Deja de sabotear tu capacidad de innovación

Evita estas trampas psicológicas.
Pare de sabotar sua capacidade de inovar
Pare de sabotar sua capacidade de inovar

Los innovadores pueden ser sus peores enemigos, descarrilados por rasgos personales, como la confianza y el optimismo, que son esenciales para la creatividad pero que pueden ser tóxicos cuando se los lleva al extremo, y por emociones como el miedo, la duda, el arrepentimiento y la frustración, que son típicas al probar algo nuevo pero que pueden paralizarse con demasiada facilidad o destruir los esfuerzos empresariales. Y aunque abundan los consejos prácticos sobre cómo innovar, es más difícil encontrar orientación en profundidad para superar estos desafíos mentales. Los autores se basan en entrevistas, vídeos y discursos publicados para describir los obstáculos encontrados por algunos empresarios de alto perfil e iluminar los caminos por los que avanzaron. Exploran tácticas prácticas para superar el miedo a empezar, la frustración de los contratiempos, el exceso de creatividad y la tendencia a entrar en hipervelocidad. Los innovadores deben ser conscientes de sus formas habituales de pensar y comportarse, argumentan los autores. Así armados, pueden pedir retroalimentación o tutoría para obtener ayuda para convertirse en una versión más hábil de sí mismos.


En 1974, a un joven ingeniero de Kodak llamado Steven Sasson se le asignó una tarea aparentemente de bajo riesgo: ver si había algún uso práctico para un invento reciente capaz de convertir la luz en datos. Construyó un dispositivo que podía capturar imágenes y mostrarlas digitalmente en una pantalla y se lo presentó con entusiasmo a sus jefes. Pero hizo un error táctico: facturó la nueva tecnología como «fotografía sin película». Ese posicionamiento chocó con la razón de ser misma de su público, ejecutivos cuyas carreras dependían de la venta y el procesamiento de películas, casi garantizando una respuesta tibia. En lugar de aprovechar una ventaja en el mercado de consumo, Kodak se mantuvo durante casi dos décadas, momento en el que varios competidores estaban disputando el espacio del mercado.

¿Por qué Sasson hizo un lanzamiento tan defectuoso? Se dejó llevar por el entusiasmo por su invento. Más tarde dijo: «Nunca se me ocurrió que estuviera en desacuerdo con la misión fundamental de la empresa durante los últimos 100 años».

Innovadores como Sasson pueden ser sus peores enemigos, descarrilados por rasgos personales, como la confianza y el optimismo, que son esenciales para la creatividad pero pueden ser tóxicos cuando se los lleva al extremo, y por emociones como el miedo, la duda, el arrepentimiento y la frustración, que son típicas cuando se intenta algo nuevo, pero también pueden hacerlo. detiene o destruye fácilmente un esfuerzo.

Después de haber entrevistado y estudiado a cientos de innovadores exitosos y fracasados, hemos aprendido que muchos no aprecian y, por lo tanto, luchan por manejar obstáculos psicológicos como estos. Y aunque abundan los consejos prácticos sobre cómo innovar, desde el pensamiento de diseño hasta las metodologías lean start-up y sprint, es más difícil encontrar una orientación detallada sobre cómo superar los desafíos mentales involucrados.

En lo que sigue, nos basamos en entrevistas, vídeos y discursos publicados para describir los obstáculos encontrados por algunos empresarios de alto perfil e iluminar los caminos por los que avanzaron.

El miedo a empezar

El miedo puede golpear en cualquier momento, pero puede ser particularmente pronunciado al contemplar cruzar el umbral de pensar a hacer. Es casi seguro que perseguir tu idea implica riesgos: para tus ahorros, tu reputación, tu carrera. Jeff Bezos ha recordado haberle dicho a su gerente del fondo de cobertura D.E. Shaw sobre su noción de vender libros en línea. «Creo que sería una mejor idea para alguien que no lo hizo ya tenga un buen trabajo», respondió su jefe. Para Bezos, ese comentario destiló el dilema: ¿Debería poner en peligro su comodidad, estatus y seguridad actuales por la incierta perspectiva de ganancias futuras? Al enfrentar dudas similares, las siguientes tácticas pueden ayudar.

Consulta a tu yo futuro.

Las personas están programadas para evitar decisiones arriesgadas ampliando las consecuencias negativas que podrían derivarse. Una lupa especialmente potente es lo que se llama arrepentimiento futuro: Imaginamos la autorrecriminación que sentiremos si nuestra empresa sale mal. El deseo de evitar ese sentimiento fomenta el conservadurismo, pero puedes contrarrestarlo. En lugar de centrarte en el dolor que acompañaría a un esfuerzo fallido, imagina cómo te sentirás años después si juegas a lo seguro y dejas de lado tu idea.

Bezos luchó durante un par de días antes de encontrar una manera productiva de enmarcar su decisión. Se imaginó a sí mismo como un anciano reflexionando sobre su vida. «¿Me arrepentiría de dejar esta empresa?» se preguntó a sí mismo. «Pensé: Cuando tenga 80 años, no voy a pensar en eso; ni siquiera lo voy a recordar. Pero… sé con certeza que tengo esta idea, y si no lo intento, me voy a arrepentir. Tan pronto como lo pensé de esa manera, supe que tenía que intentarlo». Al proyectarse hacia el futuro, Bezos probó el arrepentimiento existencial que proviene de elecciones que van en contra de nuestras convicciones o necesidad de crecimiento.

Deja que el miedo sea profesor.

Para agravar los temores sobre lo que estás renunciando, también puedes preocuparte por las probabilidades de éxito. Podrías cuestionar la viabilidad de tu idea, tu capacidad para desarrollarla o tu capacidad de irrumpir en un mercado establecido o influir en una industria madura. Tales temores pueden cristalizar en un presentimiento generalizado que puede paralizarte. Una táctica común para gestionarlos es suprimirlos y seguir adelante sin importar. Sin embargo, las investigaciones muestran que al hacerlo, es posible que se pierdan señales de alerta importantes. El miedo no es solo una fuerza inhibidora; puede ser un maestro poderoso, que indica que estás mal equipado o mal informado. Por lo tanto, identificar el origen de tu angustia es fundamental para abordarlo.

Como Bezos se comprometió a seguir con su aventura, estaba plagado de temores de que fracasara. Le dijo a sus padres que había un 70% de posibilidades de que no recuperaran su dinero inicial. Confiaba en la solidez de su idea, habiendo analizado rigurosamente el panorama y determinado que los libros eran los productos más viables para vender en línea, pero estaba menos seguro de tener los conocimientos necesarios para ejecutarla con éxito. Se dio cuenta de que podía aumentar sus posibilidades asegurando el acceso a un rico grupo de talentos tecnológicos y a una amplia variedad de libros, por lo que se trasladó a Seattle, hogar de Microsoft y a solo unas horas en coche del mayor distribuidor de libros de los Estados Unidos. Sus temores lo llevaron a resolver de antemano desafíos técnicos y logísticos clave.

Por el contrario, Bill Gates tenía una gran confianza en su capacidad para ejecutar la idea que se convertiría en Microsoft, pero tuvo que superar dos responsabilidades personales: la introversión y la apariencia juvenil. Así que cuando presentó su software (aún por escribir) a los fabricantes de la computadora kit Altair, haciendo la llamada desde su dormitorio de Harvard, se presentó como Paul Allen, su socio comercial no oficial y de dos años mayor. Gates sabía que si el cliente mostraba interés, más extrovertido y maduro Allen tomaría la reunión. Años más tarde, Allen le dijo al Harvard Gazette, «Tenía la barba en marcha y al menos parecía un adulto, mientras que Bill aún podía pasar por un estudiante de segundo año de secundaria». Aunque Gates y Allen más tarde se cayeron, Gates ha dicho que entrar en su asociación fue la mejor decisión de negocios que tomó.

Una vez que hayas identificado el origen de tus temores, puedes buscar información o socios para compensar tus deficiencias en términos de competencia o credibilidad o ambas cosas.

La frustración de los contratiempos

Probablemente hayas escuchado el adagio sobre aprender del fracaso. Pero como ha enfatizado el decano Shepherd de la Universidad de Indiana, el proceso no es automático: requiere un esfuerzo consciente y disciplina. Estos pasos pueden guiarte.

Disecciona tu fracaso.

El problema del fracaso, más allá de lo obvio, es que genera emociones negativas que impiden el aprendizaje: negación, ira, desesperación y autoculpa. Los innovadores son especialmente propensos a esos sentimientos porque se identifican tan estrechamente con sus proyectos. Para evitar esa trampa, comienza por diseccionar tu fracaso. Exactamente qué salió mal y por qué? ¿Qué premisas eran falsas? ¿Cuáles son las verdaderas?

Jimmy Wales estaba muy frustrado en 2000 por el progreso similar al caracol de su primera empresa de enciclopedia en línea, Nupedia. Él y su editor jefe, Larry Sanger, asumieron que «necesitaba ser superacadémico, o la gente no confiaría en él». De hecho, las entradas estaban a la par de las publicaciones académicas, pero también lo era el ritmo de producción. «Gasté unos 250.000 dólares para conseguir los primeros 12 artículos durante el proceso», ha dicho Wales. Finalmente decidió investigar el problema escribiendo una entrada él mismo. Se dio cuenta de que el sistema de revisión por pares era increíblemente engorroso para sus contribuyentes, que no estaban remunerados. En ese momento Gales entendió que su plan inicial no funcionaría. Fue el primer paso para aceptar su decepción y encontrar un camino a seguir.

Enfréntate a tu dolor de frente.

Como innovador, experimentarás grandes decepciones, reversiones o rechazos como amenazas para tu sueño y tu ego. Para hacer frente a esas pérdidas profundamente sentidas, nuestro colega del IMD George Kohlrieser propone un proceso de tres pasos basado en la investigación realizada con miles de ejecutivos. Primero requiere llevar el dolor a la conciencia: poner un nombre a lo que sientes y discutirlo con tu familia, amigos y otras personas para darle sentido. Eso te ayudará a dar los dos pasos siguientes: aceptar y luego soltar la pérdida, y tomar medidas en una nueva dirección.

Poco después de la reveladora experiencia de Gales con Nupedia, él y Sanger crearon un sitio web de enciclopedia independiente impulsado por software wiki, tecnología que permite a varias personas trabajar interactivamente en borradores. En solo dos semanas llegaron 600 inscripciones. Los contribuyentes no eran autoridades reconocidas y no había forma de controlar la calidad de sus presentaciones. «Si hubiera atado mi ego al diseño original… me habría detenido», ha dicho Wales. Pero debido a que ya estaba medio resignado a pasar de Nupedia, pudo cambiar de marcha. Así nació Wikipedia.

Rechazo de reencuadre.

Cuando James Dyson, inventor de la aspiradora que lleva su nombre, presentó su producto a las principales marcas de aspiradoras, esperaba que aprovecharan la oportunidad de obtener la licencia de la primera barredora sin bolsa. Pero recibió el mismo tipo de reacción helada que Sasson había recibido de sus jefes en Kodak, y por una razón similar: la nueva tecnología se veía como una amenaza para el modelo de negocio de las empresas, por el cual los clientes pagaban por las máquinas una vez y por las bolsas de forma regular. Dyson reformuló los rechazos, centrándose en lo que las empresas no había dijo: No habían ofrecido ninguna razón convincente para rechazarlo. «Si me hubieran dado una muy buena razón, entonces me habría puesto nervioso», ha recordado.

Dyson finalmente licenció su diseño a una empresa japonesa sin historia en aspiradoras y, por lo tanto, sin razón para proteger las ventas de bolsas. Comercializó la barredora como un aparato futurista para consumidores de lujo exclusivamente en Japón, bajo la etiqueta G-Force. Las regalías de ese éxito de nicho ayudaron a Dyson a fabricar un producto convencional bajo su propio nombre.

El fracaso puede presentar una oportunidad para un cambio de rumbo. Pero si estás atrapado en tu dolor, es posible que pierdas la oportunidad.

Un exceso de creatividad

La creatividad es, por supuesto, indispensable para la innovación. Pero demasiado puede ser contraproducente. Su apetito por nuevas ideas puede anular la necesidad de mantener el rumbo. «Siempre soy superoptimista con respecto a cada nueva idea», dijo Wales. Cableado, «lo cual es genial, siempre y cuando seas lo suficientemente maduro para poder decir: ‘Estaba muy emocionado por esto hace dos meses y obviamente estaba drogado’».

La creatividad se basa en la curiosidad y la apertura. La curiosidad impulsa tus preguntas y tus sensaciones: la búsqueda de patrones, causalidad y oportunidades, y tus esfuerzos por cerrar la brecha entre lo que sabes y lo que no sabes, pero la curiosidad ilimitada puede llevarte por el mal camino de dos maneras. Es posible que te atraigan por una madriguera de conejo y pierdas de vista tu propósito original. O puede que te quedes sumido en la reflexión, tratando de planificar para cada contingencia.

La apertura a nuevas experiencias e ideas te inspira a preguntar¿Qué pasa si? preguntas y conecta los puntos entre conceptos o dominios no relacionados. Pero un exceso puede hacer que saltes de una idea a otra o te bombardee con detalles irrelevantes. Si te has empantanado en tu esfuerzo principal, puede atraerte con el canto de la sirena de la novedad.

Para garantizar que tu creatividad siga siendo un combustible útil en lugar de una distracción peligrosa, puedes:

Reconoce el momento de mayor peligro.

El mayor desafío para controlar tu curiosidad y apertura surge cuando estás cambiando de la reflexión a la acción, un momento en el que no puedes permitirte distraerte. Esto puede ser una lucha incluso para los empresarios exitosos.

Llévate a Elon Musk. Después de hacer fortuna como empresario de software, fundó SpaceX en 2002, con el objetivo de reducir el costo de los viajes espaciales lo suficiente como para que algún día Marte pudiera ser colonizado. Cuando estaba poniendo en marcha la empresa, pasando a su fase activa, le llamó la atención un proyecto para crear un roadster eléctrico. Invirtió en Tesla, se convirtió en su presidente y dirigió sus esfuerzos de recaudación de fondos. En 2008 era el CEO de dos start-ups que engullían dinero en efectivo. Aunque ambos finalmente se convirtieron en negocios viables, el estrés lo empujó al borde de una crisis nerviosa ese año, y las demandas de duelo de las empresas casi hicieron que ambas compañías se hundieran. «Solo sobrevivimos por poco», ha dicho.

Musk concede que su imaginación hiperactiva es tanto una maldición como una bendición. «Es como una explosión interminable», dijo en La experiencia Joe Rogan, uno que hace que mantener el enfoque en sus dos emprendimientos insignia sea una lucha. «Por lo general, priorizar ha sido por desesperación, no por elección». La conclusión para los innovadores es que la misma curiosidad y pensamiento expansivo que alimentan tu creatividad pueden llevarte a extralimitarte, no solo poniendo en peligro tu empresa sino también cobrando un peligroso peaje personal.

Establece límites a tu participación.

Reconocer la tendencia a dejar que tu creatividad te distraiga es el primer paso para aprovecharla. Puedes contrarrestarlo limitando tu participación en las etapas de prueba e implementación de tu proyecto. Jimmy Wales aprendió que su talento para llegar a nuevas ideas no ayudaba necesariamente a la hora de ejecutarlas. «En términos de ambos… Wikipedia [y] Wikimedia [la fundación matriz], hay un CEO que en realidad dirige las cosas en el día a día», dijo a un entrevistador. «Intento no ser un cuello de botella en ningún proceso».

Gales toma un papel similar con sus otras empresas, como Fandom y WikiTribune, a menudo actuando más como catalizador que como líder tradicional. «Esto me da la libertad de salir a evangelizar», ha explicado. «Son cosas en las que soy bueno: hablar con la gente y hacer que la gente se entusiasme con nuestro trabajo… Eso significa que la mayoría de los dolores de cabeza pertenecen a… personas que son realmente buenas en [ejecución]».

Esto no quiere decir que la creatividad no tenga ningún papel en las últimas etapas de la innovación. Pero debería estar de barril, no en la parte superior.

Contrata un contrapeso.

Otra opción es encontrar un socio que pueda compensar tu exuberancia creativa. Gales contrató a Sanger para proporcionar el pensamiento lineal y el rigor que necesitaban sus proyectos de enciclopedia. Steve Jobs eligió al pragmático tranquilo y consistente Tim Cook como un papel de aluminio para su creatividad desenfrenada.

Por supuesto, no todos los innovadores pueden contratar o promocionar a alguien para que sea un contrapeso. Para aquellos que trabajan en una organización establecida, los intremprendedores, la solución puede ser buscar la perspectiva de un colega. Recordemos que, en su entusiasmo, Sasson se olvidó de dar un paso atrás, analizar su innovación a la luz del modelo de negocio existente de Kodak y adaptar su presentación para ganar el apoyo de sus jefes. Si hubiera equilibrado su entusiasmo con las aportaciones de ventas o marketing, podría haber hecho un discurso mucho más convincente. «Estaba todo listo para responder preguntas sobre cómo funcionaba», ha dicho. «Me hicieron preguntas sobre cuál sería el impacto de esto, cuáles serían las ramificaciones, por qué alguien querría ver su foto en un televisor. … Bueno, realmente no había pensado en nada de eso».

Una aceleración hacia Hyperdrive

La unidad, una mezcla de tenacidad y pasión, es otra cualidad fundamental que se necesita para dar vida a las grandes ideas. Pero al igual que con la creatividad, puedes exagerar.

Demis Hassabis, fundadora de la pionera start-up de IA DeepMind, considera la tenacidad como una apuesta de mesa para los emprendedores. «Hay que atravesar las barreras del dolor para llegar a cualquier lugar útil», ha dicho. La pasión apoya la tenacidad al mantener tu energía en medio de contratiempos y dudas. Pero si no se enreda, puede obstaculizar el pensamiento crítico.

Identifica qué es lo más importante y deja pasar otras cosas.

El impulso ilimitado puede llevarte a persistir con un objetivo sin salida o apuntar a un objetivo inalcanzable. Antes de lanzar DeepMind, Hassabis fundó una empresa de juegos para aprovechar el éxito de Parque temático, de la que había sido el programador principal y codiseñador. Se propuso crear un juego de construcción de nación desde cero, sin retenciones prohibidas. «Quería crear nuevos motores gráficos, nuevos motores de IA… hacer una declaración artística», ha recordado. El resultado, República, tardó el doble de lo esperado, encarnó solo una fracción de la visión original y recibió críticas tibias. Ganaba dinero para su editor pero nunca para Hassabis. «Mordimos demasiado», ha reconocido. «Quieres elegir qué dimensión de la innovación vas a presionar con fuerza».

Comprométete a descansar

La naturaleza inmersiva de la innovación puede distanciarte de la realidad, haciendo que descuides las relaciones estrechas que son importantes fuentes de sustento. Puedes alienar a tu grupo de apoyo personal, lo que Kohlrieser llama tu base segura, ya que tu fervor te hace menos accesible y menos dispuesto a escuchar.

El remedio convencional es tomarse un tiempo para descansar y reflexionar. Pero la intención de hacerlo a menudo se desmorona a medida que aumenta la presión. El futuro beneficios de tomarse un descanso ahora mismo no puede competir con la payoff inmediata de resolver su último problema, un sesgo cognitivo llamado descuentos hiperbólicos. Con el tiempo, puede perder no solo su salud y bienestar, sino también cualquier oportunidad de reorientar su enfoque.

Sabiendo que puede resistirse a «hacer una pausa» cuando más lo necesita, puede comprometerse con anticipación a hacerlo, programar descansos y pedir a otros que lo hagan. En términos más generales, puedes decirle a tu equipo que tu pasión y determinación a veces te sacan lo mejor de ti y pedirles que te brinden la perspectiva y flexibilidad que te inclinas a perder. Confíe en ellos para que le ayuden a cuestionar sus suposiciones, imaginar soluciones alternativas y, posiblemente, girar o reducir sus pérdidas. «Presta atención a los comentarios negativos y solítalos, especialmente a tus amigos», dijo Elon Musk en una charla TED. «Casi nadie hace eso y es increíblemente útil».

. . .

A medida que persigas tu idea innovadora, experimentarás períodos de ansiedad, confusión y desánimo que pueden detener tus esfuerzos. En otras ocasiones, cuando las señales son positivas, es posible que te dejes llevar ciegamente. Nos hemos centrado en innovadores de renombre para demostrar que ellos también deben aprender a hacer frente a estos remolinos de emoción. Deben aprovechar sus mejores cualidades y apuntalar o resolver sus deficiencias.

Sean cuales sean tus propias fortalezas y debilidades, solo puedes manejarlas si sabes cuáles son. La investigación sobre el liderazgo muestra que la falta de autoconciencia no solo significa que las debilidades pueden desviarte del camino, sino que también puede convertir las fortalezas en descarriladores.

Debes ser consciente de tus formas habituales de pensar y comportarte, tus tendencias atípicas y malos hábitos, lo que te da energía y lo que te frustra. Armado con esos conocimientos, puedes pedir retroalimentación o tutoría, para que te ayuden a convertirte en una versión más hábil de ti mismo.

A version of this article appeared in the
November–December 2021 issue of
Harvard Business Review.


  • Cyril Bouquet is a professor of strategy and innovation at IMD.

  • Jean-Louis Barsoux is a term research professor at IMD.

  • Michael Wade is a professor of innovation and strategy at IMD and holds the Cisco Chair in Digital Business Transformation.
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