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Deja de decirles a tus empleados lo que tienen que hacer

La autonomía y un propósito claro son ingredientes clave para la efectividad de los trabajadores.

Nunca olvidaré las experiencias de conseguir mi primer traje. Tenía 12 años y mi padre me llevó a una tienda departamental en la calle 18 de la ciudad de Nueva York. Estaba muy emocionada; esta fue la transición para sentirme adulta. Todo un hito. Tendría un traje como todos los adultos que conozco.

En la tienda, bajamos directamente al departamento de chicos y me probé varios trajes color crema (a mediados de la década de 1970, Saturday Night Fever). Una vez que encontramos el correcto, el sastre me hizo pararme en una caja frente a un espejo. Luego se puso a trabajar fijando y marcando para la alteración. Cuando terminó dio un paso atrás, y él y mi padre miraron el traje que me había puesto. En el espejo, vi a mi padre señalar la espalda y el hombro de la chaqueta y la manga y luego sacudir la cabeza no. El sastre volvió a trabajar, volvió a fijarlo y volver a marcar. Una vez más, mi padre negó con la cabeza. Así que el sastre me añadió acolchado debajo del hombro. Aun así, mi padre negó con la cabeza. Después de unos 30 minutos de ida y vuelta, finalmente mi padre asintió y mi traje de tres piezas color crema con pantalones acampanados se apagó por alteración.

Para mí, la experiencia fue larga y aburrida y no tan emocionante como esperaba. En el viaje en coche a casa le pregunté a mi padre por qué no le dijo al sastre qué hacer (mi padre era un fabricante de ropa). Explicó: «Si le hubiera dicho al sastre lo que tenía que hacer, habría hecho exactamente lo que le había pedido, pero si la chaqueta no le quedaba bien, habría dicho: ‘Hice lo que me dijiste que hiciera’. Por otro lado, si le dijera lo que estamos tratando de lograr (que la chaqueta quede plana sin tirones en la espalda, el hombro o la manga), podría ser el responsable del resultado que describí».

Esta lección de confiar en la habilidad y la experiencia del profesional me ha quedado. En mi experiencia, esta idea de describir el resultado y dejar que un profesional cualificado determine la mejor manera de llegar allí, a menudo resulta en un trabajador más comprometido, un trabajo de mayor calidad y un empleado orgulloso. Este es también un enfoque muy eficaz para sacar el máximo provecho de los trabajadores del conocimiento. Describe el resultado que estás tratando de lograr, sé claro sobre los requisitos y preserva la autonomía del trabajador. Si la trabajadora necesita ayuda, la pedirá.

Resulta que hay una razón científica por la que los empleados son menos eficaces cuando se dictan las tareas. Amy Arnsten, profesora de neurociencias de la Universidad de Yale, estudia la importancia de sentirse en control. Sus estudios se pueden aplicar a la autonomía de los empleados en la gestión de un equipo. En un entrevista en su Laboratorio de Yale, Arnsten explicó que cuando las personas pierden su sentido del control, como cuando se les dictan tareas, el centro de respuesta emocional del cerebro puede causar una disminución del funcionamiento cognitivo. Esta percepción de no tener el control, ya sea real o imaginario, conduciría presumiblemente a una caída de la productividad. Si un gerente describe el resultado a largo plazo que desea, en lugar de dictar acciones específicas, el empleado puede decidir cómo llegar allí y preservar su sentido percibido de control, función cognitiva y, en última instancia, mejorar su productividad.

Esta neurociencia detrás del liderazgo llegó a un punto culposo cuando estaba trabajando en una operación de start-up agresiva. Al igual que muchas start-ups, el fundador era duro, carismático y tenía grandes aspiraciones y una oferta convincente, lo que le permitió un éxito temprano y una expansión en las operaciones. En preparación para la expansión, el fundador le dijo a su equipo que necesitaban ganar más negocios. A su vez, el equipo comenzó a aceptar todo tipo de solicitudes de clientes nuevos y existentes y, en última instancia, sobrecargó la operación con un volumen y tipos de solicitudes que no podían satisfacer. Algunos miembros del equipo empezaban a sentirse frustrados si un cliente al que habían dicho personalmente «sí» no cumplía su solicitud. Cuando esto sucedió, otros miembros del equipo no entendieron el problema: se les había dicho que ganaran más negocios y estaban cumpliendo con lo que se les pedía.

Lo que el líder no se dio cuenta es que trabajaba con profesionales cualificados y experimentados. No era necesario que se le dijera al equipo qué hacer, sino simplemente muestra la dirección de la organización . Para resolver este problema, el equipo desarrolló conjuntamente una declaración de misión y visión que identificaba qué solicitudes estaban dentro del alcance y cuáles no. Al mostrar al equipo el propósito de la organización, pudieron ejecutar eficazmente la expansión de la operación, lo que resultó en un aumento de los volúmenes, clientes satisfechos y un mayor rendimiento financiero.

La reacción brusca de muchos directivos ante un desafío de rendimiento es «apretar los tornillos» e involucrarse en cómo y cuándo se realiza una tarea. Tanto la experiencia práctica como la evidencia científica nos dicen que a menudo un enfoque mejor consiste en proteger la autonomía del trabajador y proporcionar una dirección de alto nivel.


Escrito por
Jordan Cohen




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