Deja de dejar que los números trimestrales dicten tu estrategia

Cómo los CEOs pueden cambiar la conversación.
Deja de dejar que los números trimestrales dicten tu estrategia

Deja de dejar que los números trimestrales dicten tu estrategia

En 2008, como CEO de una compañía de software que acababa de perder su objetivo por segundo trimestre consecutivo, estaba tan decidido a alcanzar nuestro número de ingresos del cuarto trimestre de $8 millones —y tan asustado por mi trabajo— que prometí a la compañía que me haría un tatuaje del número en algún lugar de mi cuerpo si lo golpeábamos.

Ninguna métrica tiene más drama que los ingresos trimestrales. Hazlo, y eres un héroe. Extrérdalo, y puede que no tengas trabajo. Pero debajo del drama está el peligro real. Según mi experiencia, nada ha causado más daño a largo plazo a empresas jóvenes prometedoras que centrarse en los ingresos trimestrales.

Para las empresas públicas, los problemas que rodean las actualizaciones trimestrales «beat or miss» están bien documentados. El examen a corto plazo conduce a movimientos a corto plazo, activistas manigans accionistas, y otros trucos utilizados para subir el precio de las acciones. Estas presiones distraen a los líderes de la compañía de la salud a largo plazo de la empresa.

Pero no son solo las grandes empresas públicas las que caen en esta trampa centrada en los ingresos. He aconsejado a cientos de startups y empresas en crecimiento que sienten la misma presión a corto plazo. Sus tableros impulsan agresivamente los objetivos de ventas trimestrales. Y con sólo seis a ocho reuniones de la junta directiva al año, la mayoría de los miembros externos de la junta no captan la estrategia de gran imagen de la misma manera que lo hace el CEO.

No hay nada de malo en tener un objetivo trimestral; el efectivo es el oxígeno de un negocio en crecimiento, y necesita ser manejado con mucho cuidado. Pero los líderes de las empresas, especialmente aquellos que todavía están aprendiendo a navegar por su mercado, deben tener un enfoque profundo e inquebrantable en cómo ganarán a largo plazo. Hacer cualquier otra cosa es como conducir a través del país mientras mira sólo cinco pies delante de su coche.

Aquí hay un ejemplo de un vicepresidente ejecutivo de producto para una empresa de software que alguna vez prometía $20 millones:

Recaudamos más de 100 millones de dólares en capital de riesgo, pero seguimos encontrando un modelo de negocio repetible. No podíamos aprender a hacer funcionar el modelo porque nuestros movimientos estratégicos siempre fueron superados por tener que hacer el número trimestral. El CEO que contratamos era un contador de frijoles que hizo que los números reforzaran su historia, y la junta compró en ella, pero era una historia falsa. El equipo de ventas era increíble, pero era demasiado difícil de vender porque el producto no tenía más diferenciación o visión. Con el tiempo la empresa perdió relevancia en el mercado, todas las buenas personas se fueron (yo incluido), y los potenciales adquirentes ya no estaban interesados.

En un escenario como el anterior, el equipo de ventas puede responder admirablemente a la presión de los ingresos, pero su mentalidad de «hacer lo que sea necesario» generalmente conduce al caos en nombre de conseguir acuerdos hechos. ¿El resultado? Empuja la innovación a un lado, compromete el posicionamiento del mercado, convierte el producto en un contenedor de características y crea un rastro de caos, haciendo que estas ofertas sean exitosas después de la venta. Y cada trimestre posterior se vuelve cada vez más difícil.

No tiene que ser así.

Si bien no todas las empresas pueden tener un Jeff Bezos o un Steve Jobs que pueda mantener la junta centrada en la visión a largo plazo, es posible que los directores ejecutivos y otros líderes tengan una conversación ilustrada sobre la estrategia y gestionar mejor las expectativas poco realistas o equivocadas de la junta directiva.

En el gráfico de abajo, encontrará algunas señales de advertencia de «canario en la mina de carbón» de que el número se ha vuelto demasiado importante y consejos para evitar la situación.

Deja de dejar que los números trimestrales dicten tu estrategia

Si usted es un CEO o un ejecutivo superior y descubre que los ingresos se han convertido en taquigrafía por si el negocio está funcionando, es hora de cambiar la conversación. En mi experiencia, estas son las cuatro formas principales de impulsar ese cambio:

  • Asegúrese de que su plan estratégico sigue siendo apropiado, claro y aceptado por el equipo. A menudo es impactante para el CEO, pero hasta 95% de los empleados no son conscientes de la estrategia de la empresa o no entienden. Actualice el plan según sea necesario y asegúrese de que se puede resumido en una declaración breve y clara que los empleados pueden expresar con confianza y energía.
  • Un estudio de McKinsey encontró que sólo 21% de los miembros de la junta (juntas públicas y privadas) comprenden plenamente la estrategia de la empresa. Para superar este obstáculo, reunirse con los miembros de la junta directiva individualmente para profundizar profundamente en cómo la compañía planea ganar, pero también dedique tiempo escuchando las motivaciones, ideas, preocupaciones y aspiraciones de cada miembro para la empresa. Necesita construir un tejido conectivo fuerte entre la administración y la junta.
  • Actualice el panel de control de la empresa en torno a las métricas clave que respaldan los objetivos a largo plazo de la empresa y asegúrese de que esos KPI estén alineados con el propósito de la empresa. Representar visualmente los números de ventas como resultado de la ejecución estratégica, no el objetivo.
  • Mantenga la comunicación estratégica y las métricas fluyendo constantemente, y celebre los éxitos y correcciones de los cursos que aceleran la estrategia. Las empresas deben estar en un «estado de flujo» donde la información esté constantemente disponible y esté impulsando la toma de decisiones en toda la organización.

Los números de ventas trimestrales son importantes, pero también son una manera engañosamente cómoda de gestionar una empresa en crecimiento. Puede sentirse bien golpear el número y sacar el champán. Pero liderar con ese número es perezoso, es una pena de muerte para la innovación y el éxito a largo plazo, y puede ocultar los problemas reales a los que se enfrentan las perspectivas de la empresa. La mayor creación de valor proviene de empresas que saben ganar a largo plazo.

¿Y mi promesa de tatuaje? Hicimos llegar a nuestro número ese trimestre. Y sí, todavía tengo el número romano VIII en el tobillo. Estoy orgulloso de ese período de tiempo, pero si estuviera entrenando a un CEO lo suficientemente tonto como para hacer la misma promesa, recomendaría una imagen más inspiradora y estratégica. Y tal vez empezar con un tatuaje temporal.


Escrito por
David Hersh



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