Deja de hacer el trabajo de tu equipo por ellos

¿Recuerdas la sensación que tuviste después de ser ascendido a un rol directivo? Ese primer paso en el camino hacia el liderazgo a menudo trae emociones conflictivas. Para muchos de nosotros, una vez que la euforia disminuye, el trabajo de alguna manera no se siente tan productivo (o tan divertido) como las tareas que solíamos emprender. Nos vemos atraídos fácilmente a hacer exactamente el mismo trabajo que antes mientras agregamos más reuniones y tareas administrativas a nuestros horarios.

Para complicar aún más las cosas, en mi experiencia, aquellos que son ascendidos a la gerencia a menudo no reciben orientación adecuada sobre cómo ha cambiado su papel y cómo se medirá su desempeño ahora. Si este fuera el caso para ti, hasta este momento, es posible que hayas confiado en tus instintos para guiarte.

El problema es que, como nuevo gerente, tu instinto natural probablemente sea «gustar».«Es posible que sientas la presión de mostrarle a tu equipo por qué mereces su respeto y atención. A medida que empiece a comprender sus capacidades y brechas de rendimiento, puede que incluso se sienta obligado a llenarlos usted mismo. Después de todo, es más rápido y fácil así: nadie puede hacer el trabajo tan bien como usted puede.

Puede ser increíblemente fácil racionalizar este enfoque ocultándose detrás de las nociones más virtuosas: «Siempre apoyo a mi gente»; «Nunca pediría a nadie que haga algo que no estoy preparado para hacer yo mismo»; «Dirijo con el ejemplo». Pero por más seductora que sea esta mentalidad, es igualmente miope y destructiva.

Cuando haces el trabajo de tu equipo para ellos, en lugar de guiarlos y permitirles crecer, nadie gana. La capacidad general de tu equipo sigue siendo débil, ya que la gente se da cuenta de que no los mantienes en el estándar. No reciben las lecciones que necesitan para mejorar. Peor aún, su rendimiento seguirá siendo mediocre y, finalmente, se quedará con un grupo de personas que no pueden funcionar en absoluto sin su intervención.

Para tu equipo, esto los prepara para el fracaso. Para ti, el resultado no es mucho mejor.

En lugar de creciendo como líder, es probable que se vea atrapado en una espiral de gran carga de trabajo y rendimientos decrecientes. Cada minuto que dedicas a hacer el trabajo de otra persona es un minuto que dedicas a no hacer el tuyo propio. Es por eso que ganar el autocontrol para plomo en lugar de hacer es esencial para cualquier persona que aspire a ser un gerente fuerte y capaz.

Deje ir y liderar

Cuando alguien de tu equipo no ofrece los resultados que quieres ver, tu función es apoyarlo, alentarlo y motivarlo a hacer su trabajo, para garantizar que cuente con los recursos adecuados, la capacitación suficiente y que esté protegido de los caprichos de la política organizacional que a menudo descarrila a las buenas personas. Este trabajo implica dedicar una cantidad significativa de tiempo individual a cada uno de sus informes directos, enseñándoles y reforzando sus expectativas en torno a los estándares de comportamiento y desempeño.

Si crees que eso suena arduo, tienes razón. Dejar ir el control y establecer expectativas claras con tu gente en torno a los resultados que necesitan ofrecer se sentirá inicialmente lento y frustrante. Pero es fundamental para mejorar su rendimiento a largo plazo.

La única manera de averiguar lo que tu gente es realmente capaz de hacer es estirarlos. Con el tiempo, este enfoque no solo mejorará la capacidad de su equipo, sino que también los desarrollará de manera que mejoren sus perspectivas profesionales.

Su tarea principal como líder es desarrollar capacidades por debajo de usted porque su éxito lo determina en última instancia su equipo. Esto es tan cierto para un director ejecutivo primerizo como para un CEO. Identificar talentos potenciales, nutrir ese talento y crear una cartera de futuros líderes es un requisito previo para el desempeño de la organización.

Aquí hay tres pasos que puedes seguir para perfeccionar esta habilidad y prepararte a ti mismo y a tu equipo para el éxito.

No juegues, mantén la puntuación.

Como nuevo mánager, es posible que te sientas como un capitán de equipo que se esfuerza por ser el mejor jugador del campo. Pero recuerda: no eres el capitán, eres el entrenador. Tu trabajo no es salir al campo y jugar, es observar el juego, idear una estrategia ganadora y luego darle a tu equipo la orientación, la dirección y la motivación que necesita para jugar en su mejor momento.

Necesitas hacer que el marcador sea claramente visible, comunicar lo que se necesita para que la puntuación se mueva y ayudarlos a determinar qué hacer cuando no lo hace. Lo logras estableciendo expectativas claras, comunicando quién es responsable de qué resultados y haciendo que todos participen en la reunión cuando las cosas no suceden resultaría como habías imaginado que lo harían.

Haga las preguntas correctas.

Cuando alguien acude a ti con un problema, a menudo sabrás la respuesta, y puede ser muy tentador resolverle el problema. Pero, en cambio, un líder experto hará preguntas de búsqueda, la más importante de las cuales es la que te haces a ti mismo:¿Qué es lo mejor que puedo hacer ahora mismo para ayudar a esta persona a tener éxito? A partir de ahí, es mucho más fácil hacer las preguntas correctas a tu gente:

• ¿Qué cree que está en el centro de este problema?
• ¿Has pensado en enfoques alternativos?
• ¿Qué podemos sacrificar sin restar valor general del proyecto?
• ¿Con quién puedes compartir el problema para buscar una perspectiva diferente?

Preguntas como estas pueden desbloquear una nueva creatividad y ayudar a tu gente a profundizar en sí mismos, en lugar de confiar en que tú eres la fuente de toda sabiduría. También aprenderás algo sobre su capacidad y capacidad, al tiempo que les darás la oportunidad de crecer.

Piensa en tu futuro.

Resolver un problema rápidamente haciéndolo tú mismo crea una barra para tu propia espalda. Rápidamente te conviertes en un caballo de batalla, unido para siempre al trabajo de tu gente. Esto puede darle una sensación cómoda de indispensable, pero eso no es lo que buscaban las personas de arriba de usted cuando lo identificaron como un líder potencial. Querían que sobresalieras en el siguiente nivel, para perfeccionar nuevas habilidades.

Si tienes la ambición de crecer, desarrollarte y progresar en tu carrera, tu objetivo no debería ser hacerte indispensable para tu equipo, debería ser ser ser redundante. Crea un equipo que pueda funcionar sin ti y luego pasa al siguiente nivel y construye otro. Esto es lo que en última instancia lo diferenciará como líder, no solo como hacedor.

Por último, ten en cuenta que ejercer presión sobre el rendimiento de tu equipo no es cruel. En realidad, es uno de los actos más desinteresados que un líder puede emprender. Un líder que estira a su gente corre el riesgo de no ser querido para dar a otros la oportunidad de prosperar. Es por eso que tu mentalidad debería centrarse en obtener los mejores resultados posibles con los recursos que tu empresa te ha confiado.

Ser un héroe dando un 10% extra de tu propio esfuerzo es noble, pero nada tan efectivo como averiguar cómo conseguir un 10% extra de cada individuo que lideras.