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Dejar de basar el pago en las revisiones de desempeño

Cortar el enlace a la compensación es la clave para retroalimentación honesta.
Dejar de basar el pago en las revisiones de desempeño

Si su empresa es como la mayoría, intenta impulsar un alto rendimiento colgando dinero frente a las narices de los empleados. Para implementar este concepto, te sientas con tus informes directos de vez en cuando, los evalúas en función de su rendimiento y les das calificaciones, lo que ayuda a determinar sus bonificaciones o aumentos.

Qué sistema tan terrible.

Las revisiones de desempeño vinculadas a la compensación crean una cultura orientada a la culpa. Es bien sabido que refuerzan la jerarquía, socavar la colegialidad, trabajan en contra de la resolución cooperativa de problemas, desalientan las conversaciones directas y se politizan con demasiada facilidad. Son contraproducentes y desmoralizantes para todos los interesados. Incluso los que tienen un alto rendimiento sufren, porque cuando su salario se encuentra en la parte superior del rango salarial, sus supervisores tienen que dejar de darles aumentos, independientemente de sus logros.

Así que en Lear, un Fortuna 500 compañías, probamos algo diferente.

En 2010, sustituimos las revisiones anuales de desempeño por sesiones trimestrales en las que los empleados hablan con sus supervisores sobre su trabajo pasado y futuro, centrándose en adquirir nuevas habilidades y mitigar las debilidades. Llevamos el cambio a nuestros 115 000 empleados en 36 países, algunos de los cuales tenían culturas muy diferentes a las de nuestra base estadounidense.

Las sesiones de revisión trimestrales no tienen relación con las decisiones sobre la remuneración. Ninguna. Los empleados podrían haber sido escépticos al principio, así que para llevar el punto a casa, dejamos caer los aumentos individuales anuales. En cambio, ajustamos los salarios solo de acuerdo con los cambios en los mercados locales.

Espera, espera, espera, dices. ¿Qué pasa con el papel de las revisiones vinculadas a la compensación en la erradicación de la mediocridad, la motivación de los empleados y el aumento del rendimiento? ¿Qué pasa con la necesidad legal de crear rastros impresos de revisiones negativas para justificar los despidos de los malos resultados?

Creemos que las revisiones de rendimiento tradicionales hacen poco para motivar a las personas. La forma de impulsar un alto rendimiento es a través de la retroalimentación honesta que los empleados y gerentes escuchar de verdad. Piensa en las últimas evaluaciones de rendimiento que recibiste y realizaste: ¿Alguien realmente escucha algo, excepto si ha cumplido sus objetivos y es elegible para recibir sus bonificaciones completas? ¿Alguien se siente libre de decir algo sobre las deficiencias del jefe?

Hemos descubierto que nuestro nuevo sistema mejora enormemente el proceso de retroalimentación. Los supervisores y empleados dicen que las sesiones son menos estresantes y más productivas que las anteriores revisiones de desempeño. Los gerentes se sienten más cómodos dando feedback sin temor a que los empleados se quejen de las críticas, y las discusiones tienden a centrarse menos en los logros específicos y más en las habilidades de las personas, que son tan fundamentales para el rendimiento general de la empresa. Al eliminar las preocupaciones sobre el dinero y el estatus, hemos liberado a los empleados para que se relajen y escuchen lo que sus gerentes tienen que decir, y viceversa. Aunque es demasiado pronto para ver algún impacto en la estado de resultados, ha habido un aumento notable de la colegialidad.

Es cierto que algunos de nuestros gerentes nos dicen que se preguntan si están haciendo lo suficiente para motivar a los que tienen un alto rendimiento. Pero creemos que la perspectiva de promoción es suficiente, y otorgamos premios especiales a algunas personas cada año por logros técnicos extraordinarios.

En cuanto a las inquietudes legales relacionadas con los despidos, hemos confirmado la experiencia de muchos gerentes de recursos humanos de que los rastros de evaluación formales en papel suelen hacer más daño que bien al caso de una empresa.

Cuando insto a otras empresas a hacer lo que hemos hecho, no hago la recomendación a la ligera. Sé que la cultura de la evaluación de desempeño está profundamente arraigada. Un reciente encuesta descubrió que solo el 1% de las empresas estadounidenses han rechazado las reseñas tradicionales, y la mayoría de ellas parecen ser start-ups o sin fines de lucro. No pudimos encontrar ninguna otra gran empresa que lo hubiera hecho.

La razón por la que las empresas se aferran a esta tradición, por supuesto, es su ansiedad por el alto rendimiento. Conozco al menos a un ejecutivo que trató de desechar reseñas basadas en el pago en su organización. El equipo directivo aplastó la idea, para que Wall Street no piense que los altos directivos no se tomaban en serio la idea de ser una «empresa de alto rendimiento».

En algunos casos, los ejecutivos de recursos humanos son los más firmes defensores del mantenimiento del antiguo sistema. Después de todo, los procesos formales de los empleados son el pan y la mantequilla de RRHH, y la idea de desecharlos es casi impensable. Incluso si los ejecutivos reconocen las deficiencias de las revisiones de desempeño, a menudo creen que la solución consiste simplemente en diseñar mejores formularios de evaluación.

Pero los formularios no son el problema. Lo que convierte las reseñas en un juego de culpas es el vínculo a la compensación. Si separa ese enlace, estará en camino de crear un sistema de revisión que pueda abrir los canales para recibir comentarios reales en toda la organización.


Escrito por
Tom DiDonato




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