Deja de hablar de lo social y hazlo

“Liderazgo” ha cambiado cuando un grupo descentralizado de personas puede derribar un gobierno. “La cadena de valor” ha cambiado cuando el cliente ya no es solo el “comprador”, sino también a un co-creador. “Recursos humanos” han cambiado cuando la mayoría de las personas que crean valor para su organización no están contratadas ni pagadas por usted. “Concurso” […]
Deja de hablar de lo social y hazlo

El «liderazgo» ha cambiado cuando un grupo descentralizado de personas puede acabar con un gobierno. «La cadena de valor» ha cambiado cuando el cliente ya no es sólo el «comprador», sino también un co-creador. Los «Recursos Humanos» han cambiado cuando la mayoría de las personas que crean valor para su organización son ni contratado ni pagado por usted. La «competencia» ha cambiado cuando las personas pueden crear valor a través de una red centralizada de recursos: por ejemplo, diseño de un producto desde cualquier lugar, produciéndolo a través de una fábrica 3D, financiarlo a través de la comunidad y distribución de cualquier lugar a cualquier lugar.

Sin embargo, nuestros modelos de negocio no han cambiado para seguir el ritmo de estos cambios.

Esta serie de cinco partes ha compartido casos prácticos y ejemplos de cómo la era social afecta a todas las áreas del modelo de negocio: cómo creamos, entregamos y capturamos valor. (Consulte primera parte, segunda parte, tercera parte, y parte cuatro.)

Aquí hay un resumen visual rápido de lo que hemos cubierto hasta ahora:

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Estos cambios no son transitorios ni reversibles, sino fundamentales e irrevocables. Los modelos de la era social son intrínsecamente más rápidos, fluidos y flexibles que los modelos que los precedieron. La gran pregunta es: ¿cómo vamos a hacer¿Esta cosa?

Y es una pregunta enorme: es una pregunta de tamaño de trabajo de la vida que no puede ser respondida en una entrada de blog, o incluso en una serie de publicaciones. Pero puedo ofrecer tres ejercicios procesables que provocan la reflexión con los que puedes empezar, hoy:

De pago a impulsado por propósito. En la era social, el propósito precede a la escala. Y como discutimos en la segunda parte de la serie, el propósito compartido permite a muchas comunidades interactuar con usted, sin tener que invertir recursos en el control de sus acciones. Cuando TED desató TEDx, crearon un multiplicador de fuerza. El propósito compartido alinea a las personas sin costos de coordinación.

El propósito es también un mejor motivador que el dinero. El dinero, si bien es necesario, no motiva ni a las mejores personas, ni a los mejores en la gente. El propósito lo hace.

Ejercicio procesable: Pida a las personas con las que trabajas anote el propósito de tu trabajo y, a continuación, compare las respuestas. Entonces pregunte, ¿alguno de estos propósitos es algo que crearía un efecto multiplicador? ¿Enganchar corazones y mentes?

De organizaciones aisladas a comunidades. La era social recompensará a aquellas organizaciones que entienden que pueden crear más valor con las comunidades que ellos mismos. Las comunidades de proximidad, donde los participantes comparten una ubicación geográfica (Craigslist es un ejemplo, pero las ubicaciones de co-working son otra) permitirán a las personas organizar el trabajo de manera diferente. Las comunidades apasionadas que comparten un interés común (fotografía, comida o libros) pueden informar nuevas líneas de productos. Las comunidades de propósito compartirán voluntariamente una tarea común para construir algo (como Wikipedia) que lleve su marca y su oferta a otro nivel. Las comunidades de práctica, donde comparten una carrera o un campo de negocio común, extenderán su oferta porque amplía su experiencia (como Mavens de McAfee). Comunidades de providencia que permiten a las personas descubrir conexiones con otros (como en Facebook) y así permitir el intercambio de información, productos e ideas.

Ejercicio accionable: Imagina que si lo preguntas, podrías obtener comunidades para co-crear con usted. ¿Qué podíais hacer juntos? ¿Cuál sería una forma de probarlo?

De centralizado a distribuido. Mientras que la administración a menudo apoya la noción de que las buenas ideas pueden provenir de todas partes, en la práctica hay «pensadores» que crean estrategias y designan «hacedores» que ejecutan esas estrategias. Pero eso sólo deja un sándwich de aire en la organización, donde se saltan los debates, las compensaciones y los debates necesarios. Este sándwich de aire es la fuente de todos los fracasos estratégicos. En lugar de decisiones centralizadas, necesitamos insumos distribuidos y decisiones distribuidas.

Ejercicio accionable: En lugar de hacer que el comando y el control sean algo «malo», discuta qué áreas necesita qué controles. Luego examine cómo más, si no la mayoría, áreas y decisiones pueden distribuirse (y por lo tanto se hacen radicalmente más flexibles). A los efectos del ejercicio, digamos que desea que el 50% o el 70% de todas las decisiones estén libres de búsqueda de permisos y chequeos. ¿Qué se hace para llegar allí?

Cuando enfatizamos el propósito, involucramos a las comunidades y distribuimos la toma de decisiones, comenzamos a parar hablar acerca de ser rápido, fluido y flexible, y en realidad comenzar a hacer que nuestras organizaciones convertir rápido, fluido y flexible. Esto puede cambiar la forma en que organizamos cada parte de estas organizaciones, desde lo que hacemos, hasta cómo producemos y distribuimos, hasta cómo comercializamos y vendemos. Todo.

Interrupción del modo en que trabajamos
Muchos de ustedes conocen la icónica obra de Clay Christensen, la Dilema de los Innovadores. Los pequeños recién llegados comen partes del negocio de un líder establecido a través de una estructura de costos más baja y la voluntad de aceptar márgenes más bajos. Este fenómeno se ha visto en industria tras industria, y por lo general se centraba en el costo de la entrega de bienes y servicios. En otras palabras, «Miren cómo las minimolinas de acero que fabrican barras de refuerzo interrumpen las fábricas de acero integradas establecidas que fabrican chapa de acero». En cada punto de la interrupción, tiene sentido económico que la gran empresa entregue esa parte del mercado al disruptor, y así las grandes compañías lógicamente se dejan fuera del negocio.

Creo que hay un proceso análogo en curso con la estructura organizativa de las propias empresas; que aparte de la competencia específica del mercado desde abajo, también hay competencia de organizaciones disruptivo que están encontrando nuevas formas de trabajar. Este cambio es tan amenazador para las empresas establecidas como los competidores del proceso que Christensen identificó, y tan difícil de responder.

Donde una vez podría reexaminar el modelo de la organización ( el cómo) cada pocos años para apoyar al resto del negocio ( el qué), reinventando el cómo se convierte en su propio músculo para desarrollarse.

¿Cómo conduce esto a la interrupción? Para responder a esta pregunta, veamos la Universidad Singularity, que mencioné anteriormente en esta serie. Tal vez recuerden que imparten un plan de estudios de 300 horas con siete empleados a tiempo completo. Su modelo organizativo les permite entonces reinventar de forma fluida lo que crean a continuación, de esta manera, intuyendo la innovación con su diseño disruptivo. En particular, alrededor del 80% de sus recursos empresariales son fluidos. Su propósito no cambia, pero su «qué» sí. Su modelo de negocio les permite revisar de manera persistente «cuál es la próxima gran cosa» y ajustarse. Utilizando la metáfora de Christensen, las instituciones educativas son la chapa de acero con sus matrículas cada vez mayores para apoyar a su personal, mientras que la Universidad Singular es la barra de refuerzo. Pero su diseño flexible les da la oportunidad de seguir siendo la «barra de refuerzo».

Lo que sucede ahora
En lugar de intentar seguir adelante con el tamaño, tendremos que encontrar poder a través de un propósito compartido.

En lugar de contratar y dirigir dentro de las paredes de una organización, derribaremos esos muros por completo y permitiremos que todos tengan una parte del panorama general.

En lugar de tomar largos períodos de tiempo para perfeccionar algo, crearemos organizaciones rápidas, fluidas y flexibles.

Lo que creamos al final será un tipo diferente de organización, una que encarna una cultura de innovación.

Desde que comencé a escribir esta serie, muchos de ustedes han escrito públicamente y en privado preguntando, ¿no significa esto sólo que el «gorila de 800 libras» muere? Los empresarios y el ecosistema de startups que encarnan atributos rápidos/fluidos/flexibles ciertamente creen que los jugadores establecidos están pensados para morir. Muchos piensan en estas grandes organizaciones como los dinosaurios de nuestro tiempo. Pero uno puede mirar la historia de los dinosaurios y ver que los dinosaurios realmente no murieron. Los paleontólogos han sugerido que los dinosaurios están alrededor de nosotros hoy en día, como pájaros.

Aplicada a los gigantes empresariales de hoy, la analogía probablemente se mantiene. Las «especies» que se adaptan a los cambios en el medio ambiente más rápido lo harán mejor. Eso es seguro. Lo que está menos claro es lo que se convertirán a medida que se adapten. Tal vez el nuevo modelo para un negocio exitoso debería ser «ágil». O «Flux». O «Humanizado». O «en red». Francamente, encuentro la búsqueda de nombrar menos que fructífera. Ya tenemos muchos nombres; ¿otro nombre realmente te ayudará a actuar?

Con el tiempo, habrá muchos más puntos llenando esta imagen. Pero los principios fundamentales de la era social ya son lo suficientemente claros como para formar un nuevo conjunto de principios organizativos para los negocios. El mundo ha cambiado; la forma en que creamos valor ha cambiado. Organizacionalmente no tenemos. Es hora de prestar atención a estos modelos de negocio emergentes ahora, para beneficiar a nuestras organizaciones, nuestras economías y a nosotros mismos.

Este post es el quinto de una serie sobre cómo la era social recompensará a las organizaciones rápidas, fluidas y flexibles. Lea las otras publicaciones aquí:
Parte 1: Reglas para la Era Social
Parte 2: Social significa libertad, para bien o para mal
Parte 3: Por qué el modelo de Porter ya no funciona
Parte 4: Por qué el marketing social es tan difícil


Escrito por
Nilofer Merchant



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