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Deja de tratar de complacer a todos

No puedes decir que sí a todo todo el tiempo.
Deja de tratar de complacer a todos

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Muchos de nosotros estamos familiarizados con el concepto de Llegar a Sí, una estrategia de negociación icónica desarrollada por el profesor de Harvard Roger Fisher y otros. Para muchos gerentes, sin embargo, el desafío cotidiano más difícil es «llegar a no», que es lo que llamamos el proceso para acordar qué no para hacer.

«Llegar a no» es un problema clásico de gestión porque la gran mayoría de nosotros tendemos a aceptar solicitudes y asignaciones sin filtrarlas primero por lo que es posible, lo que es urgente y lo que es menos prioritario. En una época en la que se nos anima a ser «jugadores de equipo» y responder a los colegas, puede parecer contrario a intuitivo o incluso egoísta alentar a los gerentes a decir no más a menudo, pero eso es exactamente lo que muchos necesitan hacer. Si bien decir que sí a cada misión puede complacer inicialmente a los ejecutivos superiores, normalmente deja a la gente demasiado estresada e inundada de trabajo, muchas de las cuales terminan medio terminadas u olvidadas. A la larga, nadie es feliz.

En una empresa de medios con la que trabajamos, por ejemplo, el equipo ejecutivo sénior desarrolló una estrategia de tres años para adelantarse al entorno mediático cada vez más digital y social. Asignaron diferentes partes de la misma a los gerentes intermedios que tenían conocimientos relevantes, experiencia y responsabilidad organizacional. Dada la importancia de este trabajo, todos estos gerentes aceptaron sus tareas. Pero como no dejaron nada más de sus planchas, todo el esfuerzo estratégico era similar a un electivo después de la escuela — algo en lo que se tuvo que trabajar una vez que todo el trabajo regular se completara — y no se logró mucho.

Del mismo modo, una empresa de tecnología contrató a un nuevo presidente para una de sus regiones para impulsar el crecimiento de las ventas locales. Una vez que llegó, una docena de líderes diferentes, desde marketing hasta IT hasta I+D, la invitaron a reunirse con sus equipos. Mientras tanto, el CEO seguía pidiéndole que volviera a la sede central para actualizar el equipo de liderazgo corporativo. Después de seis meses de decir sí a cada reunión, el viaje constante había empezado a cobrar su precio. Ella tenía una comprensión mucho mejor de la empresa, pero no había progresado en absoluto en el objetivo de crecimiento.

En ambas empresas, los gerentes se estaban preparando para el fracaso tratando de complacer excesivamente. En la compañía de medios, nadie iba a rechazar una asignación estratégica clave, especialmente con la participación de directivos y directivos sénior; sin embargo, no había manera de llevar a cabo estos proyectos sin detener muchos otros trabajos. Un enfoque más productivo podría haber sido que uno o más de los directivos intermedios sobrecargados superaran la conspiración del silencio organizando una reunión con el jefe de estrategia, el CEO y otros ejecutivos sénior. Como grupo, podrían haber hablado sobre el dilema común que todos estaban enfrentando y consideraron quitar algo de sus placas o cambiar las líneas de tiempo.

En la firma tecnológica, la nueva presidenta quería complacer a todos sus electores, así que llenó sus primeros seis meses con reuniones, sin dejar tiempo para abordar su desafío más importante. Como alternativa, ella podría haber establecido un «presupuesto de calendario» para ella desde el principio, con el compromiso de pasar sólo una cierta cantidad de tiempo lejos de la región, y una cantidad de tiempo concentrada en el desafío del crecimiento. Entonces habría tenido una buena razón para posponer algunos de los viajes y reuniones de «conocerte» hasta que tuviera un plan sólido para abordar sus problemas comerciales más importantes.

Lo que vale la pena recordar es que aprender a «llegar a no» es fundamental tanto para su éxito como para el de su empresa. La eficacia organizacional requiere compensaciones. Los gerentes son responsables de abordar cuáles hacer cuando se reparte las nuevas asignaciones. No son responsables de agradar a todos. Por ejemplo, si un nuevo proyecto estratégico se convierte en la máxima prioridad, los administradores deben preguntar qué compensación se debe hacer para adaptarlo. Y es importante participar en estos diálogos regularmente.

La otra lección clave es recordar es que está bien plantear preguntas y retroceder a las tareas y solicitudes, incluso si se siente algo aterrador, como cuando respondes a personas poderosas. Por ejemplo, podría preguntar a los líderes superiores si una nueva asignación tiene prioridad sobre algún otro proyecto que ya está en su plato y, de ser así, cómo debe informarle a la gente sobre el cambio de tiempo y el cambio de recursos. También puede preguntar cómo encaja el nuevo proyecto con la estrategia más amplia y las prioridades de la organización. Y puede formar equipo con colegas para plantear estas preguntas. Es posible que los líderes de alto nivel no hayan pensado en todos los escenarios, así que criarlos probablemente no será visto como una insubordinación o tratando de salir del trabajo extra, sino más bien un enfoque constructivo para explorar lo que hay que hacer.

Seguro que es más fácil decir «sí» a corto plazo; pero asumir una tarea para la que no tiene el ancho de banda, o que comprometan otros objetivos clave, no hará que nadie se sienta bien con usted a largo plazo, y no ayudará a su organización a alcanzar sus objetivos. Es por eso que «llegar a no» es un desafío tan crítico para dominar.


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