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Las empresas rutinariamente desperdician su recurso más preciado, el momento de sus principales ejecutivos. Aquí hay siete técnicas que ayudarán a su equipo de administración a tomar decisiones mejores y más rápidas.

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Resumen.

Reimpresión: R0409C

Las empresas malgastan habitualmente su recurso más preciado: el tiempo de sus altos ejecutivos. En una empresa típica, los altos ejecutivos se reúnen para discutir la estrategia solo tres horas al mes. Y ese tiempo se invierte mal en discusiones difusas que ni siquiera pretenden dar lugar a ninguna decisión.

El precio del uso indebido del tiempo de los ejecutivos es alto. El retraso en las decisiones estratégicas lleva a que se pasen por alto el desperdicio y los costos elevados, reducciones de costos perjudiciales, la pérdida de oportunidades de desarrollo de nuevos productos y negocios y malas inversiones a largo plazo Sin embargo, unos cuantos cambios engañosamente simples en la forma en que los equipos de alta dirección establecen las agendas y estructuran las reuniones del equipo pueden marcar una enorme diferencia en su eficacia.

Las empresas eficientes utilizan siete técnicas para aprovechar al máximo el tiempo que sus altos ejecutivos pasan juntos. Mantienen las reuniones de estrategia separadas de las reuniones centradas en las operaciones. Exploran los problemas a través de comunicaciones escritas antes de reunirse, de modo que el tiempo de reunión se utilice únicamente para tomar decisiones. Al establecer las agendas, clasifican la importancia de cada artículo según su potencial para crear valor para la empresa. Buscan poner los temas no solo en la agenda, sino también fuera de ella rápidamente, manteniendo un calendario de implementación claro. Se aseguran de haber considerado todas las alternativas viables antes de decidir el curso de acción. Utilizan un lenguaje y una metodología comunes para tomar decisiones. E insisten en que, una vez que se toma una decisión, se ciñen a ella: que no haya más debate ni un mero cumplimiento a resentimiento.

Una vez que los equipos de liderazgo tengan los conceptos básicos correctos, pueden hacer cambios más fundamentales en la forma en que trabajan juntos. La elaboración de estrategias puede transformarse de una serie de eventos fragmentados e improductivos en un diálogo de gestión racionalizado, eficaz y continuo. En las empresas que lo han hecho, las reuniones de dirección no son un mal necesario; son una fuente de verdadera ventaja competitiva.


La idea en resumen

La mayoría de los equipos de liderazgo dedican solo tres horas al mes a tomar decisiones estratégicas. Esto se traduce en menos de una semana al año. Peor aún, muchos equipos desperdician esas preciosas horas en debates desenfocados y poco concluyentes en lugar de tomar decisiones rápidas y bien informadas.

¿Las consecuencias? Decisiones demoradas que provocan un desperdicio de recursos, oportunidades perdidas y malas inversiones a largo plazo. Una empresa global dedicaba más tiempo cada año a seleccionar su tarjeta navideña que a debatir una estrategia vital para África.

¿Cómo puede su equipo de liderazgo evitar tales trampas? Dedique su tiempo limitado a asuntos que tengan el mayor impacto en el valor a largo plazo de su empresa. Tratar las operaciones por separado de la estrategia. Ponga opciones reales sobre la mesa, evaluando al menos tres opciones viables para cada estrategia. Utilice el tiempo de reunión para tomar decisiones, no solo para discutir, y acuerde lo que se decidió. Y retire los temas de su agenda lo más rápido posible.

¿Tu recompensa? Decisiones estratégicas: mejor y más rápido.

La idea en la práctica

Aplica estas prácticas para aprovechar al máximo el tiempo de tu equipo de liderazgo:

Tratar la estrategia y las operaciones por separado

La celebración de reuniones separadas para cada una evita que las operaciones diarias dominen la agenda de tu equipo y libera tiempo para debates estratégicos sustantivos. Ejemplo:

El consejo de administración del gigante bancario holandés ABN AMRO solía dedicar aproximadamente una hora al mes a la estrategia, y la mayor parte de su tiempo de reunión se dedicaba a detalles operativos cotidianos. Sin embargo, los cambios del mercado requieren un enfoque más estratégico. La junta ahora pasa un poco menos de tiempo juntos, pero dedica mucho más tiempo a la estrategia, normalmente unas 10 horas al mes.

Centrarse en las decisiones, no en los debates

Mejore la calidad y el ritmo de la toma de decisiones de su equipo, por ejemplo, distribuyendo materiales de lectura antes de las reuniones. Especifique por qué los participantes deben leerlos (por ejemplo, solo para información). discusión y debate? toma de decisiones?) Esto prepara a los participantes para dedicar un valioso tiempo de reunión a decidir cuestiones cruciales.

Medir el valor real de cada punto del orden del día

Prioriza los puntos del orden del día de la reunión de acuerdo con el impacto de cada tema en el valor a largo plazo de tu empresa. Aborda únicamente los problemas de alto valor y delega los problemas de bajo valor a niveles organizativos inferiores. Ejemplo:

En Roche, el fabricante suizo de medicamentos y productos de diagnóstico, el CEO Franz Humer creó una «agenda de decisiones» que incluye las 10 oportunidades y problemas más importantes a los que se enfrenta la empresa. Los líderes actualizan periódicamente la agenda cuantificando el valor en juego para cada tema y dedican más de la mitad de su tiempo de reunión a esos diez puntos. Este proceso ha transformado la calidad y el ritmo de la toma de decisiones estratégicas de Roche.

Quite los temas de la agenda rápidamente

Elabore calendarios claros que detallen cuándo y cómo los participantes decidirán cada asunto y quién aprobará la estrategia final. Ejemplo:

En Cardinal Health, distribuidor de suministros farmacéuticos y médicos, los altos directivos se preguntan continuamente: «¿Cuándo se debe tomar esta decisión?» y asegurarse de que lleguen a las decisiones en un plazo predeterminado. ¿Resultados? Menos sobreanálisis y toma de decisiones más rápida.

Poner opciones reales sobre la mesa

Evalúe al menos tres alternativas viables (no solo variaciones menores de un tema) antes de aprobar cualquier estrategia. Esto anima a los equipos a elegir el mejor curso de acción, no solo el más obvio. Al debatir estrategias alternativas, el banco minorista británico Lloyds TSB decidió abandonar los mercados internacionales, ayudando a aumentar su valor de mercado 40 veces entre 1983 y 2001.

Tomar decisiones

Acordar explícitamente lo que se decidió en la reunión. A continuación, especifique los recursos (tiempo, talento y dinero) necesarios para ejecutar la estrategia, así como los resultados financieros que se ha comprometido a entregar.

Unos días antes de la reunión quincenal del equipo directivo de AnyCo, el asistente del CEO envía un correo electrónico pidiendo a los asistentes que envíen los puntos del orden del día. Vuelve un batiburrillo de sugerencias. El director de RRHH quiere poner al día al equipo sobre una desagradable demanda por discriminación por edad que está a punto de ir a juicio. La vicepresidenta ejecutiva de la división empresarial europea quiere discutir las inquietantes tendencias competitivas en su región. El CIO pide unos minutos para revisar los planes de cumplimiento de Sarbanes-Oxley. El gerente de la unidad de negocio más grande de América del Norte necesita presentar una importante propuesta de inversión de capital para un programa de automatización de fábricas. El vicepresidente sénior de marketing tiene que mostrar algunas alternativas para una gran campaña de publicidad impresa. Y el propio CEO quiere iniciar un esfuerzo para renovar el proceso de planificación y presupuestación anual de la empresa.

El asistente crea un borrador del orden del día, enumera los ítems en el orden en que fueron enviados, hace una mejor estimación del tiempo necesario para cada uno y lo ejecuta el CEO. Reordena un poco la agenda, poniendo los puntos operativos de rutina por adelantado para garantizar que la mayor parte de la reunión se centre en cuestiones estratégicas.

Pero cuando la reunión tiene lugar, su plan sale mal. El grupo tiene un largo y prolongado debate sobre el aspecto y la sensación de la campaña publicitaria, y la discusión de Sarbanes-Oxley se convierte en una sesión de quejas sobre el departamento de IT. Los ejecutivos acaban con poco tiempo para dedicarse a los problemas empresariales más profundos. Dan luz verde al plan de automatización de la fábrica después de un examen superficial, para el gran malestar del Oficial Principal de Finanzas. Han aplazado la consideración de la competencia europea para una futura reunión. Y tienen un debate desenfocado y, en última instancia, no concluyente sobre el nuevo proceso de planificación del CEO. Cuando la reunión se interrumpe, una hora más tarde, la gente se va con un humor agrio y cínico, quejándose de otra pérdida de tiempo valioso.

El escenario que acabo de describir se desarrolla regularmente en casi cualquier empresa que puedas nombrar, incluida, probablemente, la tuya propia. Aunque el tiempo es el recurso más escaso de cualquier empresa —después de todo, ninguna cantidad de dinero puede comprar 25 horas al día—, la triste realidad es que pocos equipos ejecutivos de alto nivel administran bien su tiempo. Como veremos en las páginas siguientes, los altos ejecutivos típicos de una empresa pasan menos de tres días al mes trabajando juntos en equipo, y en ese tiempo dedican menos de tres horas a cuestiones estratégicas. Además, según mi experiencia, esas tres horas rara vez se emplean bien: las discusiones estratégicas tienden a ser difusas y desestructuradas, y rara vez están diseñadas para tomar decisiones acertadas rápidamente.

El precio del uso indebido del tiempo de los ejecutivos es alto. Aparte de las frustraciones que sufren los administradores individuales, las decisiones estratégicas demoradas o distorsionadas conducen a un despilfarro que se pasa por alto y a costes elevados, a reducciones de costes perjudiciales y concebidas apresuradamente, a la pérdida de oportunidades de desarrollo de nuevos productos y negocios, y a inversiones a largo plazo deficientes.

Pero, como también mostraré, basándome en las experiencias de los clientes de mi firma, unos cuantos cambios engañosamente simples en la forma en que los equipos de alta dirección establecen las agendas y estructuran las reuniones pueden marcar una enorme diferencia en su eficiencia y eficacia. Y una vez que los miembros del equipo directivo tengan los conceptos básicos correctos, pueden hacer cambios más fundamentales en la forma en que trabajan juntos. La elaboración de estrategias puede transformarse de una serie de eventos fragmentados e improductivos en un diálogo de gestión racionalizado, eficaz y continuo. Para las empresas que lo han hecho, las reuniones de dirección no son un mal necesario; son una fuente de verdadera ventaja competitiva, lo que permite a los altos ejecutivos tomar mejores decisiones y tomarlas más rápidamente.

Cuán valioso es desperdiciado el tiempo

Una limitación muy real para el rendimiento financiero de la mayoría de las empresas es la capacidad de la alta dirección de tomar decisiones acertadas rápidamente. Tanto la calidad como el ritmo son importantes. Obviamente, las malas decisiones tomadas con demasiada rapidez llevarán a acciones que destruirán el valor para los accionistas. Pero las decisiones buenas, incluso buenas, que se toman con demasiada lentitud también pueden deprimir el rendimiento de la empresa. Desafortunadamente, las investigaciones muestran que pocas empresas gestionan el tiempo de los ejecutivos de forma disciplinada o sistemática.

En el otoño de 2003, mi firma, Marakon Associates, colaboró con The Economist Intelligence Unit para llevar a cabo una encuesta entre los miembros del equipo directivo superior (CEO, director de operaciones, CFO, presidentes de unidades de negocio, directores generales, etc.) de 187 empresas de todo el mundo con capitalizaciones de mercado de al menos 1.000 millones de dólares. Queríamos entender cómo estos equipos invierten su tiempo colectivo. Específicamente, queríamos saber cuánto tiempo pasan juntos los altos directivos como equipo y, cuando se reúnen, cómo establecen prioridades, cómo administran el tiempo y qué tan exitosos creen que tienen para tomar decisiones importantes.

A pesar de que las empresas encuestadas compiten en diferentes mercados geográficos y en industrias dispares (desde equipos de telecomunicaciones hasta banca mayorista y alimentos de consumo), los altos directivos fueron notablemente coherentes en sus puntos de vista sobre la eficacia de las reuniones de sus equipos ejecutivos. Nuestros hallazgos respaldan lo que muchos ejecutivos han sospechado durante mucho tiempo, es decir, que dedican demasiado tiempo a discutir temas que tienen poco o ningún impacto directo en el valor de la empresa. Peor aún, sus reuniones a menudo no producen la calidad ni la cantidad de decisiones necesarias para impulsar un rendimiento superior. En concreto, esto es lo que descubrimos.

Los equipos de alta dirección pasan relativamente poco tiempo juntos.

Los ejecutivos de las empresas encuestadas pasaron un promedio de 21 horas al mes juntos en reuniones de equipo directivo. Además, el tiempo que pasaron en una reunión fue relativamente corto, rara vez más de cuatro horas seguidas, y menos en las empresas más grandes cuyos equipos directivos estaban muy dispersos geográficamente. Dada la importancia de las decisiones del equipo superior para el valor de la empresa, es claramente imperativo que se utilice sabiamente un tiempo tan limitado. Lamentablemente, no fue así.

La configuración de la agenda es desenfocada e indisciplinada.

En la mitad de las empresas encuestadas, la agenda de la alta dirección era exactamente la misma de reunión en reunión o ad hoc. De hecho, cuando se les preguntó cómo establecían las prioridades del cumplimiento, la mayoría de los ejecutivos dijeron que estaban impulsados por la crisis del momento («Tenemos un problema de producción en la Unidad A; por lo tanto, este mes centraremos la alta dirección en la Unidad A»); precedente histórico («Cada noviembre revisamos nuestras políticas de recursos humanos»); o igualitarismo («Todos en la sala tendrán su oportunidad de hablar»).

En muchas empresas, el problema se agrava por el hecho de que nadie es explícitamente responsable de gestionar la agenda del equipo directivo. Por lo tanto, el proceso para poner los asuntos importantes ante la alta dirección puede ser ineficiente, incluso descuidado. Una empresa de nuestra muestra, por ejemplo, estableció la agenda de la alta dirección a través de lo que describió como un proceso de «primero en entrar, primero en entrar», en el que (como en nuestro ejemplo hipotético) la secretaria del CEO estableció la agenda agregando temas a medida que los miembros del equipo ejecutivo los llamaban por teléfono. No es de extrañar que demasiados temas terminaran frecuentemente en la agenda y, en consecuencia, el equipo a menudo se quedaba sin tiempo antes de poder abordar temas clave.

Menos del 5% de los encuestados dijo que su empresa tenía un proceso riguroso y disciplinado para concentrar el tiempo de la alta dirección en los temas más importantes. Los resultados son demasiado predecibles. Lo urgente desvía lo importante y las reuniones terminan tarde, frustrando a los miembros del equipo o, peor aún, terminan a tiempo sin tomar decisiones importantes. En efecto, la alta dirección delega muchos de los problemas más importantes de la empresa en niveles inferiores de la organización: en personas mal equipadas para hacer frente a la complejidad subyacente de los problemas y mal situadas para ver las mayores ramificaciones de sus decisiones. Tales decisiones a menudo entran en conflicto, ya que una estrategia elegida por una unidad va en contra de la estrategia elegida por otra, ralentizando la ejecución y socavando el rendimiento.

Se presta muy poca atención a la estrategia.

Probablemente no sea sorprendente, dada la forma en que se establecen las prioridades de cumplimiento ad hoc en la mayoría de las empresas, que la alta dirección dedique menos de tres horas al mes a discutir cuestiones estratégicas (incluidas fusiones y adquisiciones) o a tomar decisiones estratégicas. De hecho, nuestra investigación revela que hasta el 80% del tiempo de la alta dirección se dedica a asuntos que representan menos del 20% del valor a largo plazo de una empresa. En una empresa de servicios financieros globales en nuestra encuesta, por ejemplo, un alto ejecutivo de línea informó que los altos ejecutivos dedicaban más tiempo cada año a seleccionar la tarjeta de vacaciones de la empresa que a debatir la estrategia del banco para todo el continente africano (donde habían realizado importantes inversiones de capital). No son excepcionales: la exposición «Where the Time Goes» ofrece un desglose detallado de cómo un equipo de alta dirección típico pasa su tiempo.

Deja de perder un tiempo valioso

Donde pasa el tiempo

Una empresa global dedicaba más tiempo cada año a seleccionar la tarjeta navideña de la compañía que a debatir su estrategia vital para África.

Las reuniones de alta dirección no están estructuradas para producir decisiones reales.

La mayoría de las reuniones del equipo de liderazgo (más del 65%, según nuestra investigación) ni siquiera se convocan con el propósito de tomar una decisión. Se mantienen para «compartir información», «aportar información» o «discutir en grupo». Las reuniones que sí se centran en la estrategia suelen ser sesiones de lluvia de ideas fuera del sitio, normalmente eventos amorfos que producen pocos resultados tangibles. En consecuencia, muy pocos ejecutivos encuestados (solo el 12%) creían que sus reuniones de alta dirección produjeron decisiones consistentemente sobre cuestiones estratégicas u organizativas importantes.

Cuando las reuniones del equipo de liderazgo producen decisiones, muchas organizaciones tienen dificultades para que se mantengan. Una vez finalizada la reunión y el equipo se disuelve, los participantes suelen quitar interpretaciones muy diferentes de la decisión del grupo. Algunos miembros pueden estar descontentos de que el equipo no haya ido lo suficientemente lejos en su decisión, y trabajan para extender el mandato del grupo en la medida de lo posible en las comunicaciones. Otros pueden ver la decisión del equipo como incompleta o tentativa y comunicar únicamente orientación de alto nivel a los subordinados, retrasando efectivamente la ejecución hasta que la dirección proporcione una dirección más clara. Otros pueden pensar que la decisión del equipo es inapropiada o simplemente errónea. Pueden emitir lo que equivale a un veto silencioso sin transmitir nada a las tropas, obstaculizando (o incluso impidiendo) la ejecución.

Siete técnicas para explotar un tiempo valioso

Por graves que sean, los problemas que he descrito pueden solucionarse. En varias empresas (ABN AMRO, Alcan, Barclays, Boeing, Cadbury Schweppes, Cardinal Health, Gillette, Lloyds TSB y Roche), los ejecutivos han encontrado formas de mejorar el trabajo en equipo en la cúspide. Los líderes dedican su tiempo juntos a abordar los problemas que tienen un mayor impacto en el valor a largo plazo de la empresa. El equipo de alta dirección emplea procesos rigurosos para producir decisiones de alta calidad al ritmo. Como resultado, estas firmas han generado mejores resultados financieros y tasas de crecimiento del valor más altas que sus competidores.

Si bien cada equipo ejecutivo que estudiamos es diferente y enfrenta desafíos diferentes, hemos podido identificar siete técnicas comunes que todos utilizan de alguna forma para gestionar sus agendas y lograr un crecimiento de valor superior. Para aprovechar al máximo el tiempo limitado que la alta dirección pasa juntos cada año, los ejecutivos de las empresas más exitosas:

Tratar las operaciones por separado de la estrategia.

La revisión del rendimiento operativo y la toma de decisiones estratégicas son actividades distintas, que requieren diferentes modos de discusión y diferentes mentalidades. Nuestra investigación sugiere que las empresas más exitosas celebran reuniones separadas para cada propósito. Esto evita que las operaciones diarias dominen la agenda del equipo de liderazgo y libera tiempo para debates estratégicos sustantivos. El gigante bancario holandés ABN AMRO ha adoptado recientemente este enfoque como parte de su nuevo marco de gestión.

A principios de la década de 1990, la junta directiva del banco, compuesta por el presidente y los cinco principales ejecutivos, dedicó la mayor parte de su tiempo a revisar los préstamos y a discutir las operaciones diarias. Eso no era un problema en aquellos días, cuando ABN AMRO tenía lo que Rijkman Groenink, el actual presidente de la junta directiva, describe como «el lujo del capital y el talento». En aquel entonces, recuerda, «el banco no enfrentaba restricciones de capital reales y pocas compensaciones importantes de recursos». Por lo tanto, la junta pasó muy poco tiempo, si es que lo hubiera, debatiendo estrategias o tomando decisiones sobre la asignación de recursos. Sin embargo, cuando Groenink asumió la presidencia en mayo de 2000, ABN AMRO se enfrentó a importantes limitaciones de recursos. Los mercados financieros globales se habían consolidado y surgió una dura competencia entre empresas como Citigroup, J.P. Morgan Chase e ING. Frente a esta nueva realidad, Groenink creía que ABN AMRO necesitaba «un enfoque nuevo y más disciplinado para la asignación de recursos».

Un elemento importante del enfoque de Groenink fue transformar el consejo de administración en un órgano de toma de decisiones que realmente tuviera una autoridad clara y que pudiera rendir cuentas justamente por el desempeño del banco. Esta transformación requirió cambios fundamentales tanto en el calendario como en la estructura de las reuniones del consejo. Si bien históricamente la junta se reunía dos veces por semana durante tres horas para discutir las operaciones del banco, en el nuevo marco se reúne solo una vez por semana para discutir las operaciones y luego una vez al mes, durante un día completo, para debatir la estrategia y tomar decisiones importantes sobre la asignación de recursos. El nuevo calendario de reuniones reduce el tiempo que los miembros de la junta directiva pasan juntos cada mes (de 24 a 22 horas). Pero aumenta significativamente el tiempo dedicado a la estrategia, de tan solo una hora al mes a diez.

Desde entonces, ABN AMRO ha mejorado drásticamente la eficacia de las reuniones de su junta directiva. La clara delimitación entre el tiempo de operaciones y el tiempo de estrategia permite a la junta centrarse en cada sesión y desempeñar mejor ambas funciones. Para mejorar las revisiones operativas, el banco ha instalado sistemas avanzados de información e informes de rendimiento que permiten al equipo supervisar los resultados y debatir los problemas operativos con excepción. Esto ha dejado a la junta libre de adoptar muchas de las otras mejoras en sus sesiones de estrategia que describiré a continuación.

Concéntrese en las decisiones, no en las discusiones.

Los cambios necesarios para centrar las reuniones de un equipo de liderazgo con mayor intensidad en la toma de decisiones pueden parecer casi sorprendentemente inocuos. En el gigante británico de confitería y bebidas Cadbury Schweppes, por ejemplo, el comité ejecutivo aprueba la estrategia y las inversiones de la empresa. La CCA se reúne durante dos días completos seis veces al año para debatir importantes cuestiones estratégicas y organizativas. Dos pequeños cambios han tenido un gran impacto en la calidad y el ritmo de las capacidades de toma de decisiones de este grupo.

En primer lugar, desde 1997, todos los materiales de lectura se han distribuido a los participantes al menos cinco días antes de cada sesión de la CCA. Siempre que sea posible, las plantillas estándar se utilizan para mostrar información financiera, de mercado y de la competencia importante. Esto le da a cada miembro de la CCA tiempo para revisar cuidadosamente los materiales antes de la reunión y ponerse al día rápidamente sobre temas importantes. En segundo lugar, se incluye una portada estándar con todos los materiales que especifican con precisión por qué se les pide a las personas que los lean, solo con fines informativos, para discusión y debate (en cuyo caso, se destacan las cuestiones clave) o para tomar una decisión y decidir un curso de acción.

Dado que el propósito de cada ítem de la agenda está claramente indicado y todos los materiales se revisan por adelantado, los miembros de la CCA pueden dedicar tiempo a la toma de decisiones sobre cuestiones importantes en lugar de a que se expliquen esas cuestiones en largas presentaciones de PowerPoint. Además, la estructura impuesta por la portada estándar ha alentado a los ejecutivos de Cadbury Schweppes a tratar muchos asuntos fuera de las reuniones, a buscar otras formas de revisar los materiales marcados «solo con fines informativos» y a recopilar opiniones de los miembros de la CCA antes de las reuniones sobre los puntos marcados como «para discusión y debate». Esto reserva aún más tiempo de reunión para los elementos etiquetados «acción y decisión».

Algunas empresas consideran que cambiar el enfoque de sus reuniones de alta dirección del debate a la toma de decisiones tiene un efecto totalmente transformador. Eso fue cierto en el banco británico Barclays, donde Matt Barrett impulsó una revolución cultural poco después de convertirse en director ejecutivo del grupo en 1999. El comité ejecutivo del banco (EXCO), un grupo de gerentes que representan a los silos empresariales y funcionales, había celebrado reuniones semanales que equivalían a lo que Barrett llama «conversaciones bilaterales con el CEO con una audiencia». Pero Barrett dejó claro que quería que la EXCO fuera una parte integral de la gobernanza y el control, que, según sus palabras, fuera «el eje entre la dirección y el consejo de administración». Para ello, tenía que centrar su tiempo en la toma de decisiones.

Uno de los primeros pasos que dio Barrett fue establecer una ambición común para el equipo: crear «una verdadera pasión por el desempeño en Barclays», lo que impulsó a EXCO a establecer el objetivo de duplicar el valor de mercado del banco en cinco años. A continuación, los miembros de EXCO se aseguraron de que este objetivo se transmitiera a cada línea de negocio: al banco de inversión, al banco minorista, a la división de tarjetas de crédito,. De esta manera, quedó claro que cada miembro de la EXCO tenía un papel que desempeñar para impulsar el crecimiento del valor en el banco. Por último, se desarrolló información detallada para cada línea de negocio, especificando dónde y cómo estaba creando y destruyendo valor (a menudo a nivel de producto y cliente). El establecimiento de objetivos comunes, combinado con la generación de información estratégica y financiera tan detallada, permitió a Barrett centrar el EXCO en debates tangibles sobre lo que había que hacer para duplicar el valor del banco. El resultado ha sido un cambio notable en la naturaleza de las reuniones del EXCO. Donde antes el banco se estaba «ahogando en cuestiones tácticas», sostiene Barrett, «el 80% del tiempo del EXCO ahora se centra en la toma de decisiones estratégicas».

Mide el valor real de cada punto del orden del día.

Si a los altos directivos se les presentaran cinco problemas y supieran que resolver uno crearía 20 veces más valor que tratar con los otros cuatro juntos, naturalmente dedicarían su tiempo a abordar la cuestión de mayor valor. Por supuesto, la importancia de los temas de la agenda rara vez se etiqueta de forma tan explícita. Como resultado, los altos ejecutivos corren el riesgo de perder un tiempo valioso en cuestiones triviales y posponer decisiones importantes, a veces indefinidamente.

Las empresas exitosas priorizan los problemas y las oportunidades de la agenda de la alta dirección de acuerdo con el «valor en juego», es decir, de acuerdo con el impacto que tendrá la resolución de cada problema en el valor intrínseco a largo plazo de la empresa (el valor actual neto de los flujos de caja futuros de la compañía descontado en el coste de capital adecuado ajustado al riesgo). Esto se puede hacer mediante un amplio análisis de sensibilidad utilizando el modelo de valoración de la empresa; la precisión numérica no es el objeto de este análisis, sino solo una comprensión general. Por lo general, los niveles inferiores de la organización deben abordar los problemas de bajo valor en juego. Por el contrario, las cuestiones de alto valor en juego deben estar siempre en la agenda de la alta gerencia, independientemente de los límites organizativos. Identificar los elementos de acuerdo con su valor estratégico hace que la agenda de la alta dirección sea la herramienta fundamental para impulsar el rendimiento de la empresa y traducir la estrategia en acción.

Roche, fabricante suizo de medicamentos y productos de diagnóstico, es una empresa que utiliza este enfoque de manera especialmente eficaz. El CEO Franz Humer ha creado una «agenda de decisiones» que incluye las diez oportunidades y problemas más importantes a los que se enfrenta la empresa. Se utiliza un proceso disciplinado para crear y actualizar la agenda en la que se cuantifica el valor en juego para cada tema. En conjunto, el trabajo en esos diez temas ocupa más de la mitad del tiempo del comité ejecutivo principal cada año. Al centrar el tiempo de los altos directivos en los temas de mayor valor de Roche de esta manera, Humer ha transformado la calidad y el ritmo de la toma de decisiones estratégicas en la empresa.

Quite los temas de la agenda lo antes posible.

Las empresas que centran la alta dirección en aumentar el valor a largo plazo tienen un proceso igual de riguroso para resolver problemas apagado la agenda como lo hacen para abordar los temas correctos en primer lugar. En otras palabras, una vez que los temas correctos están en la agenda de la gerencia, es imperativo que el equipo tenga una forma clara de resolverlos. Dicho proceso debe incluir un calendario inequívoco, detallando cuándo y cómo los miembros del equipo tomarán una decisión sobre cada tema y quiénes deben participar en la aprobación de la estrategia final.

En Cardinal Health, el fundador y CEO Bob Walter sostiene que «un líder necesita mantener las narices de las personas en la muela y levantar la vista hacia el horizonte». Esta visión, combinada con la impaciencia natural de Walter, ha dado lugar a un modelo de liderazgo que trata «el retraso como la peor forma de negación». Por lo tanto, todos los altos directivos de la distribuidora de suministros farmacéuticos y médicos trabajan bajo un estricto calendario de toma de decisiones impulsado desde arriba. Walter explica: «Si llegas al final de una reunión y la gente pregunta: ‘¿Tomamos una decisión al respecto? Oh, supongo que decidimos retrasar», entonces estás en negación. … Tengo un reloj mental funcionando en todo momento que me empuja a seguir adelante. Intento que todos los demás sigan adelante también».

Walter presiona a los directivos de Cardinal para que se pregunten continuamente: «¿Cuándo hay que tomar esta decisión?» y, a continuación, asegurarse de que su calendario les permita tomar una decisión a tiempo. Todas las comunicaciones se simplifican (o, como dice Walter, «nítidas») para centrar al equipo en los aspectos más importantes de una decisión. Además, el propio Walter mantiene un cuidadoso control del calendario de decisiones para que las cuestiones se salten de la agenda de la gerencia lo antes posible. Esta práctica facilita la rápida toma de decisiones y evita el sobreanálisis.

Pon opciones reales sobre la mesa.

Una vez que las cuestiones correctas están sobre la mesa y el reloj está funcionando, el requisito más importante para una toma de decisiones estratégica eficaz es presentar opciones viables. Después de todo, la dirección no puede tomar decisiones si no tiene alternativas reales. En nuestra opinión, la dirección necesita tener al menos tres alternativas antes de que se deba discutir o aprobar cualquier estrategia. Estas deben ser alternativas reales, no solo variaciones menores en un solo tema. Sin embargo, nuestra investigación sugiere que esta práctica es la excepción y no la regla en la mayoría de las empresas. Solo al 14% de los ejecutivos encuestados se les presentó sistemáticamente estrategias alternativas.

Tal vez ningún ejecutivo haya utilizado alternativas de manera más eficaz para impulsar el rendimiento de las rupturas que Brian Pitman, ex presidente y CEO del banco minorista británico Lloyds TSB (y actualmente miembro del consejo de asesores externos de Marakon). Bajo su liderazgo, el valor de mercado del banco aumentó 40 veces de 1983 a 2001. Pitman le diría a su equipo ejecutivo: «Siempre hay una estrategia mejor; simplemente no lo hemos pensado todavía». En consecuencia, insistiría en ver al menos tres alternativas de cada negocio de Lloyds TSB antes de aprobar la estrategia de ese negocio. «Para tener confianza en lo que estás aceptando», diría, «tienes que entender lo que estás rechazando». Al forzar un debate constructivo sobre las alternativas, Pitman impulsó una serie de cambios fundamentales en la estrategia del banco, lo que impulsó a la empresa a salir de los mercados internacionales, establecer una posición de bajo costo e iniciar un impulso para ofrecer un servicio al cliente verdaderamente superior. Bajo su liderazgo, la búsqueda de alternativas fue implacable. «En cuanto creas que tienes una ‘estrategia ganadora’, te van a copiar», insiste. «Tienes que concentrarte constantemente en reinventar tu negocio. … Todo empieza y termina con alternativas».

Al considerar alternativas de estrategia, a muchos equipos de alta dirección les resulta útil separar su discusión sobre las alternativas de su selección definitiva de la mejor estrategia. Esta práctica pone todas las opciones sobre la mesa antes de iniciar el proceso de evaluación. ¿Cuántas veces los ejecutivos se han presentado un plan estratégico o una propuesta de inversión sabiendo que había otro rumbo viable pero sin saber si había sido considerado y rechazado? Es por eso que empresas como ABN AMRO, Cadbury Schweppes y Boeing suelen celebrar reuniones para discutir alternativas antes de reunirse para aprobar un curso de acción. En este caso, «aprobar» significa que no hay otras alternativas apropiadas que el equipo superior no haya revisado. Y significa que ninguna de las alternativas que el equipo ha revisado es ilegal o está en conflicto con alguna otra iniciativa estratégica de la empresa.

Separar la generación de alternativas estratégicas de su evaluación y aprobación mejora el proceso de selección final. Cuando los altos directivos confían en que todas las alternativas han sido evaluadas a fondo, están mucho más dispuestos a elegir un curso de acción y asignar los recursos necesarios, en efecto, para tomar una decisión final. Hay menos posibilidades de reelaboración (la lucha demasiado común en niveles inferiores para generar análisis adicionales para «satisfacer al jefe») y la elección definitiva es más significativa.

Adoptar estándares y procesos de toma de decisiones comunes.

A algunos equipos de alta dirección les resulta difícil acelerar el ritmo de la toma de decisiones sin sacrificar la calidad, pero hay formas de evitar esa compensación. Incluso si no pueden tomar cada decisión más rápido, pueden tomar más decisiones en el mismo tiempo si consideran más problemas en conjunto. Para ello, las empresas con capacidades de toma de decisiones superiores utilizan un lenguaje, una metodología y un conjunto de estándares comunes para tomar decisiones. Esto les permite abordar muchos problemas a la vez, a menudo fuera de las reuniones del equipo. Es posible que las decisiones individuales no se tomen más rápido de esta manera, pero el equipo podrá tomar muchas más decisiones cada año.

Barclays es un buen ejemplo. Barrett cree que gran parte de la mejora en el desempeño del banco bajo su liderazgo ha venido de aumentos tanto en la calidad como en la cantidad de decisiones del comité ejecutivo, que fueron posibles gracias a un lenguaje común y una metodología de toma de decisiones.

«Tenemos un par de normas importantes», explica Barrett. «No te engañes a ti mismo y crea y mantiene una ventaja competitiva o no lo hagas». Todas las decisiones estratégicas están sujetas a tres pruebas que se comprenden bien en toda la organización: deben basarse en hechos, impulsarse por alternativas y ser consecuentes. Por «basado en hechos», Barclays significa que las oportunidades deben identificarse mediante una comprensión clara de cómo cada empresa de Barclays crea (o puede crear) valor para los accionistas. Se debe proporcionar información estratégica y financiera (los «hechos») para demostrar que hay suficiente valor en juego para justificar la consideración de EXCO. Al decir «impulsado por alternativas», Barclays quiere decir simplemente que antes de que se haga una recomendación, se deben presentar al EXCO al menos tres alternativas para su examen y debate. «Consecuencial» significa que, una vez que se ha tomado una decisión, debe integrarse en el plan operativo de una empresa y su desempeño posterior debe supervisarse cuidadosamente. El establecimiento de estos estándares comunes ha ampliado efectivamente la capacidad del comité ejecutivo para tomar decisiones sin sacrificar su calidad.

Haz que las decisiones se mantengan

A menudo, el mayor desafío al que se enfrenta un equipo de alta dirección es ponerse de acuerdo sobre lo que acordó en la reunión. De hecho, a menos que las decisiones estratégicas se traduzcan en algo tangible, pueden ser objeto de reinterpretación o, peor aún, ser víctimas del veto silencioso.

A menudo, el mayor desafío al que se enfrenta un equipo de alta dirección es ponerse de acuerdo sobre lo que acordó en la reunión.

Al igual que Barclays, varias empresas exitosas que estudiamos hacen que el proceso de toma de decisiones estratégicas sea consecuente al atar la asignación de recursos a la aprobación de la estrategia. En ABN AMRO, Alcan y Cadbury Schweppes, por ejemplo, el resultado de la planificación estratégica es un contrato formal de desempeño, que especifica los recursos (tiempo, talento y dinero) necesarios para ejecutar la estrategia, así como los resultados financieros que la dirección se compromete a entregar.

Este proceso hace que las decisiones estratégicas se mantenga de dos maneras. En primer lugar, obliga a las empresas a tener claro cuál es la decisión final. Si hay ambigüedad sobre los recursos necesarios para ejecutar la estrategia o sobre los resultados que se deben esperar a lo largo del tiempo, el equipo de liderazgo puede retener su aprobación hasta que se concreten esas cosas. En efecto, la vinculación de las decisiones a los recursos significa que el equipo directivo debe aprobar formalmente la estrategia de cada unidad de negocio. En segundo lugar, los contratos de desempeño facilitan el seguimiento de la entrega de estrategias. El rendimiento de una unidad de negocio se puede supervisar en relación con los términos de su contrato. Si la empresa no logra alcanzar el nivel de rendimiento contratado, la estrategia vuelve a figurar en la agenda de la alta dirección para su reevaluación y eventual corrección de rumbo. Las unidades de negocio y la alta dirección tienen poco margen para la duda o la reinterpretación.

Además de las soluciones de proceso como los contratos de desempeño, algunas empresas establecen normas de comportamiento para los miembros del equipo de liderazgo para fomentar una mayor colaboración y hacer que las decisiones se mantengan. Cuando Jim Kilts se convirtió en CEO de Gillette en 2001, por ejemplo, estableció reglas básicas tan claras. Una fue: «Las decisiones en Gillette son definitivas. El equipo es libre de debatir cualquier decisión en las reuniones de personal, pero una vez que se llega a una decisión, no hay más debate: no hay conversaciones en el pasillo de ‘No estoy de acuerdo con esto, pero lo haré de todas maneras’».

Para poner los dientes en las normas del equipo, Kilts hace que los miembros calificen el desempeño de los demás cada año, una calificación que tiene un impacto significativo en su compensación. «La compensación de la alta dirección solía basarse en el esfuerzo y no en los resultados», dice Kilts. «Cuanto mayor sea la promesa, mejor será la recompensa, y el último con malas noticias salió más fácil». Ahora, al final de cada año, el equipo ejecutivo de Gillette califica la calidad de su toma de decisiones y su desempeño general (en una escala de uno a cinco) de la siguiente manera:

  • Todos los integrantes del equipo se califican
  • El CEO califica a cada miembro del equipo.
  • Cada miembro del equipo califica al equipo en general.
  • Cada miembro del equipo califica a cada uno de los demás miembros del equipo.

De esta manera, Kilts y los demás miembros del equipo ejecutivo de Gillette se mantienen centrados en la toma de decisiones y alientan a los miembros individuales a cumplir sus compromisos.• • •

Si más empresas reconocieran que el tiempo de la alta dirección era su recurso más preciado, veríamos a muchas más de ellas adoptar las prácticas que acabo de describir. La planificación estratégica no se trataría de libros de planificación o fuera de las instalaciones. Sería cuestión de asegurarse de que el equipo directivo superior se centre en las cuestiones más importantes, considere todas las alternativas viables y tome la mejor decisión posible en el menor tiempo posible. Las agendas de las reuniones se gestionarían sistemáticamente y se actualizarían continuamente para que los temas correctos aparecieran (y salieran) de la agenda lo más rápido posible. En resumen, la planificación estratégica se diseñaría para aprovechar un tiempo valioso e impulsar más y mejores decisiones con mayor rapidez.


Escrito por
Michael Mankins




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