Eleva tus habilidades de liderazgo y negocios

Súmate a más de 52,000 líderes en 90 empresas mejorando habilidades de estrategia, gestión y negocios.


Defendiendo el cambio: entrevista con el CEO de Bell Atlantic, Raymond Smith

Infundir la burocracia con energía empresarial comienza en la parte superior.
Defendiendo el cambio: entrevista con el CEO de Bell Atlantic, Raymond Smith

Competir en la industria de las telecomunicaciones es cada vez más un juego mundial. Los rápidos avances científicos están aumentando la velocidad de las comunicaciones y difuminando la distinción entre tecnologías de la información y tecnologías de la comunicación: las empresas informáticas están en el negocio de las comunicaciones y las compañías telefónicas venden integración de sistemas. La anticuada compañía telefónica, que alguna vez fue un monopolio en los Estados Unidos y un ministerio gubernamental en otros lugares, ahora está sujeta a las fuerzas de la competencia, a través de la regulación cambiante o la privatización.

Pocas industrias tan antiguas se han transformado tan drásticamente en tan poco tiempo y se vislumbran nuevas transformaciones. La ventaja estadounidense en el sector de las telecomunicaciones puede depender de la habilidad con la que se gestione el cambio (humano, organizativo y tecnológico).

Bell Atlantic Corporation se formó en 1983, en preparación para la ruptura del monopolio telefónico de Bell System el 1 de enero de 1984. Es una de las siete compañías de cartera de telecomunicaciones regionales estadounidenses (a veces denominadas «Baby Bells») creadas cuando AT&T fue requerida por decreto judicial para vender sus operaciones telefónicas locales, lo que marcó el comienzo de una era de mayor competencia.

Bell Atlantic comenzó con una carta para proporcionar servicio telefónico local en seis estados del Atlántico medio y el Distrito de Columbia. En 1990, Bell Atlantic estaba introduciendo rápidamente nuevos productos y servicios, iniciando empresas y formando alianzas en todo el mundo, y persiguiendo el liderazgo en la industria de la tecnología de la información del futuro. La corporación reportó ganancias de 1989 de más$ 1.000 millones de dólares en ingresos de$ 11.400 millones, con 76% de sus ingresos procedentes de su negocio telefónico local regulado.

La visión de Bell Atlantic se centra en la creación de la «red inteligente», una red computarizada capaz de transmitir señales de audio, vídeo y datos a través de líneas de fibra óptica rápidas. Al llamarse a sí misma la compañía telefónica más eficiente del mundo, Bell Atlantic tiene hoy los costos más bajos entre las firmas regionales. Ofrece servicio telefónico a más de 17 millones de líneas de acceso, más líneas que cualquier otro Baby Bell.

Raymond Smith, de 53 años, se convirtió en CEO de Bell Atlantic en enero de 1989, añadiendo las responsabilidades de presidente del consejo en julio de 1989. Al principio de su carrera, dirigió operaciones, asuntos regulatorios, ingeniería y finanzas para AT&T, ascendiendo a las presidencias de las compañías de Pensilvania y Delaware, cargos que ocupó cuando se formó Bell Atlantic. Un año después de la creación de Bell Atlantic, se trasladó al equipo corporativo como vicepresidente y director financiero (1985 a 1987) y luego presidente y director de operaciones (1988). Trabajó estrechamente con su predecesor Thomas Bolger para dar forma al concepto de negocio y eliminar los vestigios de la mentalidad tradicionalmente complaciente y monopolística conocida por tener «cabezas en forma de campana».

Smith habló con Rosabeth Moss Kanter, editora de HBR y profesora de la Escuela de Negocios de Harvard de 1960, sobre el papel del CEO en la transformación de una corporación monopólica y burocrática en una corporación eficiente y empresarial a la vez.

HBR: ¿Cómo veías el estado de tu negocio cuando te convertiste en director ejecutivo de Bell Atlantic?

Raymond Smith: Vi que la forma en que habíamos manejado todos estos años iba a tener que cambiar. El problema estaba claro. El crecimiento intrínseco del negocio principal no sostendría a la empresa en la competitiva economía global del siglo XXI.

«El crecimiento intrínseco del negocio principal no sustentaría a la empresa en la competitiva economía global del siglo XXI».


La dificultad de abordar nuestro problema empresarial básico se complicó por la competencia por un lado y la regulación por el otro. Incluso nuestros 3% la tasa de crecimiento proyectada estaba sujeta a una competencia considerable y bien financiada en las líneas más rentables. Como empresa regulada, debíamos un subsidio a los pagadores de tarifas telefónicas locales, por lo que estábamos limitados en lo que podíamos ganar en el negocio principal. Y la legislación y el decreto judicial que rompieron el sistema Bell restringieron el tipo de negocios en los que podíamos entrar. Por ejemplo, la Ley de Cable de 1984 impidió a Bell Atlantic competir en el negocio de la televisión por cable en nuestra región.

¿Cómo pensabas que la empresa podría aumentar su tasa de crecimiento en ingresos y ganancias?

Identificamos cinco estrategias iniciales. Cuatro de ellas resultarían familiares para muchas empresas: mayor eficiencia; marketing sustancialmente mejorada para proteger la cuota de mercado; nuevos productos y servicios; y negocios totalmente nuevos que operan fuera de nuestro territorio y fuera de los Estados Unidos.

La quinta estrategia era una en la que teníamos que trabajar de inmediato. Implicó una reforma regulatoria que llamamos «regulación de incentivos» para permitirnos beneficiarnos de nuestras propias iniciativas y, al mismo tiempo, proteger a los pagadores de tarifas telefónicas. Trabajamos intensamente con los reguladores y elaboramos contratos sociales con los grupos de consumidores y los más afectados por las tarifas telefónicas, como las personas de la tercera edad y las personas con discapacidad.

Con la regulación de incentivos cumplida, podríamos concentrarnos en las estrategias de crecimiento empresarial. Pero ninguna de nuestras estrategias se pudo lograr con la cultura de la empresa establecida después de la ruptura. Así que primero tuve que centrarme en la cultura.

¿Qué tenía de malo la cultura?

La empresa había crecido de un monopolio de larga data, con la estructura organizativa centralizada y la cultura de un monopolio. En la antigua cultura de Bell System, ninguna empresa operadora podía introducir un producto propio. La forma en que funcionaría un pequeño centro de trabajo en una pequeña ciudad de Pensilvania fue ordenada por el personal central. No había planificación estratégica, desarrollo de productos ni planificación a largo plazo en las empresas operadoras. Todo estaba centralizado en AT&T.

¿Cuál fue la consecuencia de eso?

Las empresas operadoras tenían una mentalidad de implementación. No entendían la iniciativa, la innovación, los riesgos y la responsabilidad necesarios para alcanzar nuestros objetivos empresariales. Los gerentes eran responsables de la implementación de un proceso o práctica exactamente como estaba escrito, no del resultado final. Los gerentes simplemente no podían imaginar reescribir un proceso aunque conocieran uno mejor. Eran gerentes de mantenimiento, no gerentes de negocios.

Cuando les dije a esos mismos gerentes que queríamos mejorar el marketing, nuevos productos y nuevos negocios, fue un shock mental. No teníamos experiencia en la que recurrir. Y la forma en que estábamos acostumbrados a operar impedía nuestra capacidad de alcanzar nuestros objetivos.

¿Cómo es así?

La competencia interdepartamental elevó los costes e impidió nuevas iniciativas. Este problema fue consecuencia de nuestra herencia.

El antiguo Bell System era como un gran equipo de fútbol con los mejores atletas y el mejor equipo. Todos los sábados por la mañana corríamos arriba y abajo por el campo de fútbol y ganábamos 100 a 0 porque no había nadie al otro lado de la línea de juego; éramos un monopolio. Siendo humanos, los futbolistas encontraron su competencia dentro del equipo. Esto a veces se tradujo en soluciones de denominador común más bajo e ineficiencia sustancial. A pesar de la dedicación y el trabajo duro, a menudo se necesitaban más recursos para hacer las cosas de los que realmente se necesitaban.

«La competencia interdepartamental aumentó los costos e impidió nuevas iniciativas».


Las convenciones de comportamiento surgieron de la competencia interdepartamental y fueron muy parroquiales. No había un concepto unificador verdadero en el que reunirse. Yo representé a mi departamento, tú representaste a tu departamento y nos comportamos como si fuéramos abogados opositores u opositores políticos.

¿Cuándo empezaste a ver que este tipo de comportamiento tenía que cambiar?

A principios de la década de 1980, cuando empezamos a ver una competencia real. Tom Bolger, mi predecesor como CEO, y yo estuvimos de acuerdo en que necesitábamos una nueva cultura que respaldara nuestras estrategias empresariales.

¿Por dónde empezaste?

Comenzamos por articular los valores de la corporación. Participé personalmente, junto con otro oficial, en el diseño de seminarios en los que 1.400 directivos dedicaron media semana a reflexionar sobre nuestros valores y expresarlos con claridad. En los seminarios, se entregó un borrador para su discusión. Estos gerentes participaron activamente en la edición del documento palabra por palabra. Se sugirieron nuevas categorías; finalmente, el «trabajo en equipo» se convirtió en «respeto y confianza». Asistí prácticamente a todos los seminarios y me reuní con los participantes durante cinco o seis horas a la semana.

En última instancia, acordamos cinco valores: integridad, respeto y confianza, excelencia, realización individual y crecimiento rentable, con un párrafo descriptivo que explica cada uno de ellos.

¿Qué ocurrió cuando se completaron las sesiones y se publicó la declaración de valores?

¡No lo suficiente! Para mí y para los directivos involucrados se hizo muy evidente que teníamos que pasar de las declaraciones generales de valores a comportamientos y prácticas laborales concretas, o lo que llamamos las «convenciones» de la vida empresarial cotidiana. Así que cuando me convertí en CEO, anuncié una transición de diez años hacia una nueva forma de trabajar juntos.

Hoy en día, todas las corporaciones están llenas de retórica como «es hora de cambiar» o «necesitamos una nueva forma» o «queremos deshacernos de la burocracia». ¿Qué hiciste para mostrarle a la gente que lo decías en serio?



Uno de los primeros pasos que tomé fue hacer que los altos funcionarios examinaran seriamente nuestras obligaciones con la corporación. He preparado personalmente una lista de 12 pautas específicas. En una serie de reuniones de un día, sugerí a cada una de las 50 personas más importantes de Bell Atlantic que tenían obligaciones corporativas amplias que iban más allá de sus responsabilidades departamentales. Hubo discusiones y debates sobre las obligaciones, pero al final se mantuvieron. Llevó un año obtener la comprensión y el compromiso necesarios.

Hicimos de la calidad un imperativo corporativo en nuestro plan estratégico de 1989, diseñamos un proceso de mejora de la calidad utilizando los criterios del Premio Baldrige y fundamos nuestro propio Instituto de Calidad. Desarrollamos un programa organizado de comunicaciones internas para todos los empleados que describe nuestras obligaciones mutuas, las oportunidades que tenemos por delante y la necesidad y las razones del cambio. A esto lo llamamos Bell Atlantic Way.


¿Qué es Bell Atlantic Way y por qué creías que la necesitabas?


En pocas palabras, Bell Atlantic Way es un método organizado y participativo de trabajo conjunto que nos permite sacar el máximo provecho de nuestros propios esfuerzos y maximizar nuestra contribución a los objetivos del equipo. Bell Atlantic Way incluye las convenciones de comportamiento cotidiano suscritas por todos nosotros.

En una gran empresa, el factor determinante más importante del éxito es la eficacia de millones de interacciones cotidianas entre seres humanos. Si esos contactos son polémicos, orientados al territorio y parroquiales, la empresa fracasará, las burocracias crecerán y la competencia interna será desenfrenada. Pero cuando los empleados se comportan de manera responsable, orientada al equipo y colegiada, mejora drásticamente la eficacia del grupo.

Bell Atlantic Way no se limita a una lista de lo que se debe y no se debe hacer, pero parece reducirse a algunos comportamientos específicos. Por ejemplo, la placa de mi escritorio dice: «Esté aquí ahora». Eso significa que es importante que escuche y esté totalmente involucrado en cualquier discusión que podamos tener. No voy a mirar por encima del hombro. No voy a atender llamadas telefónicas. No estoy garabateando ni teniendo conversaciones paralelas mientras haces una presentación.




En una corporación tan grande, ¿cómo se consigue que la gente opere con estos códigos de comportamiento?


Con la ayuda de consultores, diseñamos foros para presentar Bell Atlantic Way a 20.000 gerentes. El grupo de oficiales, unas 50 personas, asistieron primero. A continuación, los oficiales actuaron como ejecutivos residentes en los foros para el resto de gerentes y supervisores. La mayoría de nosotros hemos pasado por las sesiones dos o tres veces.

Enseñamos las convenciones, no solo hablamos de ellas. Cada uno queda impresionado en los participantes del foro en ejercicios experienciales que nos ayudan a examinarnos a nosotros mismos y a recordarnos nuestras obligaciones mutuas. Y nuestras responsabilidades no se detienen al final del foro. Estoy pasando gran parte de mi tiempo en el campo reuniéndose con los empleados y hablando sobre Bell Atlantic Way. Cada uno de los oficiales ha desarrollado programas departamentales de refuerzo y apoyo en el trabajo.


¿Por qué es importante que usted y los demás oficiales dediquen escaso tiempo ejecutivo a esto, involucrándose de manera personal?


Debemos modelar lo que pedimos a los demás que hagan. A esto lo llamamos «la sombra del líder». Le pedimos a la gente que cambie su comportamiento, que acepte un nuevo conjunto de convenciones para trabajar juntos. Y trato de dar refuerzos en todo lo que puedo. Por ejemplo, siempre llevo mi botón Quality para impresionar a mis colegas con mi rabiosa dedicación. Sirve para recordarnos que tenemos una obligación muy especial de apoyar a quienes apoyan a la corporación.

La alta dirección tardó aproximadamente un año en interiorizar los conceptos de este cambio, reconocerlo y comenzar a apoyarlo plenamente. Ahora los cambios han empezado a acelerarse. Estamos viendo tantos cambios cada tres meses como solíamos ver en tres años.


¿Cuáles son algunos signos tangibles de cambio?


El idioma está cambiando. El proceso de decisión está cambiando. Las personas son cada vez más responsables, están más orientadas al equipo y son más eficaces. Por ejemplo, nuestro proceso presupuestario ya no es amargo ni polémico. Sigue siendo doloroso y siempre difícil, pero es mucho menos complicado y nunca personal.

Ha habido una mejora notable entre las 400 personas principales de la compañía que deciden sobre presupuestos, proyectos, prioridades y asignación de recursos. Por muy cursi que parezca, los managers ahora abrirán sesiones diciendo: «Hoy tenemos que romper las casillas», refiriéndose a uno de los juegos de Bell Atlantic Way, lo que significa que tenemos que comprometernos aquí, dejar de pensar solo en nuestros propios territorios. Tal vez sepamos que la corporación tiene que reducir los presupuestos; así que todos debemos renunciar a algo por el bien de toda la empresa.

En la vieja cultura, si aportaba recursos para el bien de la corporación, perdería el apoyo de mi propio grupo. Ahora ya no es aceptable que alguien diga: «He hecho mi granito de arena. He cumplido mi objetivo. Me sentaré hasta que conozcas el tuyo». No es aceptable quejarse a terceros sobre el jefe, la empresa o algún otro departamento. Es probable que a alguien que lo haga le pregunten: «¿Qué dijo cuando se lo dijiste?» Un gerente dijo que las sesiones de perras solían ser el evento social de la semana, pero ahora no son divertidas. Esperamos que la gente acepte la responsabilidad por los resultados.


¿Cómo consigues rendición de cuentas?


Teníamos que asegurarnos de que nuestro sistema de recompensas animara a las personas a centrarse en resultados coherentes con objetivos empresariales más amplios. El primer paso fue basar la compensación en los resultados corporativos y del equipo, así como en los resultados individuales. Hoy en día, el premio al desempeño corporativo representa un porcentaje de compensación mucho mayor que en el pasado. Solía ser cero, o un porcentaje tan pequeño que nunca significaba nada. Ahora el premio tiene un componente tanto a largo plazo como a corto plazo para un porcentaje creciente de gerentes, y vale más que unos pocos dólares. También es flexible; la definición de equipo puede incluir tanto a grupos locales como a toda la corporación.

Un factor importante en la evaluación del desempeño de un individuo es si también ha contribuido a los objetivos generales del equipo. Los objetivos de nuestro equipo incluyen el servicio al cliente. Analizamos las actitudes de los clientes a través de encuestas telefónicas, tanto si sienten que estamos cumpliendo sus requisitos como si no.% de la época. Debemos alcanzar un nivel mínimo de rendimiento en las medidas de atención al cliente antes de que se otorgan incentivos corporativos.

Nuestro sistema de recompensas y valoraciones no es perfecto, pero al menos está mejorando. Sin embargo, incluso el mejor sistema de evaluación no producirá el comportamiento deseado a menos que la gente entienda nuestro problema empresarial y nuestras estrategias.




¿Recibirán sus empleados esta información básica del negocio?


Ahora sí, pero no siempre fue así. Mientras viajaba por toda nuestra empresa antes de convertirme en CEO, descubrí que muy pocas personas sabían realmente lo que intentábamos hacer como empresa. A veces comprendían los objetivos departamentales y ciertamente conocían sus propios objetivos, pero la mayoría de la gente no tenía idea de cómo poner su vida laboral diaria en un contexto corporativo. Las acciones de la corporación, como la compra de un nuevo negocio o la consolidación de un centro de operaciones, a menudo eran un misterio.



¿Cómo has aclarado el misterio?


Mis oficiales superiores y yo escribimos lo que creíamos que era el problema empresarial básico que intentábamos resolver. Añadimos las estrategias específicas para resolverlo, las metas departamentales y, por último, los objetivos individuales que fueron las contribuciones de los empleados a las metas. Luego lo compartimos con todos.

Esto era algo nuevo. La idea de involucrar intelectualmente a todos nuestros empleados en la solución del problema empresarial básico era tan diferente del pasado que teníamos que comunicarnos clara y personalmente. Así que les pedimos a las 400 personas más importantes de la empresa, a los gerentes clave y a los comunicadores, que entendieran totalmente la estrategia general, la interiorizaran y la compartieran con otros. Hubo un breve problema en la empresa mientras se absorbía esta idea, pero luego despegó.


También le estabas dando una gran patada en los pantalones a los altos directivos. Los estabas excitando a la acción. ¿No deberían haber conocido la estrategia y haberla estado comunicando todo el tiempo?


No lo veo de esa manera. Desde mi primer día de trabajo, debería haberme asegurado de que todos estuviéramos en la misma onda. No me di cuenta de que no todo el mundo se comportaba como un CEO y pensaba en el problema corporativo básico durante todo el día. Cuándo 99% de los esfuerzos de alguien se dedican a hacer un trabajo departamental, los objetivos generales de la corporación comienzan a desvanecerse si no se refuerzan constantemente. Como entrenador principal y profesor, no había enseñado el plan de juego ni el curso lo suficientemente bien. Así que me fui al muñón, recabé la ayuda de varios otros y corrí la voz.

Ahora los 400 principales conocen sin duda nuestro problema empresarial. Conocen nuestro propósito, visión y estrategias, y cómo encajan. Debido a que los 400 mejores hablan de esto, miles de empleados de Bell Atlantic también lo saben. Pueden traducir sus objetivos personales y departamentales a los de la empresa. Esto hace que sea más fácil lidiar con las duras realidades a las que nos enfrentamos.


¿Cuáles son las duras realidades?


Tuvimos que eliminar puestos de trabajo para alinear nuestros costes y reducir la burocracia derrochadora. Este es uno de los mayores choques culturales a los que nos enfrentamos. La gente solía unirse a una empresa de Bell System con la expectativa de que los cuidarían de la cuna a la tumba.

Hemos intentado hacer dos cosas para amortiguar el golpe. La primera es estar al nivel de las personas. Les contamos sobre los problemas en Estados Unidos: las empresas problemáticas y los despidos, los cierres de plantas y las carreras arruinadas que surgen de la autocomplacencia. Te explicamos que así es la vida en un mundo competitivo. Las ilusiones no traerán de vuelta el viejo mundo sin cambios y con total seguridad.

En los negocios estadounidenses de hoy, la comprensión del mundo real es vital para sobrevivir. En nuestra industria, por ejemplo, tenemos la opción de tener un mayor número de empleados mal pagados que estarán sujetos a despidos, o podemos tener un grupo más pequeño de empleados eficientes y bien remunerados con seguridad obtenida mediante el trabajo duro y proporcionar a los clientes más valor del que pueden obtener en otros lugares.

Lo segundo que hacemos es intentar hacer cambios estresantes, como la Reducción de personal, de una manera participativa. Eliminamos todo un nivel de administración y lo logramos involucrando a los empleados en la decisión. No teníamos una plantilla general para la organización, como lo hacía el sistema Bell en el pasado. Permitimos que cada organización eliminara el nivel que deseaba de la forma que considerara apropiada. Después de todo, casi cualquier organización tendrá éxito si las personas se sienten empoderadas, son reconocidas por lo que hacen y comprenden el propósito de su trabajo.

La idea de esta iniciativa surgió de New Jersey Bell. Los oficiales pensaban que podrían dirigir el negocio de manera más eficiente si eliminaban un nivel de gestión, pero querían dejar la elección de qué nivel a los departamentos. Los departamentos examinaron la situación y tomaran la decisión correcta. Funcionó tan bien que hicimos de esto un esfuerzo de Bell Atlantic. En las discusiones participaron personas en puestos de trabajo que estaban a punto de ser eliminados. Naturalmente, no estaban entusiasmados con cortar sus propios trabajos, por lo que en la práctica la decisión quedó en manos del jefe. Sin embargo, los aspectos «blandos» del cambio organizacional (apreciación, reconocimiento, participación) recibieron tanta importancia como el lado difícil de reducir el número de personal.


¿Se eliminó el trabajo junto con el nivel? La crítica a la Reducción de personal en muchas empresas es que la gente se ha ido, pero el trabajo sigue en pie.


Por desgracia, es verdad. No vimos forma de eliminar todo el trabajo primero. A regañadientes llegamos a la conclusión de que teníamos que reducir la fuerza y luego empoderar a la gente para eliminar el resto del trabajo.

El primer día de la nueva organización, algunos grupos solo tenían ocho personas para hacer la carga de trabajo de diez. Pero los departamentos individuales estaban facultados para crear la organización que creían que sería más eficiente. Trabajaron duro para eliminar las actividades que eran menos importantes. Ese tipo de priorización no lo puede hacer ningún superpersonal.


¿Qué le hizo creer que las personas que se habían acostumbrado a seguir mandatos centrales serían eficaces a la hora de establecer prioridades?


La gente pudo hacerlo gracias a lo que aprendieron de Bell Atlantic Way. Una parte importante del cambio es pasar de una cultura en la que a las personas se les entregan procedimientos para seguir sin pensar a una que les ayude a tomar decisiones difíciles. Este es un proceso difícil y seguimos involucrados en él. Requiere agallas y mucha comunicación honesta.

En los seminarios, jugamos una partida con fichas de póquer. Las fichas azules son valiosas; las fichas blancas son prácticamente inútiles. Los participantes aprenden que es vital comprender las prioridades y saber en qué se basan esas prioridades, como los objetivos de la corporación y no solo los objetivos del subgrupo. Las fichas azules significan lo primero: Prioridades. Llevo uno en mi cartera como recordatorio.


¿Qué opina la gente de estar involucrada en un proceso de reestructuración difícil?


En nuestra encuesta periódica a los empleados, los trabajadores citaron nuestra Reducción de personal como una razón para mejorar la moral. Nos dijeron que aunque los recursos son muy escasos, Bell Atlantic es ahora un lugar mucho mejor para trabajar. Dijeron que, dado que algunas personas cínicas y descontestas se han ido, hay mucho menos tiempo para la burocracia.


¿Qué más estás haciendo para reducir la burocracia?


Estamos decididos a revolucionar el apoyo del personal, a convertir una barricada burocrática en una fuerza empresarial.

«Estamos decididos a revolucionar el apoyo del personal, a convertir un obstáculo burocrático en una fuerza empresarial».


El personal grande que no está sujeto a la presión final tiende a crecer y producir servicios que pueden no ser deseados ni requeridos, y sus lealtades generalmente se inclinan hacia sus puestos profesionales en lugar de hacia sus clientes. Teníamos que hacer algo para cambiar esto.

Hace tres años, cuando era vicepresidente y el personal me informaba, decidí poner el control del personal discrecional y los gastos de apoyo en manos de las personas que pagaban por ellos, es decir, los centros de ganancias, los grupos de resultados. También tuvimos que eliminar los grupos de personal duplicados en las sedes corporativas y en las empresas operativas.

Nuestro enfoque consistía en crear pequeños centros de beneficios dentro de los grupos de personal, denominados grupos de servicio al cliente o CSG. Por ejemplo, el departamento de formación se convirtió en el CSG de Formación y Servicios Educativos. El departamento de contabilidad formó el CSG de Operaciones Contables.

¿Cómo funcionan los grupos de servicio al cliente?

Venden sus servicios tanto a la sede corporativa como a las empresas operadoras. Cada año, los CSG desarrollan un presupuesto y una variedad de productos o servicios basados en lo que los clientes de Bell Atlantic se han comprometido a financiar, además de los montos aprobados para negocios ad hoc o imprevistos. Tienen que cumplir las pruebas del mercado, aportando el mismo valor que cualquier organización externa. Los gastos anuales totales de los CSGs deben ser iguales a los ingresos anticipados (créditos de facturación) de los clientes. El objetivo es alcanzar el punto de igualación.

Los CSG comercializan sus servicios continuamente a través de artículos en publicaciones internas, boletines y folletos del CSG, líneas directas de 800 números y exposiciones en ferias comerciales. El CSG de Formación y Servicios Educativos publica un catálogo de ofertas de 370 páginas. El CSG de Servicios Profesionales de Sistemas de Información anuncia nuevos programas, posibilidades de programación y aplicaciones en un boletín periódico.

Los administradores de cuentas de CSG se mantienen en contacto con los clientes para conocer sus necesidades, responder a sus preguntas, facilitar la prestación de servicios y prever la demanda. Las facturas mensuales de los CSG a los clientes detallan los servicios y costos específicos, lo que ayuda a los clientes a comprender y controlar estos costos.

Los clientes del centro de beneficios deben seguir unas simples reglas. Deben dar al grupo de servicio al cliente la oportunidad de ofertar por un proyecto, formal o informalmente. Si la organización interna gana la oferta, utiliza la organización interna. Si gana una empresa externa, puede usar la empresa externa. Pero no pueden crear su propio grupo de medios ni su propio grupo de investigación empresarial. No queremos competencia interna.

¿Qué pasó cuando introdujo este importante cambio estructural?

En primer lugar, se creía que los grupos de atención al cliente no funcionarían. En algunos sectores se consideraba una idea de dingbat que desaparecería. Aun así, el primer año tuvo un comienzo bastante bueno.

El segundo año trajo consigo una crisis presupuestaria y casi destruye el proceso. Los presupuestos de los grupos de atención al cliente fueron recortados por el personal financiero central sin el acuerdo de los clientes. Esto es absolutamente contrario a las reglas que hemos ideado. No se hizo subrepticiamente, solo por malentendidos, sino que sucedió. Los nuevos grupos declararon faltas e hicimos un control de daños para restablecer sus presupuestos. También hubo casos en los que departamentos individuales intentaron formar sus propios grupos de apoyo bajo diferentes etiquetas y nombres diferentes.

En el tercer año, no cabe duda de que los grupos de atención al cliente están trabajando.

¿Qué resultados obtienes?

Las presiones del mercado mantienen a los grupos de servicio al cliente a un nivel razonable. Los gastos por servicios de personal discrecional suelen ser fijos, mientras que otros gastos corporativos han aumentado. Debido a la demanda acumulada, algunos CSG han visto aumentar sus presupuestos; por ejemplo, los clientes internos querían más programación de soporte de operaciones. Pero el CSG de Business Research experimentó un descenso sustancial.

El hecho más importante es que los clientes controlan ahora el gasto en actividades de apoyo discrecional del personal. Eso ha cambiado la naturaleza de los grupos de personal. Aún no todo el mundo está totalmente cómodo con esto; es mucho más divertido establecer un presupuesto basado en tu opinión profesional y dejar que otras personas lo paguen que competir por los recursos. La idea es tan diferente que es muy tierna y requerirá un cultivo cuidadoso.

«Los clientes controlan ahora el gasto en actividades discrecionales de apoyo al personal».


Veo un gran progreso en las actitudes y el comportamiento. Realizamos una de las exposiciones técnicas más grandes de los Estados Unidos para que nuestros proveedores como AT&T, IBM y Siemens nos muestren sus cosas. El año pasado, mientras lo recorría, me sorprendió ver que Medical CSG vendía sus servicios. Giré la esquina y había otro grupo de servicio al cliente vendiendo sus mercías. Ambos vendían a su propia empresa con el mismo vigor que cualquier otro proveedor.

Debido a que tienen que hacer el trabajo de vender sus servicios a sus clientes y toda la contabilidad adicional, los grupos están aprendiendo a ser gerentes de negocios. Poco a poco se están volviendo más emprendedores.

¿Otras personas de Bell Atlantic están adquiriendo habilidades empresariales?

Nos comprometemos a identificar potenciales emprendedores corporativos, capacitarlos y desarrollar sus ideas en nuevos negocios. Lo hacemos principalmente a través de nuestro programa Champion.

El programa Champion surgió de una de nuestras empresas, Chesapeake & Potomac Telephone, y lo difundimos por toda la corporación en 1989. El programa proporciona capital inicial, orientación y capacitación a empresarios potenciales que proponen nuevos productos y servicios. Personas de cualquier nivel pueden hacer propuestas. Si se aceptan proyectos, sus proponentes pueden ejecutarlos. Y pueden invertir una parte de su salario en el proyecto, a cambio de la perspectiva de una parte de la acción cuando su producto haya sido comercializado.

¿Estás obteniendo resultados?

En el primer año, 36 campeones fueron aceptados en el programa. En 1989, se añadieron 39. A finales de 1990, había unos 33 productos y servicios en trámite, varios de ellos cerca de la etapa de comercialización. Los proyectos incluyen Conexiones creativas, una línea de conectores telefónicos de diseño; Emerg-Alert, mensajes de emergencia pregrabados dirigidos a niños y ancianos con llave de seguridad; CommGuard, un paquete de servicios telefónicos de respaldo en caso de avería del sistema; servicios de información de uso local para todas las líneas de un sistema Centrex; y un servicio de no molestar.

El éxito más notable de Champion es Thinx, nuevo software tan innovador que su creador, Jack Coppley, fue uno de los cinco finalistas de Descubrir premio de la revista que rinde homenaje a ingenieros y científicos que han hecho avances tecnológicos. Thinx es un programa gráfico inteligente que integra datos con imágenes para ayudar a los usuarios a explorar las relaciones visualmente y aplicar datos o cálculos automáticamente.

Jack se enteró de Champion cuando asistió a una reunión para presentarlo en 1988. En ese momento, era gerente de presupuesto para el personal de servicios de red, pero estaba intrigado por la oportunidad que representaba Champion. Algunas de las ideas iniciales de Jack fueron rechazadas, pero su idea de software fue bien recibida.

Después de pasar por los pasos para probar la idea y desarrollar el plan de negocios, Jack se convirtió en jefe de un equipo de 20 miembros que resolvió fallos de software, eligió el Thinx nombre y embalaje diseñado. El producto se presentó en Comdex, una gran feria comercial, en noviembre de 1989. Jack llegó a casa con el triple de clientes potenciales que había anticipado. En septiembre de 1990, Thinx salió al mercado y recibió críticas muy favorables.

Champion se ha convertido en una verdadera fuente de ingresos en nuestro proceso de planificación estratégica. Ese es el último testimonio de importancia en una corporación: un plan de negocios con dólares de inversión y retornos específicos. En cinco años, esperamos que los ingresos anuales superen$ 100 millones de proyectos Champion. Mi pregunta cuando vi por primera vez la proyección de 1995 fue: «¿Esto es esperanza o humo?» ¡Me dijeron que la cifra estaba declarada de forma conservadora!

Existen potencialmente miles de ideas innovadoras y geniales en una empresa de nuestro tamaño. El programa Champion anima a las personas a asumir la responsabilidad de actuar en consecuencia.

¿Cómo se traducen en ventajas en el mercado los cambios culturales y operativos internos que has descrito?

Siempre hemos sido una empresa eficiente, pero nuestros nuevos enfoques están abriendo nuevos caminos. Nuestro proceso de gestión proporciona otro factor de diferenciación importante en los mercados mundiales. Cuando iguala nuestro historial de eficiencia y calidad de servicio con un conocimiento de vanguardia sobre cómo gestionar organizaciones grandes y tecnológicamente complejas, obtienes un paquete excelente.

Las redes de comunicaciones más eficientes del mundo no provienen solo de las modernas máquinas de conmutación, sino de los sistemas operativos informáticos y de los técnicos cualificados que las operan; todos ellos trabajan en una organización competente y responsable.

Esto constituye una excelente plataforma de lanzamiento para nuevos negocios. Nuestro negocio de integración de sistemas, por ejemplo, es una evolución natural de este tema. Comenzó como una empresa de mantenimiento de computadoras con márgenes relativamente bajos. Pero ha evolucionado hasta convertirse en la mayor empresa independiente de servicios de campo del país, añadiendo productos y servicios y avanzando en la cadena de valor al software de aplicaciones, recuperación ante desastres, operación de sistemas, consultoría,.



Tiene una visión muy sólida de lo que será el sistema de información que une al mundo en el futuro.


Probablemente sea la visión más importante de nuestra corporación. Creo que es la principal contribución que Bell Atlantic hará a los Estados Unidos. Vemos que la Red Inteligente no solo cambia nuestra empresa, sino que cambia la civilización.

La red inteligente significa memoria y lógica prácticamente ilimitadas, transporte instantáneo a cualquier parte del mundo, proporcionando vínculos intelectuales entre los seres humanos. Estos enlaces son equivalentes, en mi opinión, a la revolución de la imprenta o tal vez incluso a la escritura o el discurso. En un futuro próximo, una conversación telefónica podría comenzar en inglés por un extremo y escucharse en francés o japonés por el otro. Con el tiempo, la información irá a cualquier lugar donde se encuentre una persona: en casa, en el trabajo, en un automóvil o paseando por el parque.



¿Qué pasos estás tomando para hacer realidad esta visión?


Estamos construyendo la Red Inteligente para el área de servicio en el territorio regulado por Bell Atlantic. Hemos introducido 30 nuevos servicios basados en tecnología, más que cualquier otra empresa regional. Somos líderes en el despliegue del sistema nervioso de la red inteligente, Signaling System 7. Hemos añadido una enorme capacidad informática y tendremos un millón de millas de transporte de fibra óptica por todo el territorio en los próximos años. Los equipos contienen una amplia información de base de datos sobre las necesidades y deseos de los clientes. La fibra óptica permite que una señal viaje 10.000 veces más rápido que el cable de cobre.

Al centrarnos en el transporte y el uso de la información, nos dimos cuenta de las capacidades de la Red Inteligente. Nuestro territorio densamente poblado nos permitió visualizar y construir este tipo de vínculos fácilmente. Llegamos a la conclusión, quizás antes que otros, de que esta arquitectura de red era una forma revolucionaria de proporcionar inteligencia. Acuñamos el término «red inteligente» y empezamos a venderlo a nuestros homólogos. La red inteligente es una nueva noción que surgió de nuestra búsqueda de distinción, de nuestra búsqueda de futuro. El mundo entero lo ha aceptado ahora.


¿Cómo está obteniendo Bell Atlantic los recursos y la capacidad para hacer realidad la visión de la red inteligente en todo el mundo?


Desde el principio nos dimos cuenta de que necesitábamos alianzas estratégicas. Hemos establecido alianzas con Siemens, IBM, NTI y otros, incluidas grandes empresas, pequeñas empresas y ministerios gubernamentales.

La asociación es un asunto muy serio en Bell Atlantic. Algunas empresas buscan alianzas estratégicas porque parece una buena idea en teoría o porque parece bueno asociarse con socios de prestigio. Pero a menudo el objetivo general de la alianza se pierde en el proceso. Las grandes corporaciones realizan inversiones sustanciales, pero a partir de entonces se presta poca atención a la alta dirección. Como era de esperar, la burocracia local establece barreras espinosas y ratoneras para demostrar que el nuevo socio de la empresa conjunta no entiende realmente el negocio y es un enemigo, no un amigo.

No podemos permitirnos cometer ese error porque las alianzas son demasiado vitales para nuestros planes de crecimiento, especialmente fuera de los Estados Unidos. El ámbito internacional casi siempre exige la formación de consorcios debido a la escala de la inversión o a la preferencia de los gobiernos por la participación local. Teníamos que tener socios en cada una de nuestras inversiones.

Para asegurarnos de que trabajamos eficazmente con nuestros socios y desarrollamos sus capacidades, hemos tenido que desarrollar una cultura de tolerancia, escucha y curiosidad intelectual, no de arrogancia intelectual.


¿Cómo desarrollaste esa cultura?


Una vez más, nos dirigimos a Bell Atlantic Way. Hace aproximadamente un año, reunimos a 75 personas involucradas en nuestro negocio internacional, desde abogados hasta vendedores y jefes de la unidad de negocio internacional. Nos incluimos a todos los oficiales y a mí.

Realizamos capacitación experiencial, exploramos actitudes y asumimos compromisos conductuales. Identificamos el verdadero propósito de la expansión internacional, que no era poner las cosas «en el tablero» o «marcar» sino producir soluciones al problema empresarial. Queríamos inversiones a largo plazo en nuestro campo que tuvieran perfiles de riesgo aceptables y tasas de crecimiento más altas que las que teníamos en nuestro negocio principal. Trabajamos en cómo las personas podrían comprometerse a ayudar en el nuevo esfuerzo, para producir resultados reales, no aglutinantes, informes o proyecciones ahumadas.

En el pasado, este tipo de entendimientos se intentaba mediante un memorando o, en el mejor de los casos, una breve reunión. Sin interacción real, sin comprensión conjunta, sin compromiso, sin internalización. Se lanzaron nuevas actividades sin ninguna preparación seria.


En tu búsqueda de una cultura más emprendedora, ¿has tenido algún contratiempo personal?


Mi mayor revés personal fue autoinfligido. En mi primer año como CEO, me sentí muy frustrado porque la gente no entendía de inmediato mis nociones de empoderamiento, responsabilidad y trabajo en equipo. Por fin aprendí a ser menos impaciente.


¿Cómo has llegado a cambiar tu propio comportamiento?


Gran parte de la impaciencia fue entrenada por mí. Uno de los aspectos de Bell Atlantic Way es que todo el mundo tiene un entrenador interno; el mío es Anton Campanella, nuestro presidente. Alguien dijo que la razón por la que Campy y yo nos tenemos como entrenadores es porque nadie más nos quería. Hay cierta verdad en eso.

El coaching no se considera un poco cursi o inusual en nuestra empresa. Una vez a la semana uno de nosotros preguntará: «¿Puedo entrenarte en algo?» En el pasado, nunca había sido capaz de hacerlo cómodamente. Nunca pude hacerlo sin que fuera innecesariamente evasiva por un lado o innecesariamente desagradable por el otro. Ahora el proceso es aceptable. Está sancionado por grupo. Es la forma en que hemos decidido que vamos a trabajar juntos.

Realmente sé que nos va bien cuando entro en una sala de personas y están discutiendo un proyecto con tremendo entusiasmo, un proyecto que va a hacer avanzar a nuestra empresa de manera significativa, y nunca he oído hablar de él. Es una sensación maravillosa.



Escrito por
Rosabeth Moss Kanter




Eleva tus habilidades de liderazgo y negocios

Súmate a más de 52,000 líderes en 90 empresas mejorando habilidades de estrategia, gestión y negocios.