Dejar de combatir incendios

En la organización empresarial, invariablemente hay más problemas de los que la gente tiene tiempo para lidiar. En el mejor de los casos, esto lleva a situaciones en las que se ignoran problemas menores. En el peor de los casos, la lucha contra incendios crónica consume los recursos de una operación. Las empresas con procesos complejos de I+D y fabricación son especialmente propensas a la extinción de incendios destructiva. Los gerentes e ingenieros se apresuran de una tarea a otra, sin completar una antes de que otra los interrumpa. Los esfuerzos serios para resolver problemas degeneran en parches rápidos y sucios. La productividad se ve afectada. La gestión se convierte en un acto de malabarismo constante para decidir dónde asignar a las personas con exceso de trabajo y qué crisis incipiente ignorar por el momento.

Durante varios años, mi difunto colega Ramchandran Jaikumar y yo observamos el comportamiento de extinción de incendios en muchos entornos de fabricación y desarrollo de nuevos productos. Cuando describimos lo que habíamos visto, la gente reconoció instantáneamente de lo que hablábamos; de hecho, la mayoría dijo que luchaba contra incendios en su propia vida profesional todo el tiempo. Sin embargo, con pocas excepciones, el síndrome de extinción de incendios ha permanecido fuera de las pantallas de radar de los teóricos de la organización.¹ Merece mucha más atención. De hecho, la lucha contra incendios es uno de los problemas más graves a los que se enfrentan muchos gerentes de procesos complejos impulsados por el cambio.

Según nuestras observaciones, la lucha contra incendios se caracteriza mejor como un conjunto de síntomas. Eres víctima si tres de los siguientes elementos vinculados son crónicos dentro de tu unidad de negocio o división.

• No hay tiempo suficiente para resolver todos los problemas. Hay más problemas de los que los solucionadores de problemas (ingenieros, gerentes u otros trabajadores del conocimiento) pueden resolver correctamente.

• Las soluciones están incompletas. Muchos problemas están parcheados, no resueltos. Es decir, se tratan los efectos superficiales, pero las causas subyacentes no son fijas.

• Los problemas se repiten y caen en cascada. Las soluciones incompletas hacen que los viejos problemas vuelvan a surgir o crean nuevos problemas, a veces en otros lugares de la organización.

• La urgencia sustituye a la importancia. Los esfuerzos continuos de resolución de problemas y las actividades de largo alcance, como el desarrollo de nuevos procesos, se interrumpen o aplazan repetidamente porque los incendios deben extinguirse.

• Muchos problemas se convierten en crisis. Los problemas arden hasta que estallan, a menudo justo antes de la fecha límite. Entonces requieren esfuerzos heroicos para resolverlos.

• Caídas de rendimiento. Tantos problemas se resuelven de forma inadecuada y se perden tantas oportunidades que el rendimiento general cae en picado.

El reciente accidente del Mars Climate Orbiter es un ejemplo de la naturaleza insidiosa de la lucha contra incendios. El accidente se remonta a un simple problema de comunicación: un grupo de ingenieros utilizó unidades métricas de medida y otro unidades inglesas, pero esa explicación oculta un problema subyacente más complejo. Según un informe de la NASA publicado poco antes del accidente, el personal del subcontratista al principio del proyecto era menor de lo previsto. Esto provocó retrasos, soluciones alternativas y malas decisiones técnicas, todo lo cual requirió trabajo de recuperación más adelante. Se tomó prestado personal de ingeniería de otros proyectos en sus primeras fases, lo que obligó a esos proyectos a ocupar la misma posición. Los ingenieros trabajaron 70 horas a la semana para cumplir los plazos, lo que provocó más errores a corto plazo y una disminución de la eficacia a largo plazo. Las señales de alerta temprana se pasaron por alto o se ignoraron. Según un informe posterior al accidente, el error de navegación que causó el accidente probablemente podría haber sido corregido por una quemadura de contingencia, pero nunca se tomó una decisión sobre si realizar la quemadura debido al aplastamiento de otros trabajos urgentes. Esta es la clásica lucha contra incendios.

La lucha contra incendios no es necesariamente desastrosa. Es evidente que dificulta el rendimiento, pero hay peores alternativas. Las reglas burocráticas rígidas, por ejemplo, pueden ayudar a una empresa a evitar por completo la extinción de incendios, pero al precio de que casi no se resuelvan los problemas. Además, a veces incluso una organización bien administrada pasa temporalmente al modo de extinción de incendios sin crear problemas a largo plazo. El peligro es que cuanto más intensa sea la lucha contra incendios, más difícil será escapar de ella.

Hay algunas empresas que nunca combaten incendios, aunque tienen tanto trabajo y tantas limitaciones de recursos como las empresas que sí lo hacen. ¿Cómo evitan la extinción de incendios? La respuesta corta es que tienen fuertes culturas de resolución de problemas. No abordan un problema a menos que se comprometan a comprender su causa raíz y a encontrar una solución válida. Realizan triage. Establecen plazos realistas. Quizás lo más importante es que no recompensan la lucha contra incendios.

Un modelo sencillo de lucha contra incendios

Antes de que podamos pasar a lo que debemos hacer con respecto a la lucha contra incendios, debemos examinar más de cerca sus causas subyacentes. Un modelo sencillo capta los problemas esenciales. (Consulte la exposición «Cómo fluyen los problemas en las organizaciones»).

Cómo fluyen los problemas en las organizaciones

Supongamos que la organización es un grupo de ingeniería de fábrica, aunque podría ser fácilmente una instalación de I+D o un grupo de desarrollo de software. A medida que surgen problemas, como las quejas de los clientes, los pedidos especiales, los fallos de calidad, las dificultades de los proveedores y otras fuentes, se envían a una cola hasta que un ingeniero tiene tiempo de trabajar en ellos.

A medida que los ingenieros resuelven un problema, informan a un gerente que preside la cola, decidiendo qué problemas son los más urgentes y quién debe resolverlos. Resolver un problema lleva tiempo: un ingeniero debe estudiar los síntomas, confirmar que el problema es real, realizar investigaciones de antecedentes, diagnosticar sus causas, buscar una buena solución e implementar la solución. Los problemas vienen en diferentes formas y tamaños y, por lo tanto, requieren diferentes cantidades de tiempo. La asignación de tareas es bastante compleja en sí misma. Cada ingeniero trabaja en varios problemas a la vez, y cada uno es mejor en algunos problemas que en otros. Los ingenieros pueden trabajar en equipo y los equipos para cada problema pueden ser diferentes. Las vacaciones y las tareas rutinarias complican la programación. Cada una de estas complejidades reduce la eficiencia alcanzable del sistema y dificulta las decisiones del gerente.

Un número clave de este sistema es el intensidad del tráfico—el número de problemas en relación con los recursos dedicados a la resolución de problemas. La intensidad del tráfico aumenta cuando hay más problemas o cuando los problemas tardan más en resolverse. Disminuye cuando se incorporan más solucionadores de problemas.

Cuando hay cierta holgura, cuando la intensidad del tráfico está por debajo de 80%—el sistema funciona bien. Pero cuando la intensidad del tráfico se acerca al 100%%, los problemas comienzan a quedarse en la cola por un tiempo. Cuando la intensidad del tráfico es superior a 100%—es decir, cuando hay más problemas de los que se pueden resolver, incluso si todos trabajan a todas—las organizaciones se meten en problemas reales. La cola se alarga y los problemas no se resuelven durante largos períodos de tiempo. Supongamos, por ejemplo, que una fábrica está aumentando para obtener un nuevo producto y que cada día surgen aproximadamente tres problemas importantes. Cuatro ingenieros tardan un promedio de dos días por problema, por lo que cada día la cola de problemas sin resolver aumenta en uno. Al final de la tercera semana, 15 problemas esperan atención.

A medida que crece la cola, los ingenieros y sus gerentes experimentan diversas presiones: la presión autoimpuesta de saber que están atrasados, la presión de los clientes que quieren el producto de inmediato, la presión de los altos directivos que están molestos por las quejas de los clientes. Aquí es cuando se puede producir una lucha contra incendios severos. Los gerentes e ingenieros dejan que algunos problemas salten la cola por razones políticas. Dejan caer el problema A (una máquina que sigue averiándose, causando cuellos de botella) para encontrar una solución al problema B (un grave defecto de calidad) porque B alcanza proporciones de crisis. Se esforzaron mucho en el problema C (implementación de cambios de fabricación para un nuevo conjunto de mejoras de productos), solo para descubrir que las mejoras se pospusieron indefinidamente porque no funcionaron en las pruebas beta. Y se encuentran dedicando más tiempo a responder a preguntas iracundas que a trabajar productivamente. (Consulte la exposición «Reglas racionales, resultados irracionales» para obtener más detalles sobre las respuestas organizativas aparentemente razonables a colas de trabajo demasiado largas).

Reglas racionales, resultados irracionales Las organizaciones han desarrollado muchas reglas generales para la resolución de problemas. Y, de hecho, cuando una empresa no está sometida a estrés, estas reglas pueden ser buenas. También pueden ser útiles para los trabajadores del conocimiento que están desarrollando su reputación individual. Pero cuando una organización está en modo de extinción de incendios, estas reglas son perniciosas.

En otras palabras, el trabajo se vuelve mucho menos eficiente precisamente cuando hay que hacer la mayor parte del trabajo. Cuanto más largo sea el atraso, más se estanarán las cosas. Los ingenieros empiezan a pasar tiempo lejos del trabajo normal: se quedan atrapados en reuniones para establecer prioridades sobre qué incendio combatir a continuación; se ocupan de trabajos urgentes especiales para clientes cuyos pedidos se han retrasado; están resolviendo problemas que luego se «superan por los acontecimientos». En general, están lidiando con el caos y la sobrecarga de información que se produce cuando la lucha contra incendios es desenfrenada. Pero eso no es lo peor.

Solución de problemas contraproducente

La mala noticia es que, en condiciones de extinción de incendios, las presiones empujan a los ingenieros a resolver problemas no solo de manera ineficiente sino también grave. No trabajan en un problema el tiempo suficiente para descubrir su causa raíz; solo hacen un diagnóstico de agallas. Luego, en lugar de probar su hipotético diagnóstico fuera de línea, introducen un cambio apresurado en el proceso. Y si la solución rápida no resuelve el problema por completo (generalmente no está claro si ayudó o no), lo dejan en su lugar y prueban otra solución. No resuelven el problema porque no se toman el tiempo de abordarlo sistemáticamente.

En el mejor de los casos, esta solución superficial de problemas, o parches, lleva más tiempo que la resolución sistemática de problemas. Considere el siguiente ejemplo: Un fabricante de cordones de acero tenía cientos de máquinas en una sola instalación. Debido a que el tiempo de actividad de la máquina era importante, la empresa animó a los ingenieros de mantenimiento a responder a las averías lo antes posible. Aun así, el rendimiento general no mejoró. Solo después de que la empresa comenzó a mantener y analizar registros máquina por máquina en lugar de persona por persona, se dio cuenta de que los ingenieros eran interrumpidos constantemente mientras reparaban una máquina porque otra había fallado. Harían una solución rápida y pasarían a la siguiente máquina. Resultó que cada avería original de la máquina generaba muchas visitas; en promedio, se solucionó un problema tres veces antes de que finalmente se resolviera.

La aplicación de parches no solo lleva más tiempo que la resolución sistemática de problemas, sino que también no soluciona los problemas. Una historia más larga muestra por qué. Un colega y yo ayudamos recientemente a una empresa de electrónica a resolver un importante problema de rendimiento. La empresa fabricó piezas en una fábrica estadounidense y las ensambló en otra. La empresa había transferido el ensamblaje a Asia para reducir los costos de mano de obra justo cuando se estaba introduciendo un nuevo producto. Aproximadamente en este momento, los rendimientos del ensamblaje fallaron; la mitad o más de los dispositivos fallaron. Los clientes estaban pidiendo más productos, pero la empresa no podía satisfacer la demanda. El resultado fue un brote de extinción de incendios. Se encargó a un equipo encontrar una solución rápida. Cada miembro tenía una teoría sobre lo que estaba sucediendo y cómo cambiar el proceso lo solucionaría. La fábrica asiática implementó debidamente una «solución» de prueba tras otra. Debido a las limitaciones de la fábrica, se tardó aproximadamente un mes en obtener los resultados de cada ensayo.

Aunque esto se prolongó durante meses, el equipo no se acercó a comprender la causa del problema. Como los miembros del equipo creían que no tenían tiempo, nunca llevaron a cabo un ensayo controlado en el que se ensamblara el mismo lote tanto en Asia como en los Estados Unidos. Por lo tanto, no había pruebas de que el problema se debiera a una diferencia entre las dos instalaciones; podría haber sido el resultado de un cambio en la fabricación que coincidió con el traslado de la fábrica. Después de todo, el proceso de fabricación se estaba incrementando al mismo tiempo. Irónicamente, la alta dirección de la empresa habló mucho sobre el uso de métodos modernos de calidad y la resolución sistemática de problemas. Pero una vez que la presión de los clientes se hizo demasiado grande, la gente se echó atrás en la aplicación de parches, creyendo que ofrecería resultados más rápidos.

Sugerimos que la empresa desarrollara una comprensión científica del problema. Para ello, utilizamos experimentos de laboratorio, análisis matemáticos y grandes experimentos controlados en la fábrica. El principal problema resultó ser la sensibilidad a la temperatura desconocida en el montaje, resultado directo de un cambio de proceso que se había instituido para resolver un problema el año anterior. Había estado ocurriendo tanto en las plantas estadounidenses como en las asiáticas, pero las diferencias aparentemente intrascendentes entre ellas empeoraron mucho la situación en Asia. Una vez entendida la causa del problema, solucionarlo fue sencillo. Basándose en sus nuevos conocimientos, la empresa también mejoró los rendimientos de muchos otros productos. Y el conocimiento le dio a la empresa una ventaja significativa sobre los competidores que luchan con problemas similares. Tomó meses resolver el problema de esta manera, pero la extinción de incendios había tardado aún más, en vano.

Cuando los cambios se introducen al azar, como en este proceso, con frecuencia se institucionalizan sin un estudio cuidadoso. Por ejemplo, el reconocido autor Primo Levi trabajó brevemente después de la Segunda Guerra Mundial como químico en una fábrica de pinturas. Muchos años después, conoció a un viejo amigo que todavía trabajaba allí. El amigo le dijo que la fábrica estaba produciendo una pintura anticorrosiva que contenía un compuesto que probablemente aceleraría la corrosión. Cuando el amigo había interrogado a sus jefes, le dijeron que la pintura siempre había sido hecha de esa manera, que el compuesto era absolutamente necesario y que no debía cambiar nada. Sucedió que Levi había incluido primero el compuesto en la fórmula. Lo hizo estrictamente como medida temporal para contrarrestar la contaminación de una materia prima importante, pero su justificación se olvidó cuando se fue y la receta estaba tallada en piedra.

Los cambios introducidos al azar plantean un problema aún más grave: pueden crear fácilmente nuevos problemas en otras partes del proceso. Eso sucede todo el tiempo en el desarrollo de software: mientras parches un error, creas otro. Lo mismo ocurre a menudo en las fábricas. En una fábrica metalúrgica, para mejorar el rendimiento de su parte del proceso, los ingenieros cambiaron la composición de un recubrimiento. Meses después, el mayor cliente de la empresa desarrolló un problema importante: una estructura metálica que necesitaba fijarse a una pieza de goma ya no se pegaba a esa pieza. El problema, derivado del cambio en el recubrimiento, resultó ser extremadamente costoso tanto para el cliente como para la empresa, sobre todo, por supuesto, porque la causa no quedó clara durante mucho tiempo. La aplicación de parches puede crear nuevos problemas cuando los parches no se validan cuidadosamente.

La aplicación de parches se puede justificar en algunas situaciones. Por ejemplo, en el desarrollo de software es común añadir código que comprueba si hay un error en particular. Si se produce ese error, el software envía un mensaje de error y detiene el cálculo posterior. Se trata de un parche porque no resuelve el problema real, pero evita que empeore. Y en la fabricación, es común añadir otro paso de inspección cuando existe un problema aún sin resolver para que se puedan extraer productos defectuosos. Este deshierbe aumenta los costos, pero evita pasar las piezas defectuosas. Estas soluciones superficiales son aceptables si se cumplen varias condiciones. En primer lugar, los parches deberían aliviar gran parte del daño aunque no aborden la causa. Segundo, deben ser lo suficientemente sólidos como para no romperse más tarde. Y en tercer lugar, deberían tener una relación costo-beneficio mejor que otras soluciones. El costo clave aquí no son los dólares sino el tiempo de ingeniería.

Con esas excepciones, la aplicación de parches es destructiva. Las tasas de solución disminuyen y aumenta el número de problemas ocultos. (Vea la exposición «Los efectos del síndrome de extinción de incendios»). Los nuevos problemas que ha creado la aplicación de parches, y los antiguos que no ha podido resolver, actúan cada vez más, hasta que una gran parte de los problemas entrantes son en realidad viejos que regresan. El entorno del ingeniero se vuelve cada vez más caótico, lo que dificulta la realización de experimentos y la identificación de problemas. En algunos casos, la capacidad de la organización para resolver problemas colapsa por completo y el rendimiento general cae en picado.² En ese momento, es posible que la alta dirección deba tomar medidas drásticas, como subcontratar gran parte del trabajo, cerrar y empezar de nuevo, o aportar una infusión masiva de ayuda externa. Estos cambios suponen una gran pérdida de dinero y tiempo de gestión. E incluso cuando los ejecutivos intervienen, a veces empeoran la lucha contra incendios al abordar solo la crisis actual sin arreglar sus causas más profundas. Afortunadamente, hay formas de evitar llegar a un punto tan crítico.

Los efectos del síndrome de extinción de incendios

Puedes prevenir incendios

Hay varias formas de eliminar la extinción de incendios. Se pueden clasificar libremente en tres categorías: tácticas, estratégicas y culturales.

Métodos tácticos.

Los métodos tácticos se pueden poner en práctica rápidamente sin realizar cambios políticos de alto nivel. Aunque algunos de los métodos son culturalmente difíciles en las empresas estadounidenses, muchos son fáciles de aplicar una vez que una empresa reconoce los peligros de la lucha contra incendios.

Añada solucionadores de problemas temporales.

Cuando el ritmo de los nuevos problemas aumenta, la contratación de personal temporario es una buena solución a corto plazo. Los departamentos de extinción de incendios, del tipo real, hacen llamamientos a los bomberos de las áreas vecinas para hacer frente a los incendios más grandes. En alta tecnología, la mayoría de las empresas de discos duros han aprendido a enviar ingenieros de desarrollo de los Estados Unidos directamente a sus fábricas asiáticas cuando empiezan a fabricar un nuevo producto. Estos solucionadores de problemas adicionales aportan una experiencia crucial porque a menudo han visto problemas relacionados durante la creación de prototipos. Además, esta práctica crea un poderoso incentivo: los ingenieros estadounidenses aprenden rápidamente que la aplicación de parches a los problemas en el desarrollo genera más problemas durante la aceleración, dejándolos en Asia durante más tiempo.

Hay inconvenientes para los trabajadores temporales, por supuesto. En primer lugar, solo son eficaces cuando el exceso de carga de trabajo es esporádica en lugar de crónica. En segundo lugar, sacar a los solucionadores de problemas de otras partes de la organización corre el riesgo de incendiar esas áreas. En tercer lugar, los trabajadores temporales a menudo no están familiarizados con la situación.

Cierre las operaciones.

Se ha dicho antes, pero una onza de prevención vale más que una libra de curación. Cuando el número de problemas sea demasiado grande, cierre las operaciones hasta que se hayan resuelto todos. O bien, permita que un nuevo problema entre en la cola solo cuando se elimine uno antiguo. Las organizaciones en las que la lucha contra incendios no forma parte de la cultura lo hacen instintivamente durante la puesta en marcha del producto. Algunos centros de desarrollo de Hewlett-Packard cierran una línea piloto durante el resto del día una vez que un cierto número de problemas está atrasado porque hasta que se resuelvan esos problemas, no hay una base de referencia estable para detectar y resolver problemas adicionales. Pocas empresas tienen la fortaleza de limitar el tamaño de la cola durante las operaciones normales.

Realizar triage.

Otro enfoque para limitar la cola es hacer deliberadamente lo que sucederá de todos modos: admitir que algunos problemas no se resolverán. La técnica de triaje, tomada de la medicina militar, controla la cola regulando la entrada. En lugar de dejar que los problemas se pongan en cola indefinidamente, o que se abren paso a través de la cola solo para resolverlos esporádicamente, decida si destinar recursos a un problema cuando surja por primera vez. Esta técnica es difícil desde el punto de vista organizativo. Es mucho más fácil decirle a la gente: «Vamos a resolver tu problema tan pronto como podamos» y delegarlo a alguien que está sobrecargado de trabajo, que decir: «Hemos decidido que tu problema no es crítico, así que no vamos a solucionarlo».

Métodos estratégicos.

Los enfoques estratégicos de lucha contra incendios tardan más en implementarse que los métodos tácticos, pero dan sus frutos en una variedad de proyectos y durante largos períodos. Incluso si no eliminan completamente la extinción de incendios, aumentan el número de problemas resueltos. Los primeros cambios que mencionamos se centran en el diseño del producto, pero también tienen un gran impacto en la fabricación.

Cambiar las estrategias de diseño.

El diseño de nuevos productos ha recorrido un largo camino en la última década. En algunas industrias, las empresas han aumentado la uniformidad de los diseños a lo largo de generaciones y productos. Esto ha reducido el número de problemas de diseño dentro y entre generaciones de productos, así como los cambios y, por lo tanto, los problemas en la fabricación. La uniformidad se puede mejorar aún más mediante diseños modulares, que permiten mejorar una sección de un producto sin cambiar mucho a otras.

Por ejemplo, las empresas de discos duros solían tener equipos separados en generaciones sucesivas de unidades, lo que daba lugar a diseños en los que incluso los tornillos cambiaban con cada producto. Pero poco a poco adoptaron el concepto de «plataforma». Ahora, la capacidad de una unidad se puede duplicar cambiando solo los cabezales, los medios y el firmware, y sustituyendo los chips de procesamiento de señal más recientes y rápidos de la tarjeta de circuito. El nuevo diseño se fabrica casi exactamente igual que el anterior, y los problemas se concentran en las nuevas áreas. Seagate, por ejemplo, puede transferir algunos productos a la fabricación trasladando temporalmente solo unos pocos ingenieros de desarrollo a la fábrica; hace cinco años, comúnmente se necesitaban 20 o más.

Exaturice algunas partes del diseño.

Las empresas de la industria automotriz han pasado al diseño de «caja negra»: especifican solo las características de un subsistema, incluidos su tamaño, peso, requisitos de energía y rendimiento. El subcontratista que construye el subsistema determina la mejor manera de alcanzar los objetivos, incluidas las tecnologías que se van a utilizar. Si bien es posible que el número total de problemas no disminuya, muchos se eliminan del equipo de diseño central.

Resolver clases de problemas, no problemas individuales.

A veces es posible agrupar problemas aparentemente diversos, determinar un conjunto de causas subyacentes y luego aprender sobre esas causas Una vez que se comprenden, resolver los problemas individuales suele ser sencillo.

Un ejemplo de clases problemáticas proviene de la industria de los semiconductores. Cuando se fabricaron por primera vez los circuitos integrados, la mayoría de los circuitos tuvieron que desecharse debido a defectos. Las empresas desarrollaron códigos para describir las fallas en función de las pruebas que fallaron los circuitos. Cuando las pérdidas debidas a un código en particular eran altas, un equipo intentaba averiguar por qué. Poco a poco se hizo evidente que muchos problemas individuales eran causados por partículas que caían sobre las superficies de las obleas y arruinaban los circuitos. Por lo tanto, los «defectos causados por partículas» eran una clase problemática. Cambió la atención de los ingenieros de varios códigos de fallo específicos a un problema bien definido: aprender de dónde provenían las partículas y cómo deshacerse de ellas.

Finalmente, las empresas rediseñaron las instalaciones de fabricación, convirtiéndolas en «salas limpias» donde los filtros de aire eliminan las partículas. A medida que los circuitos se hacen más pequeños, las partículas cada vez más pequeñas se vuelven problemáticas. Otro avance se produjo cuando los ingenieros se dieron cuenta de que la gente traía partículas a las salas blancas. De nuevo, se trataba de una clase problemática: «contaminación de las personas». Las empresas resolvieron muchos problemas de contaminación a la vez exigiendo a los trabajadores que se vistieran con prendas especiales y prohibiendo el uso de maquillaje y otros recubrimientos para la piel.

Determinar las clases de problemas requiere un compromiso deliberado, extenso y sostenido con la resolución formal de problemas. Una empresa debe correlacionar información de diferentes partes de la organización durante largos períodos de tiempo, desarrollar modelos científicos que permitan un mayor nivel de comprensión de los procesos y llevar a cabo experimentos controlados en la fábrica. Estos son exactamente los tipos de actividades a largo plazo que la lucha contra incendios expulsa.

Utilice líneas de aprendizaje.

Las líneas de aprendizaje son líneas de producción que se ejecutan para maximizar la resolución de problemas reales. A diferencia de las líneas piloto, que utilizan equipos y operadores especiales, las líneas de aprendizaje utilizan materiales estándar para fabricar productos reales para los clientes. Por lo tanto, están expuestos a todas las vicisitudes del resto de la fábrica, como lotes de materiales defectuosos, máquinas poco fiables y operadores descuidados. Se utilizan para recopilar datos, ejecutar experimentos de diagnóstico, depurar procesos y resolver problemas de forma intensiva, especialmente durante la puesta en marcha de la fabricación. A menudo, el rendimiento de las líneas de aprendizaje es el mejor en la fábrica, porque las innovaciones se implementan primero y los problemas se detectan y resuelven rápidamente. Parte del arte de utilizar una línea de aprendizaje consiste en garantizar que refleje fielmente las condiciones de toda la fábrica y que las mejoras se transfieran rápidamente al resto de la planta. Esto se logra al no aislar a los ingenieros en la línea de aprendizaje. Todos los ingenieros deberían poder utilizar la línea de aprendizaje como laboratorio de investigación.

Desarrolle más solucionadores de problemas.

Uno de los éxitos del movimiento TQM es que los no ingenieros han sido capacitados para resolver problemas sencillos. Aunque no son tan rápidos ni tan informados como los ingenieros, los técnicos y otros pueden liberar recursos para problemas difíciles al manejar muchos de los más mundanos.

Métodos culturales.

Los cambios culturales requieren cambios en la mentalidad de toda la organización y en el comportamiento de los altos directivos. El trabajo extra en las organizaciones, incluso aquellas que no suelen combatir incendios, ocasionalmente generará presión para comenzar a combatir incendios. En estos momentos, la cultura de resolución de problemas de la organización es fundamental. Si los gerentes están demasiado alejados de los problemas para ver las consecuencias, y si el sistema de recompensas favorece a los bomberos, entonces comenzará el círculo vicioso de la lucha contra incendios. Evitar esto depende de la cultura de los gerentes medios y superiores. Sugerimos las siguientes pautas.

No toleres los parches.

La importancia de este punto ya se ha discutido, pero su aplicación requiere apoyo en todos los niveles de gestión. En Intel, por ejemplo, los gerentes del CEO en adelante tienen una amplia experiencia en la resolución de problemas de línea y pueden distinguir un parche de una solución real. Si los subordinados descubren que las soluciones apresuradas vuelven y los muerden, hablando organizativamente, evitarán parches.

No presione para cumplir con los plazos a toda costa.

Tales objetivos siempre favorecen la lucha contra incendios. En cambio, sé flexible con respecto a los plazos. Medir los proyectos de desarrollo por el número de problemas pendientes. La mayoría de las empresas miden los «problemas abiertos» y los problemas descubiertos después del lanzamiento del producto, y muchas fábricas buenas tienen listas y medidas precisas de los problemas sin resolver. Si esta lista sigue siendo la misma o aumenta durante más de un mes después de la introducción de un producto, la organización está en modo de extinción de incendios.

No recompenses la lucha contra incendios.

En la mayoría de las organizaciones estadounidenses, el héroe es el que desata los mayores incendios. Pero, ¿dónde estaban estos héroes cuando empezaron los problemas? ¿Por qué no intervinieron antes, antes de que los problemas crecieran tanto? Las empresas deberían recompensar a los gerentes que no tienen muchos incendios que apagar y que practican la prevención a largo plazo y la resolución sistemática de problemas.

Creación de una organización de resolución de problemas

En los entornos empresariales altamente dinámicos actuales, las tareas clave de los responsables son innovar, mejorar y hacer frente a lo inesperado. Lo «inesperado» adopta la forma de problemas cuyas soluciones pueden abrir la puerta a la innovación y a la mejora. Visto desde este punto de vista, los gerentes tienen mucho en común con los ingenieros, y son igualmente propensos a combatir incendios.

Entonces, ¿cómo se transforma una organización de lucha contra incendios en una organización de resolución de problemas? Debe reconocer que el síndrome de extinción de incendios que se perpetúa a sí mismo no es una respuesta inherentemente irracional a las situaciones de manejo de alta presión. Su génesis, más bien, es un conjunto de reglas y comportamientos que parecen razonables pero que realmente provocan la extinción de incendios a largo plazo. Una organización no solo debe abandonar estas prácticas aparentemente lógicas sino también adoptar técnicas que, al principio, se sonrojan, parecen irracionales.

Curar el síndrome de extinción de incendios no es fácil. La cultura organizacional establecida y la lógica miope suelen ir en contra de ello. El manejo que cree que las personas trabajan más duro bajo presión agrava la afección. Pero vale la pena sacar a tu empresa del modo de extinción de incendios porque la extinción de incendios agota a tus mejores trabajadores; no importa cuánto trabajen, no pueden apagar todos los incendios. El riesgo obvio, aunque extremo, de extinción de incendios es que la organización tendrá que retirar una línea de productos o cerrar una planta que se ha vuelto ineficaz. El riesgo menos obvio pero igual de importante es que los mejores solucionadores de problemas de la organización se harten y se vayan. Crear una organización que resuelva problemas es difícil, pero los beneficios son claros y la elección es inequívoca.