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Dejándolo todo en el campo

Muchas personas hacen que la observación sea difícil de ejecutar una puesta en marcha de tecnología de rápido crecimiento, y tienen razón. Pero la parte más difícil no está ampliando la tecnología y el modelo de negocio. Está creciendo sus propias capacidades como líder. Tuve una experiencia muy modesta en realidad dirigiendo un negocio cuando llegué a eBay, en 1999. La mayoría de […]
Dejándolo todo en el campo

Muchas personas hacen la observación de que es difícil dirigir una startup tecnológica de rápido crecimiento, y tienen razón. Pero lo más difícil no es ampliar la tecnología y el modelo de negocio. Está haciendo crecer tus propias capacidades como líder.

Tenía una experiencia muy modesta en dirigir un negocio cuando llegué a eBay, en 1999. La mayor parte de la gestión que había realizado había sido de grupos funcionales dentro de las organizaciones, por ejemplo, como CFO de Disney Store. Había estado seis meses como CEO de Reel.com, la ahora desaparecida supertienda de películas que Amazon superó cuando se expandió más allá de los libros. Pero no estoy seguro de que la experiencia haya contado; es difícil afirmar que una empresa que gastó 40 millones de dólares en marketing para vender 40 millones de dólares en DVD haya sido realmente un negocio.

Pero Meg Whitman estaba dispuesta a arriesgarse conmigo. Conocí a Meg por primera vez en Disney, donde me contrató para el grupo de planificación estratégica. Ella pintó una imagen muy convincente del potencial de eBay, y rápidamente desarrollé un punto de vista de que como negocio, eBay era tan bueno como Reel.com era malo. Me uní a la compañía para administrar una nueva unidad de «servicios» y dos informes directos, uno de los cuales pronto se marchó para iniciar una franquicia de Baja Fresh. Pero esperaba que el crecimiento creara mayores oportunidades.

¡Y lo hizo siempre! eBay estaba en modo de hipercrecimiento. En 2000 Meg lo dividió en dos divisiones y me puso a cargo de eBay Norteamérica. Luego, en 2005, pasé a la cabeza de PayPal, que eBay había adquirido recientemente, durante su período de hipercrecimiento. Siete años después de unirme a eBay y dirigir a una persona, administraba a más de 5.000 personas.

El descubrimiento más importante que hice en este proceso fue que crecer con el negocio requería la adquisición rápida de habilidades completamente nuevas. La mejor analogía que tengo es la deportiva: empecé como jugador y rápidamente tuve que convertirme en entrenador, y luego en director general, antes de convertirme en comisario de liga.

Sin embargo, es difícil aprender nuevas habilidades cuando grupos cada vez más grandes de personas te observan cometer los errores estúpidos que son inevitables en cualquier proceso de aprendizaje. La mejor manera de responder a esta realidad es considerar ese escrutinio como un activo valioso. Ordeñe toda la información que puedas de ella. Aproveche esas evaluaciones de 360 grados y aprenda de sus colegas y de los informes directos. Encuentra un mentor que te guíe. Y contrate a un entrenador para que te ayude a resolver tus problemas y desarrollar las habilidades que necesitas. Mi amigo John Donahoe fue quien me presentó este último concepto: observó que si un atleta de clase mundial como Tiger Woods (recordemos, esto fue hace muchos años) tenía entrenadores de swing y fuerza, ¿por qué los directivos deberían ir solos?

Si un atleta de clase mundial utiliza un entrenador para mejorar, ¿por qué los directivos deberían hacerlo solos?

Convertirse en un gran líder exige una enorme autoconciencia. Requiere comprender cómo los demás te experimentan, te perciben y te responden. Es un viaje intensivo. He descubierto que estas son las claves del éxito: ganas de aprender y mejorar, voluntad de ser vulnerable y compartir debilidades y fortalezas, y una disposición a ser responsable con tu organización de las deficiencias que estás trabajando arduamente para mejorar.

Una cosa que hizo este proceso de aprendizaje particularmente difícil fue que, aunque puede ser gratificante desarrollarme como mánager, me pareció más divertido ser jugador. Recuerdo haberle dicho a Scott McNealy de Sun al final de mi mandato en eBay que me estaba volviendo más eficaz pero que me divertía menos a medida que el negocio alcanzaba escala. Su respuesta fue como: «Idiota, ¿no te das cuenta de eso? tu trabajo es hacer lo peor para que todo el mundo más en la empresa puede ser productivo y feliz?»


Escrito por
Jeff Jordan




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