Deja que la respuesta se ajuste al escándalo

Una guía paso a paso para adaptar su respuesta de crisis.

Deja que la respuesta se ajuste al escándalo
Resumen.

Reimpresión: R0912J

Un escándalo en toda regla puede causar una gran agitación en la empresa, incluso si la organización no tiene la culpa. Las crisis se extienden fácilmente más allá de los autores originales y se extienden a otras empresas a lo largo de la cadena de valor, y a aquellas que están separadas de la cadena que se asemejan a los culpables de alguna manera central. Por ejemplo, los escándalos de productos lácteos, alimentos para mascotas y fabricación de juguetes en China durante los últimos años han hecho que muchos consumidores sospechen a todos los productos chinos.

Basándose en más de 10 años de investigación, los profesores de marketing Tybout y Roehm han desarrollado un marco para elaborar respuestas correctas y oportunas a los escándalos. En ellos se describen cuatro pasos importantes: evaluar el incidente, reconocer el problema, formular una respuesta estratégica e implementar la respuesta. Los enfoques más efectivos se calibran cuidadosamente según las características de la marca, la naturaleza del evento y el grado de culpabilidad aparente de la empresa. Pueden minimizar el daño a la marca e incluso, en ocasiones, brindar a las empresas oportunidades de profundizar las conexiones con los clientes.

Por ejemplo, el fabricante de software antivirus Trend Micro reaccionó eficazmente después de que una actualización de software defectuosa inmovilizara los ordenadores de los clientes. En una hora y media, la empresa eliminó el archivo problemático de su sitio web y servidores de actualización, amplió su personal de atención al cliente y celebró una conferencia de prensa para disculparse con los clientes y describir cómo se estaba abordando el problema.


La idea en resumen

  • Un enfoque general de la gestión de escándalos no funcionará. Hay demasiados ángulos desde los que pueden surgir escándalos.
  • Una respuesta eficaz es aquella que se ha calibrado según las características de la marca, la naturaleza del evento y las partes a las que se culpa.
  • Los autores ofrecen un marco de cuatro pasos (evaluar el incidente, reconocer el problema, formular una respuesta, implementar la respuesta) para elaborar reacciones correctas.

Cuando los productos fallan o las empresas se comportan de forma negligente, las percepciones de los clientes y las decisiones de compra se verán afectadas negativamente. Los ejecutivos lo entienden. Pero es mucho más probable que se vean sorprendidos por lo trascendentales que pueden ser las réplicas de una situación escandalosa y cuán variados pueden ser los grados de culpa entre los jugadores involucrados.

Consideremos el escándalo de la industria láctea de China a finales de 2008. La leche contaminada, la fórmula infantil y otros materiales alimenticios enfermaron a casi 300.000 personas y provocaron la muerte de varios bebés. melamina se había añadido a la leche en un intento de aumentar su contenido aparente de proteínas. Inicialmente se pensó que los productos del Grupo Sanlu, con sede en Shijiazhuang, líder del mercado en el segmento lácteo económico de China, eran la fuente de los problemas. Pero pronto quedó claro que una intrincada red de actores había contribuido —algunos a sabiendas— a lo que la Organización Mundial de la Salud consideró una de las mayores crisis de seguridad alimentaria de los últimos tiempos.

Los productores lecheros, al sentir la presión financiera derivada del aumento de los costos de los piensos para el ganado y los límites de precio de la leche, cambiaron a un menor grado de alimentación, lo que llevó a una leche de menor calidad que no cumplía con los estándares de proteínas de las grandes lecherías. Los distribuidores, intentando eludir estas pautas de contenido y vender el producto inferior, añadieron la melamina, una sustancia que puede imitar a las proteínas pero que es peligrosa para el consumo humano y animal. Varias lecherías, a su vez, permitieron negligentemente la distribución de productos lácteos contaminados. Todo esto se vio ayudado por una supervisión laxa de los funcionarios chinos de control de calidad y de los funcionarios del gobierno local. Finalmente, las empresas manufactureras globales como Heinz, Mars y Unilever se convirtieron en cómplices involuntarias al fabricar y distribuir alimentos que llevaban los ingredientes lácteos envenenados.

Es evidente que los escándalos pueden extenderse fácilmente más allá de los autores originales y afectar a otras empresas de la cadena de valor. También pueden afectar a empresas ajenas a la cadena de valor que se consideran similares a los presuntos culpables. Por ejemplo, el escándalo de los productos lácteos y los recientes escándalos de alimentos para mascotas y fabricación de juguetes han dejado en la mente de muchas personas todos Productos chinos sospechosos.

Con tantos ángulos desde los que pueden producirse los escándalos, y con tantos niveles posibles de responsabilidad percibida por infracciones, desde accidentales hasta negligentes e intencionales, un enfoque general para manejarlos simplemente no funciona. Aunque las directrices generales para la gestión de crisis ofrecen un punto de partida útil, las respuestas más efectivas se calibran cuidadosa y sistemáticamente según las características de la marca, la naturaleza del escandaloso suceso y el grado de aparente culpabilidad de la empresa. Minimizan el daño a la marca e incluso, en ocasiones, ofrecen a las empresas oportunidades de profundizar las conexiones con los clientes demostrando preocupación y atención.

Un marco para gestionar los escándalos

Basándonos en más de 10 años de nuestra propia investigación, así como en estudios de otros, hemos desarrollado un marco de cuatro pasos que permite a los ejecutivos elaborar respuestas correctas y oportunas a los escándalos. Ofrece a los gerentes una forma sistemática de medir si deben actuar de inmediato o sentarse tranquilos y esperar a que se despeje el aire.

Paso 1: Evaluar el incidente.

Un escándalo ocurre cuando un evento o acción percibida negativamente gana notoriedad entre una audiencia relevante. No todos los acontecimientos negativos se convierten en escándalos. La probabilidad de un escándalo público en toda regla, que necesita una respuesta igualmente pública, aumenta cuando el incidente es sorprendente, vívida, emocional o pertinente para un atributo central de la empresa o la marca. Aplicando estos criterios, los gerentes de la cadena de suministro lechera china podrían haber anticipado que la noticia de los productos lácteos contaminados se convertiría en una crisis. El escándalo recibió una amplia cobertura en la prensa porque un gran número de enfermedades y varias muertes infantiles tocaron una fibra emocional y porque un beneficio fundamental de los productos lácteos, la nutrición saludable, se vio comprometido.

Por el contrario, si el incidente es nada sorprendente, difícil de retratar de una manera vívida y emocional, o tangencial a la empresa o a la marca, la reputación puede salir relativamente ilesa y la empresa puede hacer las paces directamente con las partes afectadas en lugar de responder públicamente. En 2003, por ejemplo, altos funcionarios de Boeing y un empleado de aprovisionamiento de la Fuerza Aérea de los Estados Unidos estuvieron involucrados en un escándalo de corrupción. Boeing ofreció a la empleada de la Fuerza Aérea Darleen Druyun un puesto en sus filas ejecutivas mientras ella supervisaba el arrendamiento de 20.000 millones de dólares de aviones cisterna. Tras una investigación, Druyun confesó haber establecido condiciones contractuales que favorecían a su futuro empleador y compartir información sobre la oferta de Airbus con Boeing. Druyun y el CFO Boeing en ese momento, Michael Sears, fueron multados y sentenciados a penas de cárcel, confinamiento comunitario y servicio comunitario. Sin embargo, el incidente provocó poca ira pública, probablemente porque tales conflictos de intereses se consideran comunes, sin duda nada por lo que preocuparse.

El efecto de derrame.

El buen comportamiento de una empresa no garantiza la protección contra el escándalo. Los daños pueden producirse por desbordamiento de otras empresas, en particular las que se perciben como similares en los atributos centrales del escándalo. Cuando Vioxx se vinculó a un riesgo cardiovascular elevado y Merck se vio obligado a retirarlo del mercado en 2004, Pfizer buscó capitalizar el escándalo posicionando a su inhibidor de la COX-2, Celebrex, como una alternativa más segura. Sin embargo, muchos médicos percibieron que el problema de Vioxx está relacionado con la clase (asociado con los inhibidores de la COX-2) en lugar de ser específico de un fármaco. Como resultado, Celebrex sufrió junto con Vioxx, mientras que los analgésicos de otras clases no se vieron afectados. Mientras tanto, la diferencia en un atributo de escándalo parece ofrecer a las empresas protección contra el derrame. En 2005, cuando supuestamente se encontró un dedo cortado en un plato de chile Wendy’s, los competidores no recibían ningún golpe, porque el menú era exclusivo de esa cadena de restaurantes.

El efecto rebote.

Cuando un escándalo se extiende de una empresa a otra, la actitud del público hacia el delincuente original puede volverse más favorable. Tal como lo ven los consumidores, ¿por qué penalizar a la empresa perpetradora por un comportamiento que puede estar más extendido? (Irónicamente, rara vez son tan magnánimes con la víctima del derrame). En consecuencia, el daño a la marca de Mattel debido al uso no autorizado de pintura con plomo en juguetes producidos en China se mitigó con la observación pública de que otros fabricantes de juguetes —y empresas de otras industrias— han experimentado problemas similares y les resulta muy difícil supervisar todos los aspectos de la fabricación. en ese país.

La mentalidad de los clientes.

A menudo hay una enorme brecha entre las percepciones de los directivos y los consumidores de un evento potencialmente escandaloso. (Vea la exposición «Cuidado con la brecha»). El conocimiento profundo del negocio anima a los gerentes a ser analíticos a la hora de evaluar la situación y tienen intereses vested que les llevan a interpretar los datos de forma optimista. El conocimiento del negocio por parte de los clientes es algo limitado, por lo que tienden a reaccionar más emocionalmente y a interpretar los acontecimientos de forma más cínica. Cuando los ejecutivos no entienden la mentalidad de los clientes, su respuesta a una situación problemática puede avivar las llamas del escándalo. Tal fue el caso cuando Intel razonó que una falla computacional en su chip Pentium tendría poca importancia para los consumidores, porque la probabilidad de error era remota y los fallos solo se producirían cuando los usuarios realizaban cálculos muy complejos. Los consumidores adoptaron un punto de vista diferente: vieron el defecto como símbolo de mala calidad y presentaron una demanda colectiva. En última instancia, Intel retiró el chip a un costo de 475 millones de dólares.

Esto puede parecer obvio, pero es fundamental que las empresas vean los incidentes individuales desde la perspectiva del cliente. Para ello, deben convocar a un equipo ejecutivo de gestión de crisis cuidadosamente diseñado y altamente motivado, que pueda infundir algo de realidad en la etapa de evaluación del escándalo. La membresía del equipo, que puede estar preordenada en gran medida para ahorrar un tiempo precioso cuando se produce una interrupción, podría incluir al CEO, el asesor legal, los jefes de funciones como finanzas y operaciones, la persona de RR.PP. más importante de la firma y el vicepresidente de la división corporativa que experimenta el problema. A medida que se asignan roles, a algunas de estas personas se les deben dar responsabilidades que fomenten la visión de la situación desde una perspectiva externa. Por ejemplo, durante Jack in the Box E. coli En 1993, Linda Lang, quien posteriormente se convirtió en CEO de la corporación, fue incorporada al equipo de crisis y se le encargó analizar las consecuencias del desastre con respecto a los franquiciados.

Paso 2: Reconoce el problema.

Si la dirección llega a la conclusión de que es probable que la empresa se vea afectada por un escándalo, debe reconocer inmediatamente el problema, expresar su preocupación por las partes perjudicadas y describir las medidas que la empresa está tomando para investigar y evitar más daños.

La velocidad es importante: Jack in the Box retrasó los comentarios durante varios días después de la E. coli brote vinculado a sus hamburguesas. A raíz del escándalo, las acciones de la empresa matriz perdieron el 30% de su valor, la Comisión de Bolsa y Valores suspendió temporalmente la negociación de las acciones, se entablaron demandas en nombre de cientos de clientes enfermos, así como de franquiciados que vieron caer sus ventas, y dentro de los tres años siguientes al todos los restaurantes Jack in the Box en Colorado estaban cerrados. La empresa tardó años en recuperarse por completo. La cadena no regresó a Colorado hasta 2007.

Jack in the Box retrasó sus comentarios durante varios días después de la E. coli brote, y la empresa tardó años en recuperarse.

Por el contrario, cuando la defectuosa actualización del software antivirus de Trend Micro inmovilizó los ordenadores de los clientes, Akihiko Omikawa, vicepresidente de Japón, respondió rápidamente. En una hora y media, la empresa había eliminado el archivo defectuoso de su sitio web y servidores de actualización, amplió su personal de atención al cliente y celebró una conferencia de prensa para disculparse con los clientes y describir cómo se estaba abordando el problema. Hoy en día, las empresas inteligentes no solo monitorean la web y las redes sociales en busca de escándalos incipientes, sino que también utilizan estas plataformas para reconocer las preocupaciones de los clientes y mantener informadas a las personas.

Aunque es necesario un reconocimiento prompt, es igualmente importante que se reserven detalles específicos para el siguiente paso de la respuesta, cuando la empresa comprenda mejor lo que realmente sucedió. En la década de 1990, Perrier dañó su credibilidad al dar una explicación inmediata de los informes de benceno en su agua, una explicación que posteriormente se descubrió que era incorrecta.

Para evitar este peligro, los portavoces de la compañía deben limitar sus primeros comentarios a describir cómo se investiga el problema, y los ejecutivos deben demostrar que están haciendo todo lo posible para evitar daños mayores a medida que se desarrollan los hechos. Por ejemplo, mientras se llevaba a cabo la investigación sobre las intoxicaciones por Tylenol, Johnson & Johnson detuvo la producción y retiró 31 millones de botellas del producto. Funcionarios corporativos aparecieron en programas de televisión como 60 minutos y Nightline, expresando su horror por la tragedia; J&J anunció una recompensa de 100.000 dólares por la captura del «Asesino de Tylenol»; y la empresa estableció líneas telefónicas gratuitas para clientes y miembros de los medios de comunicación.

Paso 3: Formular una respuesta estratégica.

Después de dar una reacción inmediata pero mesurada y tener los hechos del problema subyacente firmemente en la mano, el equipo sénior debe elaborar una respuesta estratégica al escándalo. La estrategia más eficaz dependerá de varios factores, entre ellos, si la alegación es falsa o verdadera.

Alegaciones falsas.

Si se demuestra que una alegación es falsa, la empresa debe emitir una denegación contundente. Eso es lo que hizo Wendy’s una vez que el incidente del dedo en el chile fue expuesto como un ardid del cliente. «La policía ha llevado a cabo una investigación, ha presentado cargos y ha realizado un arresto. Creemos que es una señal clara de que hemos sido reivindicados», dijo entonces un portavoz de la cadena de comida rápida.

La negación también es un arma poderosa cuando una empresa es víctima inocente de un derrame. Después de que estallara el escándalo de Jack in the Box, otras compañías de comida rápida que vendían hamburguesas habrían sido bien aconsejadas para tranquilizar a los clientes de que obtenían y cocinaban su carne picada de manera diferente.

Pero las negaciones deben ser llevadas a cabo con cuidado: si una empresa emite una cuando no se ha producido un desbordamiento, puede experimentar un efecto boomerang, es decir, la negación podría levantar la sospecha misma de que tenía la intención de corregir. Si Burger King (que no sirve chili) hubiera respondido al escándalo de Wendy’s insistiendo en un comunicado de prensa que un evento similar no podría ocurrir en Burger King debido a sus cuidadosos procedimientos de control de calidad, los consumidores podrían haberse preguntado por qué la cadena estaba tan a la defensiva, y concluyeron que Burger King’s de hecho, probablemente faltaban procedimientos de control de calidad.

Alegaciones verdaderas.

Si un presunto delito resulta ser cierto, abordarlo es más complicado y normalmente implicará alguna combinación de explicación, disculpa, compensación y castigo. La mezcla precisa de estos elementos depende en gran medida del grado de cálculo percibido detrás de las malas acciones: ¿Fueron intencionales, negligentes o accidentales?

Examinemos el papel de varios actores en el escándalo de los alimentos para mascotas de 2007, que tiene trágicos paralelos con la debacle lechera de 2008. Al menos 1.950 gatos y 2.200 perros murieron de insuficiencia renal, supuestamente tras consumir alimentos para mascotas que contienen melamina. Xuzhou Anying Biologic Technology Development Company, un proveedor chino de gluten de trigo utilizado en los alimentos, parecía haber intencionalmente inyectó melamina en el gluten para pasar las inspecciones químicas del contenido de proteínas. Menu Foods, fabricante privado canadiense de alimentos para mascotas que utilizaba gluten adulterado, desconocía la contaminación, pero no negligente por no haber probado rigurosamente sus productos y por su lenta respuesta a los informes iniciales de enfermedades de las mascotas. La empresa esperó al menos 10 días después de recibir los primeros informes confirmados para iniciar una investigación; pasaron otros 14 días antes de emitir un retiro del mercado. Por último, empresas como Kroger y Procter & Gamble, que habían contratado a Menu Foods para producir productos alimenticios para mascotas vendidos bajo sus marcas comerciales y que no tenían motivos para sospechar que la calidad de sus productos estaba comprometida, accidentalmente se asoció con la crisis.

Menu Foods no sabía que había usado gluten adulterado en sus alimentos para mascotas, pero fue negligente al no probar rigurosamente sus productos.

Cuando la conexión de una empresa es accidental, las disculpas sinceras pueden ser todo lo que se necesita. En consecuencia, Procter & Gamble publicó anuncios de Iams y Eukanuba expresando su profundo pesar de que estas marcas estuvieran asociadas con el escándalo. En casos de negligencia, es posible que se requiera una compensación financiera para apaciguar a los afectados. Menu Foods puede haber calculado mal en su intento de compensar su negligencia. La compañía tardó en ofrecer una compensación por los gastos y pérdidas que experimentaban los dueños de mascotas, lo que llevó a las personas a tomar el asunto en sus propias manos. Los clientes presentaron una demanda que resultó en un acuerdo de 24 millones de dólares en mayo de 2008.

Cuando la participación en un escándalo resulta de acciones que se perciben como intencionales, el público puede pedir un castigo formal a los responsables: la pérdida de empleos, por ejemplo, o incluso la cárcel. A pesar de que una inspección del gobierno chino encontró melamina en las instalaciones de Xuzhou Anying Biologic, el gerente de la compañía negó cualquier participación en el escándalo. El gobierno respondió cerrando el negocio y deteniendo a su gerente, acciones que los afligidos dueños de mascotas estadounidenses probablemente consideraban justificadas a la luz de las acciones deliberadas de la compañía.

Al formular una respuesta estratégica, los ejecutivos pueden querer interpretar las reacciones de los clientes y cuantificar los posibles costos de deserciones y demandas de partes que creen que es injusta. Al igual que en los pasos anteriores de este proceso, meterse en la cabeza de los clientes es la mejor manera de corregir el rumbo cuando se produce un escándalo.

Paso 4: Implementa tácticas de respuesta.

Una vez que la alta dirección haya decidido un enfoque básico para hacer frente al escándalo, es posible que se solicite a especialistas en marketing y comunicaciones que ayuden al equipo a descubrir cómo implementar la estrategia. Las preguntas críticas en esta etapa: ¿qué cuestiones deben abordarse y con qué nivel de detalle? ¿Quién debería dar la respuesta y con qué tono?

Las respuestas a estas preguntas deben basarse no solo en la esencia del escándalo sino también en la percepción de los clientes de cómo la marca les ayuda a alcanzar ciertos objetivos. Se considera que algunas marcas ayudan a los consumidores a alcanzar los objetivos de «promoción», que están relacionados con los logros y los logros. Por ejemplo, la gente patrocina a JetBlue para realizar sus aspiraciones de viaje de una manera asequible pero relativamente lujosa. Otras marcas tienen objetivos de «prevención», lo que ayuda a los consumidores a evitar malos resultados. Los productos de software antivirus y de seguridad de Internet de Trend Micro, por ejemplo, afirman proporcionar a las empresas la protección más completa, porque fue pionera en soluciones antivirus centralizadas para puertas de enlace, sistemas de correo electrónico y servidores de archivos.

Si una marca cumple un objetivo de promoción, es probable que un escándalo evoque tristeza y decepción, y un deseo entre los clientes de obtener información «general» de portavoces que puedan hablar estratégicamente sobre lo que debería haberse hecho para lograr un resultado más favorable. En febrero de 2007, los problemas relacionados con el clima paralizaron las operaciones de JetBlue y quedaron varados a miles de pasajeros. El principal comunicador en la respuesta de la empresa fue el entonces CEO David Neeleman, quien adoptó un tono apropiadamente moderado y apologético. UNA Declaración de derechos del cliente se creó para garantizar experiencias positivas a los viajeros de JetBlue, incluso en caso de retrasos de vuelos futuros aparentemente inevitables. Los mensajes se enmarcaron de manera arrolladora, centrándose en los cambios operativos y en las políticas de los clientes, en lugar de poner énfasis en detalles minuciosos. Desafortunadamente, estas tácticas de mensajería dirigidas al objetivo se vieron socavadas por el retraso inicial de la empresa en reconocer el problema, lo que demuestra la importancia de gestionar los cuatro pasos del proceso de respuesta para que una marca se recupere con éxito.

Después de que miles de clientes quedaran varados, la mensajería dirigida de JetBlue se vio socavada por el retraso en reconocer el problema.

Si una marca cumple un objetivo de prevención, entonces el escándalo puede prompt ansiedad y nerviosismo, junto con el deseo de obtener información granular de un portavoz que tenga conocimiento específico sobre lo que debería no se han hecho, es decir, cómo se podría haber evitado el resultado negativo. En el escándalo de Trend Micro, por ejemplo, el vicepresidente ejecutivo de Japón, que conocía de primera mano los elementos del fracaso que deben evitarse en el futuro, apareció en televisión para dar respuestas directas y específicas a las preguntas del público. También se envió una carta a 100.000 clientes corporativos en la que se detallaban y explicaban cuidadosamente las mejoras del proceso que servirían para evitar futuros accidentes.• • •

En estos mercados inciertos, las condiciones son propicias para que haya más escándalos corporativos, no menos, y eso a pesar de los escrupulosos esfuerzos de las empresas por ser más transparentes en sus palabras y hechos. A medida que los directivos luchan por recuperarse de la recesión global, su enfoque en reducir costos aumenta la probabilidad de tomar atajos. Las potentes tecnologías de redes significan que un mayor número de personas escucharán y reaccionarán ante un escándalo, y lo harán con mucha más rapidez que en la era de la comunicación en general. Esto, combinado con el gran énfasis de las empresas en el desarrollo de asociaciones estratégicas y la externalización de sus tareas empresariales no esenciales, hace que sea más difícil que nunca para los altos ejecutivos controlar los comportamientos fuera de la empresa.

En un entorno así, los ejecutivos no pueden confiar en medidas preventivas para protegerlos de los daños causados por el escándalo. Deben estar preparados para responder, lo que significa tener un equipo ejecutivo de crisis preparado, un presupuesto de contingencia reservado para responder a las crisis y, como hemos esbozado, un plan sólido para resolver los matices del escándalo específico.

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