Decisiones disciplinadas: alineación de la estrategia con los mercados financieros

En la estrategia como en las finanzas, el valor de una inversión a menudo depende de las opciones que crea.

Decisiones disciplinadas: alineación de la estrategia con los mercados financieros

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El objetivo de la estrategia es claro: tomar decisiones de inversión que generen un mayor valor para los accionistas. Pero cuando se trata de lograr ese objetivo, las cosas se ponen borrosas. En mercados volátiles, donde los precios y la demanda siempre cambian, es difícil predecir cómo una inversión determinada influirá en última instancia en el valor de una empresa. Los altos ejecutivos dedican mucho tiempo a estructurar sus decisiones, rastrear posibles implicaciones, asignar probabilidades y evaluar el riesgo. Sin embargo, rara vez todos están de acuerdo sobre cómo se llevará a cabo una inversión. Los diferentes directivos se basan en experiencias diferentes y tienen perspectivas diferentes, lo que les lleva a conclusiones diferentes. Es difícil averiguar cuáles son las respuestas correctas.

De hecho, solo hay una respuesta correcta: la respuesta de los mercados financieros. Los mercados son el árbitro final del valor de una inversión y los mercados son expertos en calcular el impacto de la incertidumbre en el valor. Al aplicar la disciplina de los mercados, los gestores pueden evitar basar decisiones importantes en juicios subjetivos sobre el futuro. Pueden incorporar las medidas objetivas del valor del mercado en condiciones de incertidumbre en sus propias decisiones estratégicas.

¿Cuándo se disciplina una decisión? La disciplina, en nuestra opinión, tiene tres componentes:

  • La decisión está estructurada o enmarcada en función de las opciones que crea.
  • Se tiene en cuenta toda la información relevante sobre valor y riesgo disponible en los mercados financieros.
  • Las transacciones del mercado financiero se utilizan para adquirir opciones o para mitigar el riesgo siempre que esté justificado económicamente.

La aplicación de la disciplina de mercado cambia la forma en que los gerentes toman decisiones y cambia las decisiones por sí mismos. Pensemos en la industria petrolera. En la actualidad, las compañías petroleras valoran mucho más la exploración que hace unos años. Hacen ofertas más altas por los tractos inexplorados, lanzan más iniciativas de exploración y esperan más tiempo antes de abandonar una iniciativa. ¿Por qué? Sus decisiones de inversión se han vuelto disciplinadas.

En primer lugar, las compañías petroleras ven ahora que la exploración crea opciones. Si un proyecto de exploración tiene éxito, la empresa tiene la opción de perforar pozos y bombear petróleo. Si el proyecto no da resultado, la empresa tiene la opción de cesar el desarrollo y reducir sus pérdidas. Las opciones aumentan el valor del proyecto de exploración porque protegen toda la ganancia potencial de la inversión y reducen las posibles pérdidas.

En segundo lugar, las compañías petroleras se basan en la información de los mercados financieros para medir el valor de las opciones reales. Después de todo, un proyecto de exploración de yacimientos petroleros es muy similar a un contrato de opción de compra sobre petróleo: ambos proporcionan, por un costo específico, el derecho a obtener petróleo en algún momento del camino. El precio de la opción financiera, por lo tanto, dice mucho sobre el valor de la opción real.

En tercer lugar, las compañías petroleras compran y venden valores relacionados con el petróleo para moderar aún más los riesgos de precio inherentes a la exploración petrolera. Saben que a veces es más barato adquirir una opción financiera que una opción real.

Al basarse en las técnicas, los puntos de referencia y la información de los mercados financieros, los ejecutivos pueden cerrar la brecha entre la estrategia y el valor para los accionistas.

Todo tipo de empresas tienen la oportunidad de seguir el ejemplo de las compañías petroleras. Al basarse en las técnicas, los puntos de referencia y la información de los mercados financieros, pueden disciplinar sus decisiones de inversión y alinearlas con las decisiones de inversión de los mercados. Pueden cerrar la brecha entre la estrategia y el valor para los accionistas.

Descubriendo opciones reales

Adoptar un enfoque basado en opciones no es simplemente una cuestión de utilizar un nuevo conjunto de ecuaciones y modelos de valoración. Requiere una nueva forma de enmarcar las decisiones estratégicas. La pregunta se vuelve menor, ¿qué ganaremos al pasar del punto A al punto B? y más, si empezamos por el camino del punto A al punto B, ¿qué opciones nos abrirán y qué ganaremos al tener esas opciones? El primer paso para reorientar el pensamiento estratégico, entonces, es identificar las opciones reales que existen en las decisiones de inversión.

Descubrir opciones reales puede ser difícil. A diferencia de las opciones financieras, las opciones reales no están definidas con precisión ni están bien empaquetadas. Pero existen en casi todas las decisiones comerciales y tienden a adoptar un número limitado de formas. Al comprender estos formularios, los gerentes pueden ser más capaces de detectar las opciones en sus propias decisiones. Los siguientes son ejemplos hipotéticos de los tipos más comunes de opciones reales:

Opciones de temporización.

Las ventas de helados bajos en grasa están en aumento. Funcionando a plena capacidad, Healthy Cow Creamery está considerando la posibilidad de ampliar su planta. El lanzamiento de la expansión requeriría una gran inversión inicial, y los gerentes de la empresa no pueden estar seguros de que el auge de las ventas persista. Tienen la opción de retrasar la inversión hasta que aprendan más sobre la solidez de la demanda. Puede ser que el riesgo evitado por esperar a invertir tenga un valor mayor que las ventas que podrían perderse al posponer la construcción.

Opciones de crecimiento.

Friend-to-Friend, una empresa que vende cosméticos a través de una red de vendedores independientes, está tratando de decidir si quiere entrar en el vasto mercado chino. La inversión inicial para construir una organización de fabricación y ventas sería grande, pero podría dar lugar a la oportunidad de vender toda una gama de productos a través de una red de ventas establecida. De este modo, la inversión crearía opciones de crecimiento que tienen un valor por encima y más allá de los rendimientos generados por la operación inicial.

Opciones de puesta en escena.

El equipo directivo de International Widget está revisando una propuesta del vicepresidente sénior de operaciones para instalar un nuevo sistema de fabricación. La propuesta prevé un despliegue completo y multimillonario en todas las fábricas durante los próximos dos años. Sin embargo, los beneficios empresariales del proyecto siguen siendo inciertos. La empresa tiene la opción de invertir en el nuevo sistema por etapas en lugar de hacerlo todo a la vez. La conclusión de cada etapa proporcionará a su vez más opciones: para continuar, retrasar o abandonar el esfuerzo. Todas estas opciones añaden valor al proyecto propuesto.

Opciones de salida.

Molecular Sciences tiene una patente para un nuevo producto químico prometedor, pero le preocupa el tamaño de la oportunidad de mercado y no está seguro de que el proceso de fabricación cumpla con las regulaciones gubernamentales relativas a los productos químicos tóxicos. Sin embargo, si la empresa comienza a comercializar el producto, tendrá la opción de abandonar el proyecto si la demanda no se materializa o si la responsabilidad ambiental parece demasiado grande. La opción de salida aumenta el valor del proyecto porque reduce el tamaño de la inversión en riesgo.

Opciones de flexibilidad.

Cell, Incorporated necesita decidir cuál es la mejor manera de fabricar su último teléfono celular. La demanda del nuevo producto es incierta, aunque las previsiones indican que las ventas se repartirán en dos continentes. Un análisis tradicional de fabricación indica que sería mucho más barato construir y operar una sola planta que dos plantas en dos continentes. Sin embargo, el análisis no tiene en cuenta la opción de flexibilidad que se crearía mediante la construcción de dos plantas: la opción de trasladar la producción de un continente a otro en respuesta a los cambios en la demanda, los tipos de cambio o los costos de producción. Si el valor de la opción supera el coste ahorrado al construir una sola planta, Cell debería invertir en dos plantas y llevar la capacidad excedente.

Opciones operativas.

Bright Light Software lleva mucho tiempo contratando a otras empresas para producir y empaquetar sus CD-ROM. Sin embargo, sus ventas han crecido rápidamente en los últimos años y ahora la empresa está tratando de decidir si tiene sentido económico construir su propia planta. Si sigue adelante, ganaría una serie de opciones operativas. Tendría, por ejemplo, la opción de cerrar la operación en momentos de poca demanda y la opción de realizar turnos adicionales en momentos de alta demanda. El valor de estas opciones aumenta el valor de la planta.

Opciones de aprendizaje.

Hollywood Partners planea estrenar tres películas en medio de la temporada navideña. Antes de que las películas se estrenen, los ejecutivos del estudio no saben cuál será el mayor éxito, por lo que no pueden estar seguros de cuál es la mejor manera de asignar sus dólares de marketing y publicidad. Pero tienen una opción de aprendizaje importante. Pueden estrenar cada película en un número limitado de pantallas en ciudades seleccionadas y luego refinar sus planes de marketing en función de lo que aprendan. Pueden, por ejemplo, lanzar la película más popular en todo el país y darle un gran presupuesto publicitario mientras ponen las otras películas en un estreno más limitado.

Esta lista es ilustrativa, pero no refleja la forma en que las opciones ocurren realmente en el mundo real. Una opción rara vez surge de forma aislada. Por lo general, se presenta como parte de un paquete complejo. Al decidir construir una nueva planta, por ejemplo, una empresa tendrá que sopesar el valor de las opciones iniciales de cronometraje y estadificación, pero también tendrá que mirar hacia el futuro a las opciones de crecimiento, operación y salida que crearía la planta. Además, una opción puede adoptar diferentes formas. Una opción operativa, por ejemplo, puede dar lugar a un aumento de los ingresos y, por lo tanto, también podría considerarse una opción de crecimiento. Gran parte del desafío de adoptar un enfoque de opciones para la estrategia consiste en identificar el conjunto completo de opciones que tienes, desenredarlas unas de otras y decidir cuáles son las más valiosas.

Una vez que haya enmarcado su decisión en términos de opciones reales, puede buscar en los mercados la información que necesita para evaluar esas opciones. Al pensar en cómo aplicar la información de los mercados financieros a una decisión estratégica complicada, nos parece útil pensar en términos de la decisión distancia del mercado. Algunas decisiones parecen estar muy próximas al mercado; existe un vínculo claro y estrecho entre las opciones reales y los valores financieros existentes. Las compañías petroleras, por ejemplo, no tienen problema en ver cómo el valor de los contratos de opciones petroleras refleja el valor de sus propias opciones de exploración. Otras decisiones parecen estar muy alejadas del mercado: las opciones financieras disponibles no son claramente análogas a las opciones reales. Los ejecutivos de algunas empresas pueden suponer que, debido a que sus decisiones parecen distantes de los mercados, no podrán aprender mucho de un enfoque de opciones reales. Pero, de hecho, a medida que se titulizan más y más riesgos, la frontera de las opciones reales se expande constantemente. Hoy en día, los mercados financieros pueden ayudar a iluminar la mayoría de las decisiones estratégicas.

Aplicación de la disciplina

Veamos cómo los mercados financieros pueden disciplinar tres tipos muy diferentes de decisiones mediante tres ejemplos hipotéticos. Comenzaremos con una situación relativamente cercana a los mercados: la construcción de una planta de fabricación cuyas materias primas y productos se comercialicen en el mercado de futuros. La segunda situación que veremos es un poco más distante de los mercados: lanzar una startup similar a otras empresas que cotizan en bolsa. Por último, examinaremos lo que puede parecer la inversión por excelencia enfocada internamente, una inversión que aparentemente tendría poco que ver con los mercados: actualizar un sistema de información. Demostraremos que, incluso cuando una decisión parece distante de los mercados financieros, los mercados pueden disciplinarla. (Consulte la exposición «La frontera de las opciones reales»).

¿Deberíamos construir una nueva planta?

Chicago Soy Processing tiene contratos a largo plazo a precios fijos para comprar cultivos a varios agricultores. Cada año, conoce el precio que pagará por los frijoles pero no la cantidad que tendrá que comprar. A juzgar por el clima, la cosecha de este año parece que será una cosecha abundante, y es probable que Chicago Soy tenga que entregar un volumen inusualmente grande de frijoles. La empresa debe decidir si va a construir una nueva planta para procesar los granos o reservar capacidad de otro procesador.

A medida que los gerentes de Chicago Soy empiezan a pensar en la decisión, se dan cuenta de que la construcción de una nueva planta de procesamiento crearía una serie de opciones operativas. Una de las más valiosas sería la opción de cerrar temporalmente la planta y, por lo tanto, ahorrar costos operativos considerables en épocas de escasa oferta. La opción de cierre, o «mothballing», tiene valor porque mitiga el riesgo, proporcionando flexibilidad a Chicago Soy para responder a las incertidumbres de su negocio. Para medir con precisión el valor global de la planta, la empresa debe tener en cuenta el valor de la opción de la bola de la mothball, así como el valor de las otras opciones que obtendrá.

Al mirar hacia los mercados financieros, Chicago Soy puede recopilar información que necesitará para analizar el valor de sus opciones y llegar a la mejor decisión. La diferencia entre el precio al contado de la soja y el precio al contado del aceite de soja, lo que se llama propagación de aplastamiento—dice mucho, por ejemplo, sobre el valor de mercado de la capacidad de procesamiento. Cuando el spread es grande, las plantas menos eficientes se introducen en el mercado, pero cuando el spread se reduce, las plantas menos eficientes no son rentables y se cierran. La propagación del aplastamiento, en otras palabras, refleja la eficiencia del procesador activo menos eficiente.

Además del mercado al contado, también hay un mercado de futuros no solo para los frijoles y el aceite, sino también para el diferencial de aplastamiento. Los precios de esos contratos constituyen la previsión del mercado de la trayectoria que tomarán los precios en el futuro. Al observar los precios de los futuros de trituración, la empresa puede ver si sería capaz de procesar los frijoles de manera eficiente en el momento de la cosecha. Lo que es aún más importante, obtiene información sobre el valor a largo plazo de la nueva planta. Examinar una serie de futuros de diferencial para una sucesión de fechas de entrega puede indicar a la empresa qué niveles de eficiencia de procesamiento necesitará su planta para ser rentable en varios puntos en el futuro. Chicago Soy puede utilizar esta información para proyectar cuándo tendría sentido económico y competitivo cerrar su nueva planta y determinar el impacto de esas paradas en la rentabilidad general de la planta. De este modo, obtiene una medida objetiva del valor de la opción de la naftalina.

Pero eso no es todo. Debido a que el cierre y la reapertura de una planta cuesta dinero, las decisiones sobre el aplastamiento no deben tomarse únicamente sobre la base de la propagación del aplastamiento actual o proyectada. Al examinar la volatilidad de los contratos de futuros para los diferenciales de aplastamiento, la empresa puede obtener información sobre la incertidumbre de las previsiones de precios. Si, por ejemplo, el diferencial es muy volátil, la empresa puede querer suspender el cierre de su planta incluso cuando el diferencial se reducirá hasta el punto en que la planta no sea rentable. La posibilidad de que el diferencial se amplíe pronto, y que la planta vuelva a ser rentable, justifica un retraso en incurrir en los costos de cierre. Al observar la volatilidad de la propagación del aplastamiento, Chicago Soy adquiere así un sentido aún más preciso del valor de su opción de «bola de la nubola» y de la nueva planta en general.

La información extraída de los mercados financieros no solo es útil para evaluar las inversiones y trazar la estrategia. También se puede aplicar a decisiones operativas tácticas. El análisis de Chicago Soy sobre la propagación del aplastamiento y su volatilidad, por ejemplo, reveló puntos desencadenantes objetivos para cerrar y reabrir sus plantas de procesamiento. Al tomar tales decisiones operativas, la empresa ahora puede tener en cuenta no solo los precios actuales y futuros del frijol y el petróleo, sino también la volatilidad de esos precios. Debido a que los puntos desencadenantes se derivan de los valores negociados, alinean las operaciones de la planta con los mercados, lo que garantiza que opera de manera que se maximice el valor para los accionistas.

Si resulta que una inversión en una nueva planta no está justificada económicamente, la información del mercado puede ayudar a Chicago Soy a pensar de forma disciplinada sobre sus opciones para reservar capacidad en otro procesador. En cuanto a los futuros de diferencial aplastado, puede inferir un precio de mercado para la capacidad en el momento en que Chicago Soy la requiera, lo que le da a la empresa un punto de referencia objetivo para evaluar los términos de cualquier contrato que se le ofrezca. Dependiendo de lo que aprenda de los mercados, Chicago Soy podría querer explorar varias alternativas contractuales. Por ejemplo, puede que desee comprometerse a tomar la capacidad reservada independientemente del tamaño de la cosecha. O tal vez quiera negociar una opción sobre la capacidad, pagando una pequeña cantidad ahora por la oportunidad de preservar la flexibilidad en el momento de la cosecha. También puede decidir cambiar parte de su riesgo vendiendo contratos de futuros sobre los frijoles que recibirá.

Ahora piense en cómo funcionaría Chicago Soy sin un proceso de decisión disciplinado. En primer lugar, desarrollaría previsiones privadas de precios, ignorando la información de los valores del mercado. En segundo lugar, pasaría por alto el valor de las opciones operativas que ofrecería la nueva planta, lo que la llevaría a subestimar el valor de invertir en capacidad adicional. En tercer lugar, desarrollaría algunos escenarios sobre la cosecha (cultivo grande, mediano, cultivo pequeño) y luego les asignaría probabilidades subjetivas. Estos escenarios pondrían de relieve el valor de la flexibilidad, pero también podrían dar lugar a puntos desencadenantes subjetivos. Es posible que la compañía mantenga abierta una planta demasiado tiempo, operando cuando la propagación del aplastamiento es demasiado estrecha para obtener ganancias. O podría mantener una planta cerrada demasiado tiempo, renunciando a las ganancias. Por último, los análisis tradicionales tienden a centrarse únicamente en la capacidad física, ignorando la posibilidad de adquirir opciones mediante contratos. La disciplina del mercado exige que se utilice una opción contractual siempre que sea más barata que una opción real idéntica.

¿Deberíamos lanzar una nueva empresa?

Portlandia Ale existe solo como el sueño de dos jóvenes maestros cerveceros que anhelan hacer negocios por sí mismos. Para hacer realidad su sueño, los dos necesitarán$ 4 millones de inmediato para comenzar el desarrollo y fabricación de productos, otro$ 12 millones en dos años para el esfuerzo de marketing necesario para lanzar los productos, y un final$ 3 millones en tres años para completar un sistema de distribución. Los emprendedores son muy optimistas, a pesar de la incertidumbre considerable sobre el valor de la oportunidad de mercado que persiguen. La pregunta clave a la que se enfrentan ellos, y sus inversores potenciales, es la siguiente: ¿Portlandia Ale es una oportunidad de negocio viable?

Un análisis de valoración tradicional buscaría una única respuesta precisa. Uno puede imaginar fácilmente la hoja de cálculo que se utilizaría. La primera fila mostraría un crecimiento constante de los ingresos; la segunda fila mostraría beneficios brutos. Más abajo habría una fila con las inversiones previstas, unas pocas celdas que contienen grandes flujos de caja negativos. El flujo de caja neto se calcularía a lo largo de la fila inferior. En la esquina inferior derecha, donde finalizan las previsiones de los flujos de caja netos, aparecería la última entrada: el flujo de caja neto al final del período de previsión multiplicado por la relación precio-beneficio promedio de los microcerveceros. Esta cifra, conocida como valor terminal, representa el valor de la actividad continua después del último año que se muestra en la hoja de cálculo. El valor de la microcervecería propuesta se calcularía entonces como el valor actual del flujo de flujo de efectivo neto previsto. El análisis tradicional concluiría que Portlandia es una oportunidad viable si su valor actual es positivo.

¿Qué hay de malo en este análisis? En primer lugar, el mundo real es incierto. Cualquier pronóstico no es más que uno de los muchos resultados posibles. En segundo lugar, los análisis tradicionales tienden a generar resultados positivos en los cálculos. Por lo general, los flujos de caja proyectados se vuelven positivos solo hacia el final del período de previsión, momento en el que se convierten en un valor terminal. Esto significa que un valor actual neto positivo suele basarse en un breve período de operaciones rentables y en un valor terminal cuya magnitud es sospechosa. No es raro que los valores terminales contribuyan 85% o más del valor total en un análisis estándar de una nueva oportunidad de negocio. Debido a que el valor terminal es tan fácil de manipular, las valoraciones empresariales tradicionales son fundamentalmente indisciplinadas y fundamentalmente poco fiables. (Véase la exposición «La falla en los enfoques tradicionales de valoración»).

Decisiones disciplinadas: alineación de la estrategia con los mercados financieros

El defecto de los enfoques tradicionales de valoración

Una mejor manera de abordar la valoración es considerar la oportunidad como una sucesión de opciones de crecimiento. La inicial$ La inversión de 4 millones de dólares les da a los maestros cerveceros y a sus inversores la opción de hacer$ 12 millones y$ 3 millones de inversiones complementarias. Pero no les obliga a realizar esas inversiones. Si las perspectivas de la microcervecería parecen desfavorables dentro de dos años, pueden optar por no ejercer la opción y simplemente marcharse. Al hacer una valoración, entonces, la pregunta correcta a hacer no es ¿Qué retorno obtendremos de nuestra inversión en esta empresa? pero, ¿cuán valiosas son las opciones de crecimiento que crearía cada inversión sucesiva en la nueva empresa? Responder a esta pregunta lleva naturalmente a la respuesta a la pregunta estratégica clave: ¿Qué estrategia de crecimiento creará el mayor valor?

Las opciones de crecimiento tienen valor porque el futuro es incierto. No sabemos si Portlandia fracasará o se convertirá en el próximo Sam Adams. Al comprar la opción inicial, los inversores obtienen acceso al potencial alcista y limitan las pérdidas en las que incurrirían por resultados desfavorables. En dos años, cuando lleguen al siguiente punto de decisión —la próxima oportunidad de compra de opciones— se habrá resuelto parte de la incertidumbre y estarán en mejores condiciones de hacer una nueva elección de inversión. Si Portlandia está luchando, es posible que quieran esperar más inversiones. Si ha tenido un comienzo particularmente propicio, es posible que quieran acelerar y hacer una inversión mayor. El enfoque de valoración basado en opciones refleja la realidad de la gestión: cada decisión de inversión que toma cambia el conjunto de inversiones que puede realizar en el futuro.

El valor de las opciones de crecimiento se calcula determinando primero el valor de la empresa madura (una vez que se han ejercido todas las opciones) y, a continuación, midiendo la incertidumbre de obtener realmente ese valor. Ambas pueden derivarse de la información del mercado. El valor de un negocio maduro puede basarse en las relaciones bursátiles, como las cifras precio-venta y precio-flujo de caja, para las microcervecerías maduras existentes. Y la medida de la incertidumbre puede basarse en la volatilidad histórica de las acciones de microcervecerías. Una vez que conozcas la volatilidad, las fórmulas estándar de precios de opciones se pueden adaptar para determinar los valores de las opciones.

Como demuestra el ejemplo de Portlandia, el marco de opciones de crecimiento funciona bien para valorar nuevas empresas en mercados establecidos donde los precios de las acciones de las empresas existentes proporcionan puntos de referencia. Pero, ¿es aplicable el enfoque en nuevos mercados? La respuesta suele ser afirmativa, aunque el enfoque variará ligeramente en función de si el nuevo mercado funciona de acuerdo con los modelos de negocio establecidos o según los nuevos modelos en evolución.

Kendall Square Research en Waltham, Massachusetts, es un ejemplo de la primera situación. La empresa fue el primer fabricante de computadoras de procesamiento paralelo masivo en cotizar en bolsa. Pero aunque su producto era totalmente nuevo, su modelo de negocio seguía muy de cerca al de otros grandes fabricantes de computadoras. Por lo tanto, la valoración de la oferta pública inicial de Kendall Square podría hacerse de forma disciplinada basándose en las valoraciones de mercado de esas empresas similares.

Netscape es un ejemplo de la otra situación. Cuando se convirtió en la primera empresa de navegadores web en cotizar en bolsa, toda la industria de Internet estaba en sus inicios y el modelo de negocio de Netscape evolucionaba rápida e impredeciblemente. No había empresas similares. Pero aunque los vínculos con la disciplina del mercado eran más débiles, no eran inexistentes. El rango potencial de resultados de Netscape podría estimarse examinando la volatilidad de un índice bursátil de nuevas empresas del sector tecnológico.

¿Deberíamos actualizar nuestro sistema de información?

Los altos ejecutivos de Eastern States Mortgage estaban tratando de decidir si aceptaban la propuesta del director de información de una importante actualización de IT. El CIO argumentó que un sistema mejorado, con capacidades de procesamiento de imágenes de última generación, permitiría a Eastern States mejorar significativamente su servicio al cliente, lo que conduciría a un mayor crecimiento. La actualización, según lo propuesto, requeriría grandes gastos iniciales y cambios en las prácticas operativas de la compañía. Sin embargo, según las proyecciones de la propuesta, los costos iniciales se verían muy compensados por el aumento de las ventas hipotecarias a largo plazo. El CIO estimó el valor actual neto de la actualización en$500,000.

A primera vista, una decisión sobre una actualización de IT parece tener poco que ver con los mercados financieros. Los grandes riesgos parecen ser exclusivos de la empresa. Son lo que llamamos riesgo privado. ¿Podrá la empresa introducir el sistema dentro del presupuesto y a tiempo? ¿Podrá su gente cambiar su forma de hacer negocios? ¿Las nuevas capacidades de procesamiento de imágenes marcarán realmente la diferencia en la forma en que los clientes perciben su servicio? De hecho, sin embargo, el equipo directivo de Eastern States descubrió que la disciplina del mercado podría ayudar tanto a estructurar como a evaluar su decisión.

Una mejora de un sistema de información, como cualquier mejora de la infraestructura de una empresa, crea opciones al proporcionar una plataforma para futuras actualizaciones y ampliaciones. Con mejores capacidades de procesamiento de la información, Eastern States obtendría nuevas opciones de crecimiento y nuevas opciones operativas. Por ejemplo, podría empezar a adaptar sus paquetes hipotecarios a las necesidades de los clientes individuales, proporcionando oportunidades para aumentar aún más la demanda. Y estaría en condiciones de reducir sus costos mediante la entrega más eficiente de los fondos hipotecarios a los mercados financieros.

Cuando los gestores empezaron a pensar en términos de opciones, vieron que la inversión en un sistema actualizado debía considerarse no como un único coste inicial sino como una serie de inversiones realizadas por etapas. La conclusión de cada etapa proporcionaría un nuevo conjunto de opciones para continuar, revisar o abandonar la iniciativa.

Para poder evaluar explícitamente todas las opciones, los gerentes estructuraron la actualización propuesta en tres etapas. La etapa inicial consistió en un proyecto piloto realizado en una región. El proyecto piloto mostraría a la gerencia si la nueva tecnología podría ser implementada y utilizada con éxito por la empresa o no. En otras palabras, resolvería muchos de los riesgos privados. En ese momento, el riesgo del proyecto no estaría dominado por el riesgo privado sino por un riesgo a precio de mercado; en este caso, el riesgo de que los tipos de interés suban a un nivel que amortiguaría la demanda hipotecaria general. El tamaño de ese riesgo depende de la volatilidad de los tipos de interés, que podría medirse de forma disciplinada utilizando un índice de valores de tipo de interés adaptado para reflejar los vencimientos y las características de las hipotecas vendidas por los Estados del Este.

Si el proyecto piloto tenía éxito y el riesgo de tasa de interés se encontraba dentro de límites aceptables, la empresa pasaría a la segunda etapa: implantar la tecnología en el sector minorista del negocio. Al final de esa etapa, se tomaría de nuevo una decisión disciplinada sobre el riesgo antes de realizar la inversión final para implementar el sistema actualizado en el resto de la empresa. La conclusión exitosa de la tercera etapa, a su vez, abriría nuevas opciones para la empresa. Los Estados orientales, por ejemplo, tendrían la opción de realizar una nueva inversión en sistemas que podrían crear hipotecas personalizadas. Esa opción podría evaluarse de manera igualmente disciplinada.

Utilizando herramientas de valoración tradicionales y suponiendo que las tres etapas de la inversión se completarían necesariamente, el CIO había estimado el valor actual neto de la actualización de imágenes en$ 500.000. Posteriormente, los altos directivos revisaron las previsiones demasiado optimistas del CIO y llegaron a un VAN negativo$ 380.000, lo que indica claramente que no valía la pena seguir adelante con el proyecto.

Pero replantear la elección para tener en cuenta las opciones resultó en una respuesta muy diferente. Cuando se tuvo en cuenta el valor de las opciones inherentes al proyecto, el VAN la inversión aumentó a$ 2,1 millones. La mayor parte del aumento se debió a dos fuentes: el valor de poder reducir el riesgo a la baja (dejando de invertir más al final de cada etapa) y el valor del potencial de una fuerte ganancia alcista (si la tecnología funcionaba y los tipos de interés bajaban). La empresa puso en marcha el proyecto piloto.

Además de cambiar el resultado de esta decisión en particular, el enfoque de opciones reales cambió fundamentalmente la forma en que la administración pensaba sobre la tecnología de la información. Los Estados del Este, al igual que muchas empresas, habían tenido problemas con las inversiones en IT en el pasado. No había podido vincular las inversiones propuestas a los objetivos empresariales y, como resultado, las decisiones de gastar grandes sumas de dinero se tomaban —o no— basándose en la emoción, el carisma o el agotamiento absoluto. Al exponer explícitamente las opciones reales creadas por una inversión en IT, la empresa pudo pasar del análisis subjetivo al objetivo, del pensamiento indisciplinado al disciplinado. Podría evaluar cada etapa de una inversión potencial en función de si promovería los objetivos empresariales de la empresa y se amortizaría en las condiciones reales del mercado. Los criterios para cada decisión de inversión sucesiva fueron claros, proporcionando a los gestores un proceso de revisión racional.

Repensar la estrategia

Los tres casos que hemos examinado ilustran la amplia aplicabilidad de un enfoque disciplinado y de opciones reales. Las empresas tienen que tomar decisiones difíciles de forma rutinaria en cuanto a capacidad, tal como lo hizo Chicago Soy. Pueden disciplinar sus decisiones identificando y evaluando sus opciones operativas. Las empresas tienen que estimar habitualmente el valor de un nuevo negocio o producto, al igual que Portlandia Ale. Pueden disciplinar sus decisiones centrándose en el valor de sus opciones de crecimiento. Y las empresas tienen que tomar decisiones difíciles sobre inversiones en infraestructura de forma rutinaria, al igual que hizo Eastern States Mortgage. Pueden disciplinar sus decisiones examinando las opciones creadas en cada etapa de la posible inversión. Las decisiones de inversión de ninguna empresa están totalmente aisladas de los mercados financieros.

Eso no significa que todas las decisiones puedan ser iluminadas por completo por la disciplina del mercado. Tampoco significa que lograr la disciplina sea fácil. Dado que las opciones reales son complejas y, por lo general, implican riesgos tanto privados como a precios de mercado, su valor no suele medirse con tanta precisión como el de las opciones financieras. Conocer los límites del enfoque de opciones reales es una parte importante de utilizar el enfoque con éxito. (Consulte el inserto «Los límites de la disciplina»).

La buena noticia es que el rápido ritmo de la innovación financiera seguirá ampliando la aplicabilidad y la fiabilidad del pensamiento de opciones reales. Las herramientas y los modelos de valoración de opciones se mejoran constantemente y se titulizan constantemente tipos adicionales de riesgo. Muchos riesgos que antes debían considerarse riesgos privados se han convertido en riesgos a precios de mercado. La reciente introducción de bonos para catástrofes, por ejemplo, proporciona a las empresas un punto de referencia objetivo para evaluar cuánto invertir para mitigar el riesgo de un terremoto, ya sea reforzando un edificio o comprando seguros. Además, el establecimiento de un mercado comercial para las emisiones de dióxido de azufre ha permitido a los fabricantes y a las empresas energéticas pensar sistemáticamente sobre la forma más económica de reducir la contaminación.

Entonces, ¿por qué no han adoptado más empresas el enfoque de opciones reales para tomar decisiones estratégicas? Creemos que el enfoque ha tardado en extenderse al mundo empresarial porque gran parte de la discusión al respecto se ha centrado en ecuaciones y modelos arcanos. La complejidad de las herramientas ha oscurecido el poder de la idea subyacente. Creemos que el valor real de las opciones reales no radica en los resultados de Black-Scholes u otras fórmulas, sino en la remodelación del pensamiento de los ejecutivos sobre la inversión estratégica. Al proporcionar una visión objetiva de la incertidumbre presente en todos los mercados, el enfoque de opciones reales permite a los ejecutivos pensar de forma más clara y realista sobre decisiones estratégicas complejas y arriesgadas. Armoniza la estrategia y el valor para los accionistas.