuinas.

Cómo «luchar bien» juntos crea bienestar para todos
Cuando la adversidad se enmarca como colectiva, los individuos se experimentan a sí mismos como parte de una lucha conjunta y pueden mirarse mejor con compasión y empatía. Hay una sensación de «todos estamos sufriendo, pero al trabajar juntos en esto, estamos luchando bien». Pero es este trabajo de relacionarse con los demás lo que crea bienestar. En concreto, los grupos participan en tres procesos críticos:

Aparecen identidades más auténticas y complejas.
A medida que los miembros comparten sus experiencias con franqueza y honestidad, llegan a verse y a ver la situación de maneras más auténticas y complejas. Se alejan de las etiquetas simplistas y de la culpa que a menudo surgen como mecanismos de defensa en tiempos difíciles. En lugar de caracterizarse el uno al otro como completamente correcto o incorrecto, víctima o agresor, pueden llegar a verse como teniendo fortalezas y debilidades y tonos de gris.

Al compartir la experiencia de vida, el grupo pinta un panorama de su situación en términos más realistas (y menos extremos), y los miembros pueden aceptar y ser aceptados como quienes realmente son en ese contexto, no como el villano o el héroe de una historia simplista. Esto no solo fomenta el bienestar individual proporcionando una sensación de seguridad, inclusión y pertenencia, sino que también ayuda al grupo en general a entablar interacciones más sofisticadas y maduras.

Facilitan la dispersión y el procesamiento emocionales.
Las emociones intensificadas, especialmente las negativas, pueden ser abrumadoras. Cuando está en las garras de la ansiedad u otros sentimientos fuertes, es difícil pensar con claridad o recuperar el equilibrio. Pero el mero hecho de describir una experiencia emocional —y recibir compasión y aceptación a cambio— ayuda a dispersar la emoción entre todos los miembros del grupo, ya que cada uno soporta un poco de la carga. El debate también ayuda a los miembros a entender su experiencia y a empezar a procesar lo sucedido. Por ejemplo, saber que es probable que otros también sufran les ayuda a liberarse de la vergüenza. A medida que los miembros se sienten menos abrumados por las emociones, hay más capacidad para pensar con claridad y resolver problemas.

El equipo aprende a reconocer su comportamiento y a reflexionar sobre él.
A medida que los equipos practican pausas relacionales, se vuelven más inteligentes en cuanto a sus propias dinámicas. Son capaces de entenderse entre sí y las situaciones a las que se enfrentan de maneras más matizadas, y reconocer cuándo las emociones desencadenadas por la adversidad pueden estar llevándolos por el camino equivocado. Quizás lo más importante es que la gente aprende a hacer una pausa para tener el espacio y el tiempo para reflexionar y para tomar decisiones deliberadas sobre sus acciones mutuas y cómo lucharán bien juntos.

Estos tres procesos se basan y se refuerzan mutuamente, fortaleciendo las conexiones que son tan críticas para el bienestar. En el sentido más profundo, los miembros pasan a formar parte de un grupo que se preocupa por ellos como los humanos únicos, defectuosos, que luchan pero valorados que son. No hay una base más esencial para el bienestar.

Tomemos, por ejemplo, Redemptive Design Associates (no es su nombre real), una consultora de diseño especializada en la reutilización de espacios de oficina desocupados en espacios de artistas. Para cada proyecto potencial, los consultores de la RDA dedican semanas a preparar una propuesta de diseño. Pero, por supuesto, no siempre ganan el contrato. A raíz de tal pérdida, los involucrados a menudo luchaban contra la ira, la tristeza y la frustración, que se manifestaba en recriminaciones, culpas ocultas y otros comportamientos disfuncionales.

En respuesta a este problema constante, la firma desarrolló una rutina que consistía en promulgar una pausa relacional en torno a los lanzamientos fallidos. Ahora, cada vez que se pierde una cancha, todos los implicados se reúnen para reflexionar sobre la experiencia. Estas conversaciones comienzan cuando los miembros comparten y procesan su frustración, tristeza, esperanza y otras emociones que sienten durante y después del proceso de presentación. Al volver a contar estas experiencias, llegan a verse de maneras más auténticas y complejas, ya que contribuyen a ese resultado y se lastiman con él.

Como resultado, están más capacitados para ayudarse mutuamente a procesar y hacer frente a la decepción. El equipo puede pasar a la tarea de analizar lo ocurrido desde una perspectiva operativa para mejorar las posibilidades de su próxima propuesta. Al final, los consultores están más conectados a través de sus experiencias difíciles que están fragmentados por ellas.

Habilitar pausas relacionales en su organización
Encontrar el tiempo y el espacio para promulgar pausas relacionales puede parecer un desafío. Pero hay varias situaciones comunes en las que vale la pena conectarse de esta manera.

Como parte rutinaria de las reuniones de grupo.
Hacer que las pausas relacionales sean una parte rutinaria de las reuniones de estado periódicas o de las sesiones informativas previas al procedimiento puede ayudar a normalizar la práctica antes de cuando más la necesite. Utilice las reuniones para averiguar cómo el trabajo afecta a las personas. Podría preguntar «¿Qué le da energía?» «¿Cuándo se siente comprometido?» «¿Qué genera ansiedad o frustración?» Escuche con atención y responda con empatía, no con actitud defensiva o juicio. Busque temas a lo largo del tiempo y comparta lo que observa. ¿Un conjunto de procesos es una fuente de frustración? ¿La gente se siente aislada? Puede resultar poderoso llamarlos: «Frustraciones tecnológicas» o «Cuando los clientes nos vuelven locos». Invite a los empleados a describir su experiencia con cada tema para que vean que no están solos.

Cuando las emociones se intensifican.
Si cree que los miembros del grupo se están calentando, son descorteses o se van, tómese unos minutos para alejarse explícitamente de la tarea y centrarse en lo que está sucediendo en el equipo. Pida un «tiempo muerto» y pregunte qué está experimentando la gente, centrándose primero en que simplemente cuenten sus historias (qué pasó y cómo les afecta) y en animar a los demás a escuchar. Reconocer la validez de diferente las experiencias son especialmente importantes.

Evite también saltar a la resolución de problemas y las soluciones. Los gerentes primero tienen que dar un paso atrás y ver la conversación como un rompecabezas que ellos, junto con los miembros del grupo, puedan encajar para entender el panorama general. Es en ese proceso que las personas se sienten más conectadas. Entonces, pregunte cómo afectan estas experiencias al proceso del grupo antes de finalmente facilitar una conversación sobre las mejoras. A medida que el equipo sugiere nuevas formas de interactuar y avanza hacia soluciones, es el momento natural de llamar a un «tiempo» para volver a centrar su atención en aplicar lo aprendido a la tarea en cuestión.

Durante estas conversaciones, insista en civilidad y compasión y refuerce cuando lo vea. No es momento de juzgar o culpar, así que si oye que esto se acerca sigilosamente (o ve más agresiones pasivas como poner los ojos en blanco), dígalo y establezca las normas. Elogie a las personas que demuestran vulnerabilidad y que muestran compasión, y asegúrese de dar ejemplo de roles de escucha sin prejuicios.

Como un ritual de pérdidas.
El trabajo plagado de pérdidas (especialmente en las organizaciones de cuidados, como hospitales y organizaciones de bienestar público) ofrece la oportunidad para que las personas desarrollen rituales que permitan nombrar las emociones en lugar de descartarlas. Estos momentos brindan la oportunidad de dar ejemplo y hablar con franqueza. Si descubre que la gente duda en compartir su experiencia, comience por compartir la suya propia. Vulnerabilidad del modelo, compartir cómo lo que se ha perdido le afecta como ser humano. Resista la tentación de buscar simplicidades relajantes y admitir que no hay respuestas fáciles. En su lugar, esfuércese por nombrar los sentimientos difíciles de articular, reconociendo el dolor que puede estar experimentando. Entonces pida a los demás que hagan lo mismo.

Por ejemplo, al trabajar con la unidad de cuidados paliativos de un gran hospital al noreste de los Estados Unidos, descubrimos que los empleados creaban una rutina para promulgar una pausa relacional para ayudar a sobrellevar el dolor. Cada vez que un paciente moría, los miembros del personal se reunían al final del día para hablar sobre cómo era esa experiencia para ellos. El director médico dirigió la reunión, centrándose en las emociones y preguntando a los miembros del personal qué sentimientos les quedó tras el fallecimiento del paciente. En estas conversaciones, el director médico trató de reconocer todas las experiencias y emociones como válidas y comprensibles. Con el tiempo, otros miembros de la unidad aprendieron a hacer esto por sí mismos y por los demás.

Como parte de las iniciativas de bienestar.
Incluso las iniciativas de bienestar tradicionales se pueden profundizar y ampliar para incluir pausas relacionales. El yoga y la meditación, los grupos de discusión de libros, las clases de spinning y cosas así se pueden reutilizar para centrarse en nombrar y trabajar con las realidades emocionales del trabajo. Tales experiencias podrían incluir períodos de tiempo incorporados para compartir y reflexionar colectivamente. De esta manera, las actividades de autocuidado, en lugar de actuar como refuerzo de la responsabilidad individual, pueden convertirse en vehículos para una conexión genuina.

Por ejemplo, la oficina en Londres de Pacific Life Re, una empresa internacional de servicios financieros, organiza reuniones de «té y charlas» sobre temas de interés común para sus empleados, como trabajar solo en casa, cuidar su salud mental y cuidar de los demás. Están organizados por uno de los «campeones del bienestar» de la firma, pero no tienen una agenda fija: los anfitriones simplemente tienen espacio para que la gente comparta sus experiencias y preocupaciones. Al participar en estas reuniones, la gente se siente menos sola con sus luchas y ve lo que tienen en común con los demás en diferentes niveles y en diferentes partes de la empresa.

Puede hablar de las emociones en el trabajo
No es raro escuchar a los gerentes decir: «No podemos hablar de emociones en el trabajo». A esto tenemos dos respuestas. En primer lugar, como con cualquier tipo de discusión difícil, se necesita liderazgo y práctica para cambiar las normas. Pero si no hemos aprendido nada más de los últimos años, «no trabajamos de esa manera» ya no es una excusa legítima para resistirse al cambio, sobre todo porque la gente sigue luchando contra la soledad y el aislamiento de la pandemia.

En segundo lugar, la experiencia emocional del trabajo no deja de afectar la forma en que se hace el trabajo (o no se hace) solo porque no quiera hablar de ello. Evitar las discusiones sobre las consecuencias emocionales de los desafíos en el lugar de trabajo es como ignorar un error contable con la esperanza de que finalmente desaparezca. No cambia nada y lo deja menos equipado para lidiar con las inevitables consecuencias. Los líderes inteligentes animan a los empleados a salir a la superficie y a trabajar colectivamente en todos los desafíos

Además, nuestra investigación demuestra que facilitar las pausas relacionales en su entorno de trabajo puede marcar una diferencia que va más allá de mejorar el bienestar individual. Esto incluye mejorar la persistencia y la resiliencia, la comunicación y el intercambio de conocimientos, y la coordinación y el pensamiento sistémico.

Estamos entrando en una época en la que las conexiones en el trabajo se ven gravemente amenazadas. Si bien la pandemia puede estar disminuyendo, muchas organizaciones están volviendo a una «nueva normalidad» que implica más trabajo remoto, más trabajadores autónomos y menos oportunidades de conectarse. El autocuidado siempre será un componente de la salud mental, pero los líderes que quieran abordar realmente el bienestar de los empleados deben ir más allá de la visión de la adversidad centrada en el individuo. El bienestar requiere incorporar una conexión genuina en el corazón mismo de cómo se hace el trabajo. Esto comienza reconociendo nuestra propiedad colectiva del sufrimiento. Cuando nos reunimos para un propósito o una misión colectiva, nos responsabilizamos mutuamente no solo del trabajo, sino también de la experiencia emocional de hacerlo.

por Michelle A. Barton, Bill Kahn, Sally Maitlis, y Kathleen M. Sutcliffe

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