Deja de besar ranas

Las empresas maduras que intentan crecer entrando en nuevos negocios fracasan con mucha más frecuencia que no, como confirman numerosos estudios. Clayton Christensen estima que la tasa de fracasos supera el 90%, y un estudio del Consejo de Estrategia Corporativa sugiere que puede llegar al 99%. Independientemente de cómo se definan los términos (lo que se puede llamar un nuevo negocio, lo que se considera básico frente a lo no básico y qué constituye el éxito), el hallazgo sigue siendo válido.

La explicación que se ofrece con más frecuencia es que las empresas administran mal el proceso de emprendimiento. Son demasiado reacios al riesgo, sus culturas son inapropiadas, no proporcionan suficientes incentivos e involucran a los gerentes equivocados. Como señalan los capitalistas de riesgo experimentados, hay que besar muchas ranas para encontrar un príncipe. Si las corporaciones solo copiaran más de las mejores prácticas de la industria del capital riesgo o de creadores de nuevos negocios en serie como 3M, podrían reducir la tasa de fracaso a un nivel aceptable.

Nuestros hallazgos sugieren que este argumento no solo pasa por alto la verdadera razón de la elevada tasa de fracasos, sino que también puede promover prácticas que empeoran las cosas. A partir de un proyecto realizado en el Centro de Gestión Estratégica de Ashridge, la investigación incluyó tres estudios: hacer sombra a los gerentes responsables del desarrollo de nuevos negocios en grandes empresas, medir las tasas de éxito de varias unidades de emprendimiento corporativo y buscar patrones en una base de datos de casos de éxito.

La investigación del shadowing incluyó empresas como Shell, McDonald’s y Whitbread. En todos los casos, el verdadero problema que encontramos fue la escasez de oportunidades en lugar de la escasez de coraje o de habilidades para aventurarse. Dadas las fortalezas y debilidades de las empresas, pocos o ninguno de sus proyectos tenían posibilidades razonables de éxito. En una empresa, se consideraron 24 ideas separadas y 11 se lanzaron como nuevas empresas. Sin embargo, cuando nuestro equipo aplicó una pantalla basada en los principios de una buena estrategia, solo una de las ideas mostró una oportunidad honesta de tener éxito; otras dos eran marginales. (La pantalla consistió en preguntas razonables sobre si la empresa propuesta ofrecía un potencial de mercado atractivo, se encontraba en un ámbito en el que la empresa tenía suficientes ventajas para cubrir los costos de aprendizaje, contaría con un equipo de liderazgo eficaz y complementaría, no socavaría, el núcleo negocios.) Tres de las 11 empresas siguen vivas, pero el total de amortizaciones de proyectos fallidos supera los 750 millones de dólares.

Nuestra investigación sobre las unidades de emprendimientos corporativos también apuntó a la falta de oportunidades adecuadas. Muchas unidades se lanzaron con entusiasmo en la segunda mitad de la década de 1990 para imitar los procesos y métodos de la industria del capital riesgo. El financiamiento corporativo y los fondos de riesgo de terceros estaban disponibles para todos los proyectos prometedores; en otras palabras, se suspendieron las reglas normales de aversión al riesgo corporativo. Sin embargo, solo un puñado de las más de 100 unidades de este tipo incluidas en nuestra encuesta desarrollaron nuevos negocios importantes. Más al punto, los costes totales superaron incluso las previsiones optimistas del valor potencial de los pocos éxitos. Las unidades de emprendimientos corporativos tienen sus usos, pero no resuelven los problemas de crecimiento de las empresas maduras.

Finalmente, nuestra base de datos de historias de éxito también sugiere que besar ranas no es el camino a seguir. Menos del 5% de los éxitos de la base de datos se lanzaron como parte de un proceso de desarrollo de nuevos negocios. La mayoría resultó de decisiones estratégicas más deliberadas que llevaron a los gerentes a seleccionar uno o dos candidatos prometedores y comprometerse fuertemente con ellos.

Un buen ejemplo es una empresa lanzada por Prudential, una de las compañías de seguros más grandes de Gran Bretaña. Los clientes de seguros, cuando sus pólizas maduran, necesitan poner el dinero que reciben en algún lugar, y a mediados de la década de 1990 Prudential decidió crear una opción dentro de la propia compañía llamada Prudential Bank. Al mismo tiempo, los altos directivos, encabezados por un nuevo CEO, se preocuparon por el auge de los canales directos al consumidor, como la televenta e Internet. Así que decidieron convertir el Banco Prudential en un nuevo e importante negocio directo al consumidor. Contrataron al fundador de First Direct, en ese momento el principal banco sin sucursales de Gran Bretaña, para dirigir el proyecto. En los años siguientes, invirtieron alrededor de 500 millones de libras en la empresa, rebautizada como Egg, que ahora es, a pesar de un revés en Francia, uno de los bancos de Internet más exitosos del mundo.

La conclusión de que la mayoría de las empresas maduras tienen pocas oportunidades nuevas en las que valga la pena invertir puede sonar derrotista. («Me estás pidiendo que me suicide prematuramente», nos quejó un gerente). Sin embargo, si el problema es una escasez de oportunidades en lugar de una falta de coraje o habilidades para aventurarse, las implicaciones para los gerentes son importantes.

En primer lugar, las empresas deberían instituir procesos mucho más duros para detectar ideas descabelladas y nuevas sugerencias de emprendimientos. La mayoría de los libros de negocios alientan a los gerentes a correr más riesgos, volar más cometas y lanzar más emprendimientos. Lo contrario es probablemente lo que se necesita.

En segundo lugar, algunas empresas deben afrontar un futuro de menor crecimiento. Una empresa exitosa con un crecimiento cero de primera línea puede producir un rendimiento medio para los inversores. Hacer que este sea el objetivo y utilizar el efectivo para aumentar los dividendos y recomprar acciones es la parte fácil. Mucho más difícil será aprender a comunicarse con los accionistas y motivar a los gerentes en una organización de bajo crecimiento. La mayoría de las empresas maduras tienen más kilometraje de lo que sus gerentes suponen. Continuar impulsando a las empresas existentes suele ser la opción que más valor genera.

En tercer lugar, el hecho de que una empresa tenga pocas oportunidades para nuevos negocios en la actualidad no significa que nunca tendrá buenas oportunidades en el futuro. En lugar de empujar el agua cuesta arriba con nuevas iniciativas comerciales, es posible que las empresas tengan que aprender una habilidad mucho más difícil: la paciencia. Es posible que una empresa tenga que esperar cinco años o más para que aparezca la nueva plataforma de crecimiento adecuada.

En cuarto lugar, es posible que los gerentes necesiten desarrollar una apreciación más profunda del ciclo de negocios madura-madura-morir y dejar ir la seductora visión de crecimiento, crecimiento y crecimiento de los negocios. Las empresas crecen cuando tienen una propuesta única que les permite superar a sus competidores. Durante esta fase, el deber de la dirección es explotar esa ventaja lo más plenamente posible. Pero en las fases de madurez y muerte, el arte consiste en devolver la mayor cantidad de dinero posible a los mercados financieros sin dejar de vigilar otras propuestas únicas.