Defienda su investigación: la imitación es más valiosa que la innovación

El hallazgo: la imitación es insuficiente. Puede ser más importante el crecimiento de los negocios que la innovación es. La imitación no es repetición sin sentido; Es una búsqueda inteligente de causa y efecto. El estudio: Oded Shenkar revisó exhaustivamente la investigación sobre las principales innovaciones del modelo de negocio y en avances en ocho disciplinas científicas y académicas, que van desde la historia hasta la neurociencia. En […]

Defienda su investigación: la imitación es más valiosa que la innovación

El hallazgo: La imitación está infravalorada. Puede ser más importante para el crecimiento empresarial que la innovación. La imitación no es una repetición sin sentido; es una búsqueda inteligente de causa y efecto.

El estudio: Oded Shenkar revisó exhaustivamente la investigación sobre las principales innovaciones del modelo de negocio y los avances en ocho disciplinas científicas y académicas, que van desde la historia hasta la neurociencia. En todos los casos, encontró que la imitación era una fuente principal de progreso, a pesar de que ese progreso a menudo no era reconocido por los ejecutivos y los académicos. También descubrió que la buena imitación es difícil y requiere inteligencia e imaginación.

El desafío: ¿Puede ser más valioso copiar ideas que inventar algo nuevo? ¿La imitación es tan difícil que puede considerarse una habilidad? Profesor Shenkar, defienda su investigación.

Defienda su investigación: la imitación es más valiosa que la innovación

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Shenkar: Es cierto: copiar las ideas de los demás es un buen negocio. A veces es un gran negocio. Y sucede con más frecuencia de lo que la gente piensa. En un estudio que revisé, los investigadores analizaron 48 innovaciones y descubrieron que 34 de ellas —casi tres cuartas partes— fueron copiadas. La investigación también muestra que la tasa de imitación se está acelerando. Por ejemplo, Chrysler inventó la moderna minivan, con tracción delantera y un monocasco similar a un automóvil, en 1984. Otro fabricante de automóviles tardó casi una década en copiarlo. Pero después de que GM introdujera su minicar Spark, una imitación china, el QQ, salió al cabo de un año y superó al original por seis a uno en China. De hecho, casi el 98% del valor generado por las innovaciones no lo capturan los innovadores, sino los imitadores a menudo ignorados y despreciados.

HBR: ¿Así que la clave es esperar hasta que algo tenga éxito y robar la idea?

Los buenos imitadores no esperan; buscan activamente ideas que valgan la pena copiar. Y a menudo miran lejos de su industria o de su país de origen. Tampoco se limitan a copiar una idea, sino que se les ocurre una más barata o mejor, cada vez más barata y mejor: ratonera. Disrumpen al innovador, cuyos costos son más altos en un tercio de media, y que sigue invirtiendo en la innovación mientras los imitadores crean una oferta basada en la reacción del mercado a ella.

Todavía suena muy parecido a lo que en las publicaciones llamamos plagio. ¿Cómo puede una empresa copiar de manera significativa sin violar las patentes y enfrentarse a demandas judiciales?

Para empezar, las patentes ofrecen una protección limitada, ya que su aplicación es costosa y, en muchos casos, imposible. Se pueden «inventar» o pueden requerir una divulgación que en realidad facilita la imitación. La verdad es que la mayoría de los productos, procesos, prácticas e ideas no están protegidos por patentes. Piensa en esta entrevista. Solo porque otra revista haga una sesión de preguntas y respuestas, ¿significa eso que no puedes hacer una sesión de preguntas y respuestas? No. Puedes, y puedes mejorar la idea de una sesión de preguntas y respuestas.

¿Puede darnos ejemplos de empresas que celebramos como innovadores brillantes que en realidad eran buenos imitadores?

Si tomas el líder en muchos sectores, te sorprenderá ver que no es el pionero sino el imitador capaz y creativo. Piense en McDonald’s, que imitó un sistema pionero de White Castle; piense en Visa, MasterCard y American Express, que tomaron prestado de los esfuerzos de Diners Club para presentar la tarjeta plástica a un público escéptico de consumidores y comerciantes en ese momento. Piensa en Wal-Mart. Su fundador admitió que había tomado prestadas la mayoría de sus prácticas de sus predecesoras, pero luego las mejoró y las combinó en una fórmula ganadora. Los leones de hoy son descendientes de imitadores.

Si la copia es tan eficaz, ¿por qué no se adopta más?

Hemos sido socializados desde muy pequeños para tratar la imitación como indigna y objetable, algo hecho por aquellos que no son originales. Incluso en las empresas que adoptan la imitación, muchos ejecutivos son reacios a usar la palabra «i» debido a su estigma. El resultado es que la imitación se hace en la oscuridad sin la atención estratégica y operativa que merece.

Entonces, si las empresas aplicaran el mismo tipo de disciplina a la imitación que a la innovación, ¿tendrían un mejor desempeño?

Eso es exactamente. Pero no es sencillo. Muchos imitadores se sienten atraídos por los elementos visibles de una innovación y no copian lo que la hace exitosa, las «vigas de soporte». A veces suponen erróneamente que lo que funcionó en Peoria funcionará en Nueva York. Otros están tan pegados al original que no logran hacer ajustes que mejorarán la innovación. Para mejorar sus probabilidades, los imitadores deben entender la imitación «verdadera», desarrollar las capacidades que permitan su uso efectivo y aprender a implementar estrategias de imitación.

¿Qué nos dice la investigación de disciplinas científicas sobre la imitación?

Los científicos vieron inicialmente la imitación como una actividad de bajo nivel; algunos la describieron como característica de los animales, los niños y las personas con discapacidad mental. Hoy en día, tras experimentos y observación de animales y humanos en diversos entornos, los científicos lo ven como un proceso complejo y exigente que requiere una alta inteligencia y capacidades cognitivas avanzadas. Según investigadores en animales, la capacidad de imitar es lo que permitió a los grandes simios sobrevivir en un entorno hostil a pesar de importantes deficiencias físicas. Yo diría que lo mismo ocurre en la jungla de los negocios.

Si los simios pueden aprender el valor de la imitación, ¿seguramente los ejecutivos pueden hacerlo?

Tendrán que cambiar su forma de pensar, tal como lo hicieron durante la revolución de la calidad de la década de 1980, cuando las empresas estadounidenses pasaron de considerar el control de calidad como una función especializada realizada al final del proceso de fabricación a verlo como algo que todos en la organización eran responsables de todos los tiempo. Pero un cambio de mentalidad nunca es fácil. Hace cincuenta años, Theodore Levitt observó que las mismas empresas que se tomaban en serio la innovación abordaban la imitación de manera casual y poco profesional. Hoy en día, esto sigue siendo en general el caso.


Escrito por
Oded Shenkar



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