Deja de perder tiempo valioso

Empresas rutinariamente malgastan su recurso más valioso-el tiempo de sus altos ejecutivos. Aquí hay siete técnicas que ayudarán a su equipo de gestión de hacer un mejor y más rápido las decisiones.
Cómo el mejor desvesto
Cómo el mejor desvesto

La idea en resumen

La mayoría de los equipos de liderazgo pasan solo tres horas al mes tomando decisiones estratégicas. Eso se traduce en menos de una semana al año. Peor aún, muchos equipos desperdician esas preciosas horas en discusiones poco enfocadas y no concluyentes en lugar de tomar decisiones rápidas y bien informadas.

¿Las consecuencias? Decisiones retrasadas que conducen al despilfarro de recursos, oportunidades perdidas e inversiones deficientes a largo plazo. Una empresa mundial dedica más tiempo cada año a elegir su tarjeta navideña que a debatir una estrategia vital para África.

¿Cómo puede su equipo de liderazgo evitar tales trampas? Dedique su tiempo limitado en cuestiones que tengan el mayor impacto en el valor a largo plazo de su empresa. Tratar las operaciones por separado de la estrategia. Ponga opciones reales sobre la mesa, evaluando al menos tres opciones viables para cada estrategia. Utilice el tiempo de reunión para tomar decisiones, no solo para discutir, y acordar lo que se decidió. Y desplace las cuestiones de su agenda lo antes posible.

¿Tu recompensa? Decisiones estratégicas: mejor y más rápido.

La idea en la práctica

Aplique estas prácticas para aprovechar al máximo el tiempo de su equipo de liderazgo:

Tratar la estrategia y las operaciones por separado

La celebración de reuniones separadas para cada una impide que las operaciones diarias dominen la agenda de su equipo y libera tiempo para debates estratégicos sustantivos. Ejemplo:

La junta directiva del gigante bancario holandés ABN AMRO solía dedicar sólo una hora al mes a la estrategia, con la mayor parte de su tiempo de reunión dedicado a los detalles operacionales del día a día. Sin embargo, los cambios del mercado requerían un enfoque más estratégico. El consejo ahora pasa un poco menos de tiempo juntos, pero dedica mucho más tiempo a la estrategia, normalmente unas 10 horas al mes.

Centrarse en las decisiones, no en las discusiones

Mejore la calidad y el ritmo de toma de decisiones de su equipo, por ejemplo distribuyendo materiales de lectura antes de las reuniones. Especifique por qué los participantes deben leerlos (por ejemplo, sólo para información? discusión y debate? toma de decisiones?) Esto prepara a los participantes para dedicar un valioso tiempo de reunión a decidir cuestiones cruciales.

Medir el valor real de cada punto de la agenda

Priorice los temas de la agenda de reuniones de acuerdo con el impacto de cada tema en el valor a largo plazo de su empresa. Aborde únicamente los problemas de alto valor y delegue los problemas de bajo valor a niveles organizativos más bajos. Ejemplo:

En Roche, fabricante suizo de medicamentos y productos de diagnóstico, Franz CEO er, creó una «agenda de decisiones» que comprende las 10 oportunidades y problemas más importantes que enfrenta la empresa. Los líderes actualizan regularmente la agenda cuantificando el valor en juego para cada tema y dedican más de la mitad de su tiempo de reunión a esos diez temas. Este proceso ha transformado la calidad y el ritmo de la toma de decisiones estratégicas de Roche.

Obtener problemas fuera de la agenda rápidamente

Desarrollar calendarios claros que detallen cuándo y cómo los participantes decidirán cada asunto y quién aprobará la estrategia final. Ejemplo:

En Cardinal Health, distribuidor de suministros farmacéuticos y médicos, los altos directivos se preguntan continuamente: «¿Cuándo se debe tomar esta decisión?» y velar por que lleguen a decisiones dentro de un plazo predeterminado. ¿Resultados? Menos sobreanálisis y toma de decisiones más rápida.

Poner opciones reales sobre la mesa

Evalúe al menos tres alternativas viables (no solo variaciones menores en un tema) antes de aprobar cualquier estrategia. Esto anima a los equipos a elegir el mejor curso de acción, no sólo el más obvio. Al debatir estrategias alternativas, el banco minorista británico Lloyds TSB decidió salir de los mercados internacionales, ayudando a ampliar su valor de mercado 40 veces entre 1983 y 2001.

Tomar decisiones Stick

Convenir explícitamente en lo que se decidió en la reunión. A continuación, especifique los recursos (tiempo, talento y dinero) necesarios para ejecutar la estrategia, así como los resultados financieros que se ha comprometido a entregar.

Unos días antes de la reunión quincenal del equipo directivo superior de AnyCo, el asistente del CEO envía un correo electrónico pidiendo a los asistentes que envíen los temas de la agenda. Una mezcolanza de sugerencias vuelve. El jefe de Recursos Humanos quiere actualizar al equipo sobre una desagradable demanda por discriminación por edad que está a punto de ir a juicio. La vicepresidenta ejecutiva de la división empresarial europea quiere discutir las tendencias competitivas inquietantes en su región. El CIO pide unos minutos para revisar los planes de cumplimiento de Sarbanes-Oxley. El gerente de la unidad de negocios más grande de América del Norte necesita presentar una importante propuesta de inversión de capital para un programa de automatización de fábricas. El vicepresidente senior de marketing tiene que mostrar algunas alternativas para una gran campaña de publicidad impresa. Y el propio CEO quiere iniciar un esfuerzo para renovar el proceso anual de planificación y presupuestación de la compañía.

El asistente crea un borrador de agenda, enumerando los elementos en el orden en que fueron enviados, asigna una mejor estimación del tiempo necesario para cada uno y lo ejecuta el CEO. Reordena un poco la agenda, poniendo los temas operacionales rutinarios para asegurar que la mayor parte de la reunión se centre en cuestiones estratégicas.

Pero cuando la reunión tiene lugar, su plan sale mal. El grupo mantiene un largo debate sobre el aspecto y la sensación de la campaña publicitaria, y la discusión de Sarbanes-Oxley se convierte en una sesión de quejas sobre el departamento de IT. Los ejecutivos terminan con poco tiempo para dedicar a los asuntos empresariales más profundos. Ellos dan luz verde al plan de automatización de la fábrica después de un examen superficial, a la gran incomodidad del CFO. Han dejado de considerar la competencia europea para una futura reunión. Y tienen una discusión desenfocada y en última instancia no concluyente sobre el nuevo proceso de planificación del CEO. Cuando la reunión se rompe, una hora tarde, la gente se va con un humor agrio y cínico, quejándose de otra pérdida de tiempo valioso.

El escenario que acabo de describir se juega de forma regular en casi cualquier compañía que usted pueda nombrar, incluyendo, muy probablemente, la suya. Porque aunque el tiempo es el recurso escaso en cualquier empresa —después de todo, ninguna cantidad de dinero puede comprar un día de 25 horas— la triste realidad es que pocos equipos ejecutivos de alto nivel manejan bien su tiempo. Como veremos en las páginas siguientes, los altos ejecutivos de la empresa suelen pasar menos de tres días al mes trabajando juntos en equipo, y en ese tiempo dedican menos de tres horas a cuestiones estratégicas. Además, en mi experiencia, esas tres horas rara vez se gastan bien: las discusiones sobre estrategias tienden a ser difusas y no estructuradas, pero rara vez se diseñan para tomar buenas decisiones rápidamente.

El precio del mal uso del tiempo ejecutivo es alto. Aparte de las frustraciones que sufren los gerentes individuales, las decisiones estratégicas demoradas o distorsionadas conducen a despilfarro y altos costos, concibieron apresuradamente y perniciosas reducciones de costos, perdieron nuevas oportunidades de desarrollo de productos y negocios e inversiones deficientes a largo plazo.

Pero como también demostraré, aprovechando las experiencias de los clientes de mi firma, algunos cambios engañosamente simples en la forma en que los equipos de alta dirección establecen agendas y estructuran reuniones pueden marcar una enorme diferencia en su eficiencia y eficacia. Y una vez que los miembros del equipo directivo obtienen los conceptos básicos correctos, pueden hacer cambios más fundamentales en la forma en que trabajan juntos. La formulación de estrategias puede transformarse de una serie de eventos fragmentados e improductivos en un diálogo de gestión ágil, eficaz y continuo. Para las empresas que lo han hecho, las reuniones de dirección no son un mal necesario; son una fuente de verdadera ventaja competitiva, lo que permite a los altos ejecutivos tomar mejores decisiones y tomarlas más rápido.

Cuán valioso se desperdicia el tiempo

Una limitación muy real en el desempeño financiero de la mayoría de las empresas es la capacidad de la alta dirección para tomar buenas decisiones rápidamente. Tanto la calidad como el ritmo son importantes. Obviamente, las malas decisiones tomadas con demasiada rapidez conducirán a acciones que destruyan el valor de los accionistas. Pero las decisiones buenas, incluso grandes, tomadas con demasiada lentitud, también pueden deprimir el rendimiento de la empresa. Desafortunadamente, la investigación muestra que pocas empresas gestionan el tiempo ejecutivo de una manera disciplinada o sistemática.

En el otoño de 2003, mi empresa, Marakon Associates, colaboró con Economist Intelligence Unit para llevar a cabo una encuesta entre los miembros del equipo de alta dirección (CEO, COO, CFO, presidentes de unidades de negocio, directores generales, etc.) de 187 empresas de todo el mundo con capitalizaciones de mercado de al menos 1.000 millones de dólares. Queríamos entender cómo estos equipos invierten su tiempo colectivo. Específicamente, queríamos saber cuánto tiempo pasan los altos directivos juntos como equipo y, cuando se reúnen, cómo establecen prioridades, cómo administran el tiempo y cuán exitosos piensan que son en la toma de decisiones importantes.

A pesar de que las empresas encuestadas compiten en diferentes mercados geográficos y en industrias dispares, desde equipos de telecomunicaciones hasta banca mayorista hasta alimentos de consumo, los altos directivos fueron notablemente consistentes en sus puntos de vista sobre la eficacia de sus reuniones de equipo ejecutivo. Nuestros hallazgos apoyan lo que muchos ejecutivos han sospechado desde hace tiempo, es decir, que pasan demasiado tiempo discutiendo temas que tienen poco o ningún impacto directo en el valor de la empresa. Peor aún, sus reuniones a menudo no producen tanto la calidad como la cantidad de decisiones necesarias para impulsar un rendimiento superior. Específicamente, esto es lo que descubrimos.

Los equipos de alta dirección pasan relativamente poco tiempo juntos.

Los ejecutivos de las empresas encuestadas pasaron un promedio de 21 horas al mes juntos en reuniones de equipos de liderazgo. Además, el tiempo que pasaron en una reunión fue relativamente corto, rara vez más de cuatro horas en un tramo, y menos en empresas más grandes cuyos equipos de gestión estaban dispersos geográficamente. Dada la importancia de las decisiones del equipo superior para el valor de la empresa, es claramente imperativo que este tiempo limitado se utilice sabiamente. Lamentablemente, ese no fue el caso.

La agenda está desenfocada e indisciplinada.

A la mitad de las empresas encuestadas, la agenda de la alta dirección era exactamente la misma de reunión en reunión o ad hoc. De hecho, cuando se le preguntó cómo establecían las prioridades, la mayoría de los ejecutivos dijeron que estaban impulsados por la crisis del momento («Tenemos un problema de producción en la Unidad A; por lo tanto, este mes centraremos la alta dirección en la Unidad A»); precedente histórico («Cada noviembre revisamos nuestras políticas de recursos humanos»); o igualitarismo («Todo el mundo en la sala tendrá la oportunidad de hablar»).

En muchas empresas, el problema se agrava por el hecho de que nadie es explícitamente responsable de gestionar la agenda del equipo directivo. Por lo tanto, el proceso para conseguir asuntos importantes frente a la alta dirección puede ser ineficiente, incluso descuidado. Una empresa de nuestra muestra, por ejemplo, estableció la agenda de la alta dirección a través de lo que describió como un proceso «primero en entrar, primero en», donde (como en nuestro ejemplo hipotético) el secretario del CEO estableció la agenda agregando temas a medida que los miembros del equipo ejecutivo los llamaban. No es sorprendente que muchos temas terminaran en el orden del día y, en consecuencia, el equipo a menudo se quedó sin tiempo antes de que pudiera abordar temas clave.

Menos del 5% de los encuestados dijeron que su empresa tenía un proceso riguroso y disciplinado para centrar el tiempo de la alta dirección en los temas más importantes. Los resultados son demasiado predecibles. Las multitudes urgentes sacan lo importante, y las reuniones terminan tarde, frustrantes miembros del equipo, o, peor aún, terminan a tiempo sin tomar decisiones importantes. En efecto, la alta dirección delega muchas de las cuestiones más importantes de la compañía a niveles más bajos de la organización, a individuos mal equipados para hacer frente a la complejidad subyacente de los problemas y mal situados para ver las ramificaciones más grandes de sus decisiones. Tales decisiones a menudo entran en conflicto, ya que una estrategia elegida por una unidad funciona en contra de la estrategia elegida por otra, ralentizando la ejecución y socavando el rendimiento.

Se presta muy poca atención a la estrategia.

Probablemente no sea sorprendente, dada la forma ad hoc en que se establecen las prioridades en la mayoría de las empresas, que la alta dirección dedique menos de tres horas al mes a discutir cuestiones de estrategia (incluyendo fusiones y adquisiciones) o a tomar decisiones estratégicas. De hecho, nuestra investigación revela que hasta el 80% del tiempo de la alta dirección se dedica a cuestiones que representan menos del 20% del valor a largo plazo de una empresa. En una empresa global de servicios financieros en nuestra encuesta, por ejemplo, un ejecutivo de línea superior informó que los altos ejecutivos dedicaban más tiempo cada año a seleccionar la tarjeta de vacaciones de la compañía que a debatir la estrategia del banco para todo el continente africano (donde habían realizado importantes inversiones de capital). No son excepcionales: la exposición «Where the Time Goes» ofrece un desglose detallado de cómo un equipo de alta dirección típico pasa su tiempo.

Hacia dónde va el tiempo

Una empresa global pasó más tiempo cada año seleccionando la tarjeta de vacaciones de la compañía que debatiendo su estrategia vital para África.

Las reuniones de alta dirección no están estructuradas para producir decisiones reales.

La mayoría de las reuniones del equipo de liderazgo (más del 65%, según nuestra investigación) ni siquiera son convocadas con el propósito de tomar una decisión. Se llevan a cabo para «compartir información», «entrada de grupo» o «discusión de grupo». Las reuniones que sí se centran en la estrategia son generalmente sesiones de lluvia de ideas fuera del sitio, generalmente eventos amorfos que producen pocos resultados tangibles. Como consecuencia, muy pocos ejecutivos encuestados (sólo el 12%) creían que sus reuniones de alta dirección producían consistentemente decisiones sobre cuestiones estratégicas u organizativas importantes.

Cuando las reuniones de los equipos de liderazgo producen decisiones, muchas organizaciones tienen dificultades para hacerlas cumplir. Una vez que la reunión termina y el equipo se disuelve, los participantes a menudo quitan interpretaciones muy diferentes de la decisión del grupo. Algunos miembros pueden estar descontentos de que el equipo no haya llegado lo suficiente en su decisión, y trabajan para extender el mandato del grupo lo más lejos posible en las comunicaciones. Otros pueden considerar que la decisión del equipo es incompleta o provisional y comunicar sólo orientación de alto nivel a los subordinados, retrasando de hecho la ejecución hasta que la dirección proporcione una dirección más clara. Otros pueden pensar que la decisión del equipo es inapropiada o simplemente incorrecta. Pueden emitir lo que equivale a un veto silencioso al no transmitir nada a las tropas, obstaculizando (o incluso impidiendo) la ejecución.

Siete técnicas para explotar el tiempo valioso

Por serios que sean, los problemas que he descrito pueden solucionarse. En varias empresas, ABN AMRO, Alcan, Barclays, Boeing, Cadbury Schweppes, Cardinal Health, Gillette, Lloyds TSB y Roche, los ejecutivos han encontrado maneras de mejorar el trabajo en equipo en la cima. Los líderes pasan su tiempo juntos abordando los problemas que tienen el mayor impacto en el valor a largo plazo de la empresa. El equipo de alta dirección emplea procesos rigurosos para producir decisiones de alta calidad al ritmo. Como resultado, estas empresas han generado mejores resultados financieros y mayores tasas de crecimiento del valor que sus competidores.

Si bien cada equipo ejecutivo que estudiamos es diferente y enfrenta diferentes desafíos, hemos sido capaces de identificar siete técnicas comunes que todos usan de alguna forma para administrar sus agendas y lograr un crecimiento de valor superior. Para aprovechar al máximo el tiempo limitado que la alta dirección pasa juntos cada año, los ejecutivos de las empresas más exitosas:

Tratar las operaciones por separado de la estrategia.

Revisar el rendimiento operativo y tomar decisiones de estrategia son actividades distintas, que requieren diferentes modos de discusión y diferentes estilos de mente. Nuestra investigación sugiere que las empresas más exitosas celebran reuniones separadas para cada propósito. Esto impide que las operaciones cotidianas dominen la agenda del equipo directivo y libera tiempo para debates estratégicos sustantivos. El gigante bancario holandés ABN AMRO ha adoptado recientemente este enfoque como parte de su nuevo marco de gestión.

A principios de la década de 1990, el consejo de administración del banco, integrado por el presidente y los cinco principales ejecutivos, pasó la mayor parte de su tiempo revisando los préstamos y discutiendo las operaciones diarias. Eso no era un problema en aquellos días, cuando ABN AMRO tenía lo que Rijkman Groenink, el actual presidente de la junta directiva, describe como «el lujo del capital y el talento». En aquel entonces, recuerda, «el banco no se enfrentaba a limitaciones reales de capital y a pocas compensaciones importantes de recursos». Por lo tanto, la junta pasó muy poco tiempo, si es que hay alguno, debatiendo la estrategia o tomando decisiones sobre la asignación de recursos. Pero cuando Groenink se convirtió en presidente en mayo de 2000, ABN AMRO se enfrentó a importantes limitaciones de recursos. Los mercados financieros mundiales se habían consolidado, y surgió una fuerte competencia de la talla de Citigroup, J.P. Morgan Chase e ING. Enfrentado a esta nueva realidad, Groenink creía que ABN AMRO necesitaba «un enfoque nuevo y más disciplinado para la asignación de recursos».

Un elemento importante del enfoque de Groenink era transformar el consejo de administración en un órgano de toma de decisiones que realmente tuviera una autoridad clara y que pudiera ser considerado responsable de los resultados del banco. Esta transformación requirió cambios fundamentales tanto en el calendario como en la estructura de las reuniones de la junta. Mientras que históricamente la junta directiva se reunió dos veces a la semana durante tres horas para discutir las operaciones del banco, bajo el nuevo marco sólo se reúne una vez a la semana para discutir las operaciones y luego una vez al mes, durante un día completo, para debatir la estrategia y tomar decisiones importantes sobre la asignación de recursos. El nuevo calendario de reuniones reduce el tiempo que los miembros de la junta pasan juntos cada mes (de 24 a 22 horas). Pero aumenta significativamente el tiempo dedicado a la estrategia, de tan sólo una hora al mes a hasta diez.

Desde entonces, ABN AMRO ha mejorado drásticamente la eficacia de las reuniones de su junta directiva. La clara delimitación entre el tiempo de operaciones y el tiempo de estrategia permite al tablero enfocar cada sesión y desempeñar mejor ambos roles. Para mejorar las revisiones operativas, el banco ha instalado sistemas avanzados de información y presentación de informes de rendimiento que permiten al equipo supervisar los resultados y debatir cuestiones operativas con carácter excepcional. Eso ha dejado a la junta libre de adoptar muchas de las otras mejoras a sus sesiones de estrategia que describiré a continuación.

Centrarse en las decisiones, no en los debates.

Los cambios necesarios para centrar las reuniones de un equipo de liderazgo más intensamente en la toma de decisiones pueden parecer casi sorprendentemente inocuos. En el gigante británico de confitería y bebidas Cadbury Schweppes, por ejemplo, el comité ejecutivo jefe aprueba la estrategia y las inversiones de la compañía. La CCA se reúne durante dos días completos seis veces al año para debatir importantes cuestiones estratégicas y organizativas. Dos pequeños cambios han tenido un gran impacto en la calidad y el ritmo de las capacidades de toma de decisiones de este grupo.

En primer lugar, desde 1997, todos los materiales de lectura se han distribuido a los participantes por lo menos cinco días antes de cada período de sesiones de la CCA. Siempre que sea posible, se utilizan plantillas estándar para mostrar información financiera, de mercado y de competencia importante. Esto da a cada miembro de la CCA tiempo para revisar cuidadosamente los materiales antes de la reunión y ponerse al día rápidamente sobre cuestiones importantes. En segundo lugar, se incluye una portada estándar con todos los materiales que especifican con precisión por qué se pide a las personas que las lean, solo con fines informativos, para discusión y debate (en cuyo caso, se destacan las cuestiones clave), o para tomar una decisión y decidir un curso de acción.

Dado que el propósito de cada tema de la agenda está claramente indicado y todos los materiales se revisan con antelación, los miembros de la CCA pueden dedicar tiempo de reunión a tomar decisiones sobre temas importantes en lugar de explicarlos en largas presentaciones de PowerPoint. Además, la estructura impuesta por la portada estándar ha alentado a los ejecutivos de Cadbury Schweppes a tratar muchos asuntos fuera de las reuniones, para encontrar otras formas de revisar los materiales marcados «con fines informativos» solamente y para reunir las aportaciones de los miembros de la CCA antes de las reuniones sobre los temas marcados «para debate y debate.» Esto reserva aún más tiempo de reunión para los artículos etiquetados como «acción y decisión».

Algunas empresas encuentran que cambiar el enfoque de sus reuniones de alta dirección de la discusión a la toma de decisiones tiene un efecto totalmente transformador. Eso era cierto en el banco británico Barclays, donde Matt Barrett impulsó una revolución cultural poco después de convertirse en jefe ejecutivo del grupo en 1999. El comité ejecutivo del banco (EXCO), un grupo de gerentes que representan a los silos de negocios y funcionales, había celebrado reuniones semanales que equivalían a lo que Barrett llama «discusiones bilaterales con el CEO con una audiencia». Pero Barrett dejó claro que quería que la EXCO fuera una parte integral de la gobernanza y el control, que fuera, en sus palabras, «el eje entre la administración y la junta directiva». Para ello, tuvo que centrar su tiempo en la toma de decisiones.

Uno de los primeros pasos que tomó Barrett fue establecer una ambición común para el equipo: crear «una verdadera pasión por el rendimiento en Barclays», impulsando a EXCO a establecer el objetivo de duplicar el valor de mercado del banco en cinco años. A continuación, los miembros de EXCO se hicieron cargo de que este objetivo se transmitiera a cada línea de negocio: al banco de inversión, al banco minorista, a la división de tarjetas de crédito, etc. De esta manera, se dejó claro que cada miembro del EXCO tenía un papel que desempeñar en la promoción del crecimiento del valor en el banco. Por último, se desarrolló información detallada para cada línea de negocio especificando dónde y cómo estaba creando y destruyendo valor (a menudo a nivel de producto y cliente). El establecimiento de metas comunes, junto con la generación de información estratégica y financiera tan detallada, permitió a Barrett centrar el EXCO en debates tangibles sobre lo que había que hacer para duplicar el valor del banco. El resultado ha sido un cambio notable en la naturaleza de las reuniones EXCO. Donde una vez el banco estaba «ahogado en asuntos tácticos», sostiene Barrett, «el 80% del tiempo del EXCO ahora se centra en la toma de decisiones estratégicas».

Medir el valor real de cada punto del orden del día.

Si los altos directivos tuvieran cinco problemas, y supieran que resolver uno crearía 20 veces más valor que tratar con los otros cuatro combinados, naturalmente pasarían su tiempo abordando la cuestión del más alto valor. Por supuesto, la importancia de los temas del programa rara vez se etiqueta de manera tan explícita. Como resultado, los altos ejecutivos corren el riesgo de perder tiempo valioso en cuestiones triviales y posponer decisiones importantes, a veces indefinidamente.

Las empresas exitosas priorizan los problemas y oportunidades en la agenda de la alta dirección de acuerdo con el «valor en juego», es decir, según el impacto que la resolución de cada problema tendrá en el valor intrínseco a largo plazo de la compañía (el valor actual neto de los futuros flujos de efectivo de la compañía descontados en el costo de capital ajustado en función del riesgo). Esto se puede hacer a través de un amplio análisis de sensibilidad utilizando el modelo de valoración de la empresa; la precisión numérica no es el objeto de este análisis, sino una comprensión general. Normalmente, los niveles más bajos de la organización deberían abordar los problemas de bajo valor en juego. Por el contrario, las cuestiones de alto valor en juego deben estar siempre en la agenda de la alta dirección, independientemente de los límites organizativos. Identificar los elementos de acuerdo con su valor estratégico hace que la agenda de la alta dirección sea la herramienta crítica para impulsar el desempeño de la empresa y traducir la estrategia en acción.

Roche, fabricante suizo de medicamentos y productos de diagnóstico, es una empresa que utiliza este enfoque de manera particularmente eficaz. Franz Humer, CEO, ha creado una «agenda de decisiones» que comprende las diez oportunidades y problemas más importantes a las que se enfrenta la empresa. Se utiliza un proceso disciplinado para crear y actualizar la agenda en la que se cuantifica el valor en juego para cada número. En conjunto, el trabajo en esos diez temas ocupa más de la mitad del tiempo del comité de jefes ejecutivos cada año. Al centrar el tiempo de los altos directivos en los temas de mayor valor de Roche de esta manera, Humer ha transformado la calidad y el ritmo de la toma de decisiones estratégicas en la empresa.

Quita los temas de la agenda lo antes posible.

Las empresas que se centran en la alta dirección en aumentar el valor a largo plazo tienen un proceso igual de riguroso para obtener problemas apagado el programa como lo hacen para abordar las cuestiones correctas en primer lugar. En otras palabras, una vez que los temas correctos están en la agenda de la gerencia, es imperativo que el equipo tenga una manera clara de resolverlos. Dicho proceso debe incluir un calendario inequívoco, detallando cuándo y cómo los miembros del equipo llegarán a una decisión sobre cada asunto y quién debe participar en la aprobación de la estrategia final.

En Cardinal Health, el fundador y CEO Bob Walter sostiene que «un líder necesita mantener las narices de la gente a la piedra de muela y elevar sus ojos al horizonte». Este punto de vista, combinado con la impaciencia natural de Walter, ha dado lugar a un modelo de liderazgo que trata «el retraso como la peor forma de negación». Por lo tanto, todos los altos directivos del distribuidor de suministros farmacéuticos y médicos trabajan bajo un estricto calendario de toma de decisiones impulsado desde arriba. Walter explica: «Si llega al final de una reunión y la gente pregunta: ‘¿Hemos tomado una decisión al respecto? Oh, supongo que decidimos retrasar, entonces estás en negación. … Tengo un reloj mental funcionando en todo momento que me empuja a seguir adelante. Intento que todos los demás sigan adelante también».

Walter presiona a los gerentes de Cardinal para que se pregunten continuamente: «¿Cuándo es necesario tomar esta decisión?» y asegurarse de que su calendario les permita llegar a una decisión a tiempo. Todas las comunicaciones se simplifican (o, como Walter dice, «nítidas») para enfocar al equipo en los aspectos más importantes de una decisión. Además, el propio Walter mantiene un cuidadoso control del calendario de decisiones para que las cuestiones se desconecten lo antes posible. Esta práctica facilita la rápida toma de decisiones y evita el sobreanálisis.

Pon elecciones reales sobre la mesa.

Una vez que las cuestiones correctas están sobre la mesa y el reloj está funcionando, el requisito más importante para una toma de decisiones estratégicas eficaz es presentar opciones viables. Después de todo, la administración no puede tomar decisiones si no tiene alternativas reales. En nuestra opinión, la administración debe tener al menos tres alternativas antes de que se debata o apruebe cualquier estrategia. Estas deben ser alternativas reales, no solo variaciones menores en un solo tema. Pero nuestra investigación sugiere que esta práctica es la excepción más que la regla en la mayoría de las empresas. Sólo el 14% de los ejecutivos que encuestamos fueron presentados consistentemente con estrategias alternativas.

Tal vez ningún ejecutivo ha utilizado alternativas de manera más efectiva para impulsar el rendimiento de ruptura que Brian Pitman, ex presidente y CEO del banco minorista británico Lloyds TSB (y actualmente en la junta de asesores externos de Marakon). Bajo su liderazgo, el valor de mercado del banco aumentó 40 veces entre 1983 y 2001. Pitman le diría a su equipo ejecutivo: «Siempre hay una mejor estrategia, pero aún no lo hemos pensado». En consecuencia, insistiría en ver al menos tres alternativas de cada negocio de Lloyds TSB antes de aprobar la estrategia de ese negocio. «Para estar seguro de lo que estás aceptando», diría, «tienes que entender lo que estás rechazando». Al forzar un debate constructivo sobre alternativas, Pitman impulsó una serie de cambios fundamentales en la estrategia del banco, impulsando a la compañía a salir de los mercados internacionales, establecer una posición de bajo costo e iniciar una campaña para ofrecer un servicio al cliente verdaderamente superior. Bajo su liderazgo, la búsqueda de alternativas fue implacable. «En cuanto creas que tienes una ‘estrategia ganadora’, vas a ser copiado», insiste. «Tienes que concentrarte constantemente en reinventar tu negocio. … Todo comienza y termina con alternativas.»

Al considerar alternativas de estrategia, muchos equipos de alta dirección encuentran útil separar su discusión de alternativas de su selección definitiva de la mejor estrategia. Esta práctica pone todas las opciones sobre la mesa antes de iniciar el proceso de evaluación. ¿Cuántas veces los ejecutivos han presentado un plan estratégico o una propuesta de inversión sabiendo que había otro curso viable pero sin saber si había sido considerado y rechazado? Es por eso que empresas como ABN AMRO, Cadbury Schweppes y Boeing a menudo celebran una reunión para discutir alternativas antes de reunirse para aprobar un curso de acción. Aquí, «aprobar» significa que no hay otras alternativas apropiadas que el equipo superior no haya revisado. Y significa que ninguna de las alternativas que el equipo ha revisado es ilegal o en conflicto con alguna otra iniciativa estratégica de la empresa.

Separando la generación de alternativas estratégicas de su evaluación y aprobación mejora el proceso de selección final. Cuando los altos directivos confían en que todas las alternativas han sido evaluadas a fondo, están mucho más dispuestos a elegir un curso de acción y asignar los recursos necesarios, en efecto, para tomar una decisión final. Hay menos posibilidades de volver a trabajar, la lucha demasiado común en los niveles inferiores para generar análisis adicionales para «satisfacer al jefe», y la elección definitiva es más significativa.

Adoptar procesos y normas comunes de adopción de decisiones.

Algunos equipos de alta dirección encuentran difícil acelerar el ritmo de toma de decisiones sin sacrificar la calidad, pero hay maneras de evitar ese intercambio. Incluso si no pueden tomar cada decisión más rápido, pueden llegar a más decisiones en la misma cantidad de tiempo considerando más cuestiones en conjunto. Para ello, las empresas con capacidades superiores de toma de decisiones utilizan un lenguaje común, una metodología y un conjunto de estándares para tomar decisiones. Esto les permite abordar muchos problemas a la vez, a menudo fuera de las reuniones de equipo. Es posible que las decisiones individuales no se tomen más rápido de esta manera, pero el equipo podrá llegar a muchas más decisiones cada año.

Barclays es un ejemplo de ello. Barrett cree que gran parte de la mejora en el desempeño del banco bajo su liderazgo proviene de aumentos tanto en la calidad como en la cantidad de decisiones del comité ejecutivo, que fueron posibles gracias a un lenguaje común y una metodología de toma de decisiones.

«Tenemos un par de normas importantes», explica Barrett. «No se engañe a sí mismo, y cree y mantenga ventaja competitiva o no lo haga». Todas las decisiones estratégicas están sujetas a tres pruebas que se entienden bien en toda la organización: deben estar basadas en hechos, alternativas impulsadas y consecuentes. Por «basado en hechos», Barclays significa que las oportunidades deben ser identificadas a través de una comprensión clara de cómo cada negocio de Barclays crea (o podría crear) valor accionista. Debe proporcionarse información estratégica y financiera (los «hechos») para demostrar que existe un valor suficiente en juego para justificar la consideración de EXCO. Por «alternativas impulsadas», Barclays significa simplemente que antes de hacer cualquier recomendación, al menos tres alternativas deben ser presentadas al EXCO para su escrutinio y debate. «Consecuencial» significa que después de que se adopte una decisión, debe estar integrada en el plan operativo de una empresa, y su desempeño posterior debe ser monitoreado cuidadosamente. El establecimiento de estas normas comunes ha ampliado efectivamente la capacidad del comité ejecutivo para tomar decisiones sin sacrificar su calidad.

Tomar decisiones se adhieren.

A menudo, el mayor desafío que enfrenta un equipo de alta dirección es acordar lo que acordó en la reunión. De hecho, a menos que las decisiones estratégicas se traduzcan en algo tangible, pueden ser objeto de reinterpretación o, lo que es peor, ser víctimas del veto silencioso.

A menudo, el mayor desafío que enfrenta un equipo de alta dirección es acordar lo que acordó en la reunión.

Al igual que Barclays, varias empresas exitosas que estudiamos hacen que el proceso de toma de decisiones estratégicas sea consecuente al vincular la asignación de recursos a la aprobación de estrategias. En ABN AMRO, Alcan y Cadbury Schweppes, por ejemplo, el resultado de la planificación estratégica es un contrato formal de desempeño, que especifica los recursos (tiempo, talento y dinero) necesarios para ejecutar la estrategia, así como los resultados financieros que la dirección se compromete a entregar.

Este proceso hace que las decisiones estratégicas se adhieran de dos maneras. En primer lugar, obliga a las empresas a tener claro cuál es la decisión final. Si hay ambigüedad acerca de los recursos necesarios para ejecutar la estrategia o acerca de los resultados que se deben esperar a lo largo del tiempo, el equipo de liderazgo puede retener su aprobación hasta que esas cosas queden atrapadas. En efecto, vincular las decisiones a los recursos significa que el equipo directivo debe aprobar formalmente la estrategia de cada unidad de negocio. En segundo lugar, los contratos de rendimiento facilitan el seguimiento de la ejecución de estrategias. El rendimiento de una unidad de negocio puede controlarse en relación con los términos de su contrato. Si el negocio no logra entregar su nivel de rendimiento contratado, entonces la estrategia vuelve a la agenda de la alta dirección para la reevaluación y corrección final del curso. Las unidades de negocio y la alta dirección quedan poco espacio para dudas o reinterpretaciones.

Además de soluciones de proceso como contratos de desempeño, algunas empresas establecen normas de comportamiento para los miembros del equipo de liderazgo para fomentar una mayor colaboración y para tomar decisiones se adhieren. Cuando Jim Kilts se convirtió en CEO de Gillette en 2001, por ejemplo, estableció reglas básicas tan claras. Una fue: «Las decisiones en Gillette son definitivas. El equipo es libre de debatir cualquier decisión en las reuniones de personal, pero una vez que se llega a una decisión, no hay más debate: no ‘No estoy de acuerdo con esto, pero lo haré de todas maneras’ conversaciones en el pasillo».

Para poner los dientes en las normas del equipo, Kilts hace que los miembros califiquen el rendimiento del otro cada año, una calificación que tiene un impacto significativo en su compensación. «La compensación de la alta dirección solía basarse en el esfuerzo y no en los resultados», dice Kilts. «Cuanto mayor sea la promesa, mejor será la recompensa, y el último con malas noticias salió más fácil». Ahora, al final de cada año, el equipo ejecutivo de Gillette califica la calidad de su toma de decisiones y su rendimiento general (en una escala de uno a cinco) de esta manera:

  • Todos los miembros del equipo se calientan a sí mismos.
  • El CEO califica a cada miembro del equipo.
  • Cada miembro del equipo califica al equipo en general.

  • Cada miembro del equipo califica a cada uno de los otros miembros del equipo.

De esta manera, Kilts y los otros miembros del equipo ejecutivo de Gillette mantienen el enfoque en la toma de decisiones y animan a los miembros individuales a mantener sus compromisos.• • •

Si más empresas reconocieran que el tiempo de la alta dirección era su recurso más valioso, veríamos que muchas más adoptaran las prácticas que acabo de describir. La planificación estratégica no tendría que ver con los libros de planificación o fuera de las instalaciones. Se trata de garantizar que el equipo de alta dirección se centre en las cuestiones más importantes, considere todas las alternativas viables y haga la mejor elección posible en el menor tiempo posible. Las agendas de las reuniones se gestionarían de forma sistemática y se actualizarían continuamente para que los temas correctos entraran y salieran de la agenda lo antes posible. En resumen, la planificación estratégica se diseñaría para aprovechar el tiempo valioso e impulsar más y mejores decisiones con mayor rapidez.

A version of this article appeared in the
September 2004 issue of
Harvard Business Review.


Michael Mankins
Via HBR.org

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