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Defender su investigación: los gerentes eficaces dicen lo mismo dos veces (o más)

El hallazgo: para que los empleados hagan algo, los gerentes deben preguntarles al menos dos veces. La investigación: un equipo dirigido por los profesores Neeley y Leonardi showed 13 gerentes en seis compañías por más de 250 horas, registrando cada comunicación que los gerentes enviaron y recibieron. Los investigadores descubrieron que una de cada siete comunicaciones por […]
Defender su investigación: los gerentes eficaces dicen lo mismo dos veces (o más)

El hallazgo: Para que los empleados hagan algo, los gerentes deben preguntarles al menos dos veces.

La investigación: Un equipo liderado por los profesores Neeley y Leonardi hizo sombra a 13 directivos de seis empresas durante más de 250 horas, registrando todas las comunicaciones enviadas y recibidas por los gerentes. Los investigadores descubrieron que una de cada siete comunicaciones de los gerentes era completamente redundante con una comunicación previa que utilizaba una tecnología diferente. También vieron que los gerentes que estaban deliberadamente redundantes hacían avanzar sus proyectos más rápido y sin problemas.

El desafío: Si nos comunicamos con claridad, ¿todavía tenemos que repetirnos? ¿No es ineficiente? Profesores Neeley y Leonardi, defiendan su investigación.

Neeley: Sabemos que los gerentes efectivos se repitieron al menos una vez, y a menudo observamos a los gerentes que enviaban tres o cuatro comunicaciones redundantes. Vimos algunos patrones claros con respecto a quién hizo esto y cómo. Por ejemplo, dividimos a nuestros directivos en dos tipos: los que tienen poder formal y los que no lo tienen. Descubrimos que quienes no tenían energía eléctrica planificaban sus comunicaciones redundantes y que frecuentemente pasaba muy poco tiempo entre su primer mensaje y su segundo mensaje.

HBR: ¿En realidad tenían la intención de decir lo mismo dos veces desde el principio?

Leonardi: Fue muy deliberado. Un gerente que observamos trabajó en un correo electrónico durante 20 minutos justo después de explicar su solicitud al empleado en una conversación. No sólo era consciente de la redundancia sino que se tomó el tiempo para asegurarse de que las dos comunicaciones dijeran lo mismo.

Neeley: Sin embargo, los gerentes con energía eran redundantes de una manera más reactiva. Descubrimos que creen que pueden decirle a la gente qué hacer una sola vez, pero la falta de una respuesta adecuada les obliga a enviar un mensaje redundante.

¿Fueron ambos enfoques igualmente eficaces?

Neeley: Los gerentes sin energía eléctrica que fueron deliberadamente redundantes movieron la aguja más rápido. Los gerentes con poder hicieron lo mismo, pero parecen más largos, y pasaron más tiempo haciendo control de daños o en modo de crisis porque habían asumido que sus solicitudes se estaban cumpliendo antes de darse cuenta de que necesitaban hacer un seguimiento.

Leonardi: No tenemos datos que demuestren que un grupo superó al otro en el cumplimiento de los plazos o presupuestos del proyecto. Pero vimos una diferencia en la forma en que los empleados respondían a los dos grupos cuando se trataba de dar gusto y respeto a los gerentes en lugar de molestarse por ellos. La gente tenía más estima por los gerentes sin poder.

¿La tecnología juega un papel en todo esto? Ahora es muy fácil bombardear a la gente con mensajes.

Neeley: Solo en parte. Lo que es igualmente importante es que la naturaleza del trabajo ha cambiado. Hemos pasado a los equipos basados en proyectos. Los formamos, trabajamos, nos disolvemos, formamos nuevos equipos,. Terminarás con jefes de equipo sin mucha experiencia en gestión y también menos confianza en esos líderes. La dinámica social y organizacional es tal que ya no puedes decirle a la gente qué hacer. Puede que no te funcionen.

Leonardi: Estamos tan criados para creer que la claridad es la clave para ser un mejor comunicador. La literatura dice que escoja el mejor medio para el trabajo, y cualquier otra cosa es un desperdicio. Esta investigación sugiere que eso no es cierto. Necesitas usar varios medios. No se trata necesariamente de claridad. Se trata de hacer sentir tu presencia. Los empleados están siendo arrastrados en muchas direcciones y reportando a mucha gente y recibiendo toneladas de comunicaciones. Entonces, ¿cómo mantienes tus problemas en mente? La redundancia es una forma de hacerlo.

Los gerentes se quejan de sobrecarga de información todo el tiempo. ¡Ahora descubrimos que lo están creando siendo redundantes!

Neeley: Todas las tecnologías disponibles (teléfono, correo electrónico, mensajería instantánea, carpetas compartidas, Webex) aumentan la frecuencia de la comunicación. La redundancia ayuda a que tu mensaje llegue a través de muchos mensajes. Le da más peso. También creo que los gerentes han empezado a elaborar estrategias sobre cómo ser redundantes. Los de nuestra investigación también parecían estar seleccionando diferentes emparejamientos de medios para lograr objetivos diferentes.

¿Qué patrones has visto?

Leonardi: Los gerentes con autoridad empezaron con un retraso en la comunicación, una comunicación que puede que no se reciba de inmediato, como un correo electrónico o un correo de voz. Cuando las cosas no se hacían, disparaban una comunicación instantánea. Los gerentes sin poder hicieron lo contrario. Comenzaron con una comunicación instantánea, a menudo una conversación cara a cara, y luego siguieron con un mensaje retrasado. Piénsalo: los gerentes con poder asumen que su autoridad motiva a los demás. Los gerentes sin ella necesitan recibir aceptación, por lo que su primer mensaje es motivación. El seguimiento es documentar algo, recordarle a las personas que se han comprometido para que no se salga de su radar.

Neeley: También observamos una diferencia cualitativa en el contenido de los mensajes. Como era de esperar, los administradores sin autoridad no utilizaban tanto los mensajes de directiva. Usaron más la persuasión.

¿Los gerentes se sorprendieron al enterarse de que estaban siendo redundantes?

Leonardi: En todo caso, nos mirarían como si dijeran: «En serio, ¿crees que esto es interesante? Así es como funciona. Por supuesto que sigo con otro mensaje».

Dime qué sigue en la investigación de comunicación redundante.

Leonardi: La fatiga es una pregunta interesante. ¿Existe un umbral de redundancia? ¿La gente dirá eventualmente: «Basta, deja de comunicarte conmigo»?

Dime qué sigue en la investigación de comunicación redundante.

Neeley:[Risas] La otra cosa que sería fascinante es ver cómo se propaga este comportamiento. ¿Los empleados que reciben los mensajes repetidos están recogiendo esas normas? ¿Lo hacen en el trabajo? ¿En su vida personal? Y en el futuro, ¿qué significará eso?


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