Deja de sabotear tu fuerza de trabajo

Sus procesos pueden estar socavando sus intentos de construir una cultura de alto rendimiento.
Pare de sabotar sua força de trabalho
Pare de sabotar sua força de trabalho
Resumen.

El gran experimento de trabajo desde casa (WFH) del año pasado nos ha dado a todos la oportunidad de reexaminar cómo trabajamos y rediseñarlo para mejor. Mientras que algunas organizaciones remotas recientemente están simplemente recreando la oficina en línea, los gerentes deberían aprovechar esta oportunidad para cambiar algunas dinámicas improductivas del lugar de trabajo. Comienza enfatizando la importancia de la comunicación asíncrona: cuando seamos capaces de alejarnos de la hiperrespuesta, podemos cultivar más tiempo en un trabajo profundo y significativo. Empoderar a las personas para tomar decisiones y reducir la frecuencia de las reuniones y los procesos de aprobación burocráticos innecesarios. Busque la alineación de la fuerza con los roles al contratar, porque esto no solo configura a las personas para el éxito inmediato, sino que también crea un bucle de retroalimentación positiva motivador. Las culturas de alto rendimiento no solo sacan lo mejor de nuestra gente, sino que atraen a las mejores personas al redil, dando a las organizaciones una ventaja competitiva significativa.


El ochenta y cinco por ciento de los empleados no están comprometidos en el trabajo, según Gallup. Los desajustes entre las fortalezas y los valores, la falta de desarrollo personal, la gestión de mando y control, el trabajo a nivel superficial y las culturas resistentes al cambio de gran intensidad de procesos juegan un papel en la separación.

Y esto fue ante la pandemia forzada más de la mitad de los trabajadores altamente calificados del mundo a pasar a distancia, donde la desconexión física puede deteriorar aún más la participación.

A medida que las líneas entre el trabajo y el hogar se han vuelto más borrosas, la gente ha sido trabajando más horas, a pesar de que «tres a cuatro horas de trabajo profundo continuo e ininterrumpido cada día es todo lo que se necesita para ver un cambio transformador en nuestra productividad y nuestras vidas», según Cal Newport, autor bestseller de Trabajo profundo: reglas para el éxito centrado en un mundo distraído.

Nuestro gran experimento de trabajo desde casa (WFH) nos puede ofrecer la oportunidad de volver a visitar cómo trabajamos y lo rediseñamos para mejor. Considere lo siguiente:

Comunicación asíncrona

Matt Mullenweg, CEO de Automattic — la compañía que impulsa el 35% de los sitios web del mundo — sabe una o dos cosas sobre el trabajo remoto. Su equipo de 1.170 empleados está completamente distribuido. Para que una fuerza de trabajo remota funcione sin problemas, Mullenweg subraya la importancia de la comunicación asíncrona: volver a la gente cuando nos convenga en lugar de en tiempo real. Eso se debe a que cuando somos capaces de alejarnos de la hipercapacidad de respuesta, creamos culturas construidas alrededor de la comunicación por lotes y escritos. Esto ayuda a los trabajadores del conocimiento a cultivar más tiempo en un trabajo profundo y significativo.

Pero la mayoría de las nuevas organizaciones remotas son simplemente recreación de la oficina en línea, con un aluvión constante de correos electrónicos, mensajes instantáneos y llamadas consecutivas. Así es como los gerentes pueden cambiar esa dinámica:

Llamado a la acción

  • Valorar el enfoque y los resultados por encima de la capacidad de respuesta.
  • Fomente la lotes de mensajería instantánea y correo electrónico.
  • Siempre que sea posible, por defecto a la comunicación escrita en lugar de reuniones y llamadas.

Procesos mínimos viables

Durante la Segunda Guerra Mundial, la Oficina de Servicios Estratégicos diseñó su Manual de campo de sabotaje simple para infiltrarse y comprometer la productividad de las organizaciones de Axis. Algunos extractos notables del manual:

  • Insista en hacer todo a través de los canales, nunca permita que se tomen atajos para agilizar las decisiones.
  • Cuando sea posible, remitir todos los asuntos a los comités para que los estudien y examinen más a fondo. Intentar hacer que los comités sean lo más grandes posible, nunca menos de cinco personas.
  • Vuelva a referirse a las cuestiones decididas en la última sesión y tratar de volver a abrir la cuestión de la conveniencia de esa decisión.

Se le perdonaría por confundir esto como procedimiento operativo estándar en la mayoría de las organizaciones de hoy.

Se supone que el proceso nos sirve, para ayudarnos a entregar y minimizar el riesgo. Pero, llegado demasiado lejos, sabotea la competitividad, el crecimiento, la productividad y la moral de los empleados.

En su famoso Carta de accionistas de Amazon 1997, Jeff Bezos ilustró la diferencia entre las decisiones de Tipo 1 y Tipo 2:

  • Las decisiones de tipo 1 son apuestas altas, costosas e irreversibles.
  • Las decisiones del tipo 2 son de bajo costo y reversibles.

La mayoría de las decisiones son decisiones de Tipo 2, y deben tomarse rápidamente, pero cuando tratamos casi todas las decisiones como decisiones de Tipo 1, nuestra cadencia se detiene.

Tales trampas culturales se codifican en muchos procedimientos de gobernanza, como las delegaciones de autoridad y las aprobaciones, que mitigan los errores del tipo 2 a expensas del crecimiento a largo plazo.

Por ejemplo, la firma singapurense SingTel ha hecho una miríada de apuestas grandes y audaces, como la adquisición de numerosas startups, que finalmente fracasó debido a las decisiones del Tipo 2 en torno a la gestión y las operaciones de sus adquisiciones. Más recientemente, su servicio de streaming de vídeo Hooq fue liquidado después de sufrir pérdidas por valor de 62,5 millones de dólares. Como Melissa Goh señaló por TechinAsia, «la empresa cuenta con estrictos procesos de aprobación para evitar errores costosos, lo que, teniendo en cuenta todo lo que ha sucedido, es bastante irónico».

¿Cómo pueden los gerentes evitar errores tan costosos en el futuro?

Llamado a la acción:

  • Potenciar a los empleados para tomar decisiones de Tipo 2 por su cuenta.
  • Revise los procesos clave al nivel mínimo necesario para apoyar la innovación y la gestión de riesgos.
  • Disminuya tanto el número de pasos necesarios para hacer las cosas como la frecuencia de eventos como informes y reuniones.

Desarrollo de sí mismo

Como escribí anteriormente para HBR, el aprendizaje y el desarrollo están rotos porque se centra en créditos de educación profesional continua (CPE) en lugar de aprender lo que puede ayudarnos a sobresalir en nuestros roles. Gran parte de lo que se nos enseña es inútil y rápidamente olvidado.

Daniel Pink escribió que la maestría es un motor clave de la motivación intrínseca en Unidad: La sorprendente verdad sobre lo que nos motiva. Si la gente no siente que está aprendiendo algo de valor en el trabajo, es probable que se descontenta y busque pastos más verdes en otros lugares.

Llamado a la acción:

  • Dar a las personas la oportunidad de aprender habilidades que les importan y su papel hoy, en lugar de impartir cursos generales obligatorios.
  • Dé a las personas la oportunidad de aprender sobre temas de su propia elección, no directamente relacionados con su rol actual, pero que pueden posicionarlos para aprovechar las nuevas oportunidades mañana.

Alineación de

Un principio clave de la felicidad es vivir de acuerdo con nuestros valores, que se extiende a las culturas laborales y a las misiones de la empresa. Es imperativo que contratemos a personas que estén alineadas con nuestra misión y cultura. Como Brad Stulberg, autor de Máximo rendimiento, dicho, «el propósito es el mayor potenciador del rendimiento del mundo», y los datos respaldan esto, con Deloitte reportando que las empresas dirigidas a propósito tienen un 40% mayor nivel de retención de empleados.

Llamado a la acción:

  • Definir organización valores que significan algo , más allá de la integridad genérica, la confianza y el trabajo en equipo, y contratar a personas que comparten estos valores fundamentales y que realmente creen en la misión de la organización.

Alineación de fortalezas

Es noble abordar nuestras debilidades, pero cada uno tiene nuestras propias disposiciones para sobresalir en ciertas áreas. Como Tom Rath, autor de Basado en fortalezas Liderazgo, lo dice, los grandes líderes conocen sus fortalezas. «Si te concentras en las debilidades de las personas, pierden la confianza», escribió. Gallup Research también descubrió que somos seis veces más propensos a estar comprometidos en el trabajo cuando jugar a nuestras fortalezas, y tres veces más propensos a reportar una excelente calidad de vida.

Llamado a la acción:

  • Busque la alineación de la fuerza con los roles al contratar, porque esto no solo configura a las personas para el éxito inmediato, sino que también crea un bucle de retroalimentación positiva motivador.
  • Automatice y externalicen cualquier función rudimentaria, orientada al proceso y de bajo riesgo para liberar tiempo para que las personas puedan aplicar lo mejor posible.

Implementar cambio

En lugar de establecer otro comité y dar un vistazo colectivo en su organización, tome medidas para alinear su fuerza de trabajo para un futuro productivo.

Llamado a la acción:

  • Obtenga la participación de los responsables de la toma de decisiones mediante el encuadre de los cambios en torno al ahorro de costos y a la retención de empleados.
  • Designe uno o varios proyectos pequeños para probar estos cambios organizativos.
  • Utilice éxitos tempranos para generar creencia e interés genuino en toda la organización. Comparta aprendizajes con otros equipos y continúe aprovechando el impulso. Como La Primera Ley del Movimiento de Isaac Newton afirma, un objeto en movimiento permanece en movimiento.

Las culturas de alto rendimiento no solo sacan lo mejor de nuestra gente, sino que atraen a las mejores personas al redil, dando a las organizaciones una ventaja competitiva significativa. Es hora de dejar de sabotear nuestras organizaciones y personas y empezar a servirles.


Escrito por
Steve Glaveski



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