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Debida diligencia humana

El éxito de la mayoría de las adquisiciones no depende de los dólares sino en las personas. Aquí es cómo analizar los problemas potenciales de las personas antes de que se complete un acuerdo.
Debida diligencia humana
Resumen.

Reimpresión: R0704J

La mayoría de las empresas realizan un trabajo exhaustivo de due diligence financiera cuando adquieren otras empresas. Pero con demasiada frecuencia, los negociadores simplemente ignoran o subestiman la importancia de los problemas de las personas en las fusiones y adquisiciones. Las consecuencias son graves. Obviamente, hay un alto grado de pérdida de talento tras el anuncio de un acuerdo. Para empeorar las cosas, las diferencias en los estilos de toma de decisiones provocan luchas internas, paros de integración y disminución de la productividad.

La buena noticia es que la debida diligencia humana puede ayudar a las empresas a evitar estos problemas. Si se hace lo suficientemente temprano, ayuda a los adquirentes a decidir si aceptan o eliminan un trato y determinan el precio que están dispuestos a pagar. También sienta las bases para una integración fluida. Cuando los adquirentes han hecho sus deberes, pueden descubrir brechas de capacidad, puntos de fricción y diferencias en la toma de decisiones. Lo que es aún más importante, pueden tomar las decisiones críticas de la «gente» (quién se queda, quién se va, quién dirige el negocio combinado, qué hacer con la jerarquía) en el momento en que se anuncia el acuerdo o poco después. Tomar tales decisiones en los primeros 30 días es fundamental para el éxito de un acuerdo. Es evidente que las situaciones hostiles dificultan las cosas, pero las empresas pueden y deben seguir haciendo cierta diligencia humana para reducir las inevitables consecuencias del proceso de adquisición y facilitar la integración.

Este artículo detalla los pasos necesarios para llevar a cabo la debida diligencia humana. El enfoque se estructura en torno a la respuesta a cinco preguntas básicas: ¿Quién es el adquirente cultural? ¿Qué tipo de organización quieres? ¿Se unirán las dos culturas? ¿Quiénes son las personas que más quieres retener? ¿Y cómo reaccionarán los empleados de base ante el trato? A menos que una empresa adquirente haya respondido satisfactoriamente a estas preguntas, es muy probable que la adquisición que realice termine mal.


La lógica estratégica de la adquisición de First Chicago NBD por parte de Bank One en 1998 era clara. Según el Correo de Cincinnati, el acuerdo convertiría al adquirente con sede en Columbus, Ohio, entonces el octavo banco más grande de los Estados Unidos, «el banco dominante en el Medio Oeste», asegurando su supervivencia en una industria que se consolida rápidamente. Pero tres años después del acuerdo, ninguno de los 16 altos ejecutivos elegidos para dirigir la empresa fusionada permaneció en el trabajo. Una firma de fusiones y adquisiciones incluyó el acuerdo en su lista de los diez principales errores de fusiones y adquisiciones para 1999.

Bank One finalmente recuperó su impulso, pero la adquisición refleja un problema comercial común. Con demasiada frecuencia, los negociadores simplemente ignoran, aplazan o subestiman la importancia de los problemas de las personas en las fusiones y adquisiciones. Reúnen una gran cantidad de datos financieros, comerciales y operativos, pero prestan atención a lo que llamamos debida diligencia humana—comprender la cultura de una organización y los roles, capacidades y actitudes de su gente— es, en el mejor de los casos, superficial y, en el peor de los casos, inexistente.

La consecuencia más obvia de hacer un trato sin llevar a cabo la debida diligencia humana es una pérdida significativa de talento justo después del anuncio del acuerdo. Menos evidente es el problema del desgaste a largo plazo: las investigaciones muestran que las empresas siguen perdiendo un número desproporcionado de ejecutivos años después de que se hayan cerrado sus operaciones de fusión (véase el artículo de previsión de Jeffrey Krug «¿Por qué siguen marcharse?» HBR febrero de 2003). Para los que permanecen, la confusión sobre las diferencias en los estilos de toma de decisiones lleva a luchas internas. Los gerentes posponen las decisiones o se les impide tomarlas. Se detiene la integración y disminuye la productividad. Casi dos tercios de las empresas pierden cuota de mercado en el primer trimestre tras una fusión. En el tercer trimestre, la cifra es del 90%.

Esa es la mala noticia. La buena noticia es que la debida diligencia humana puede ayudar a los adquirentes a evitar estos problemas. Cuando han hecho sus deberes, los adquirentes pueden descubrir brechas de capacidad, puntos de fricción y diferencias en la toma de decisiones. Lo que es más importante, pueden tomar las decisiones críticas de las personas: quién se queda, quién se va, quién dirige el negocio combinado, qué hacer con el rango y el expediente, cuándo se anuncia un acuerdo o poco después.

El valor de abordar estos problemas con anticipación se destaca en entrevistas detalladas realizadas por Bain & Company con los gerentes involucrados en 40 fusiones y adquisiciones recientes. La investigación comparó las prácticas relacionadas con las personas en acuerdos exitosos y fracasados. En las 15 operaciones clasificadas como exitosas, casi el 90% de los adquirentes habían identificado a los empleados clave y los habían seleccionado para su retención durante la debida diligencia o dentro de los primeros 30 días después del anuncio. En comparación, esta tarea se llevó a cabo solo en un tercio de las transacciones fallidas.

La diligencia debida humana sienta las bases para una integración fluida. Si se hace lo suficientemente temprano, también ayuda a los adquirentes a decidir si aceptan o eliminan un trato y determinan el precio que están dispuestos a pagar. En situaciones hostiles, obviamente es más difícil llevar a cabo la debida diligencia. Pero todavía hay cierta diligencia debida humana que las empresas pueden y deben hacer para reducir las consecuencias inevitables del proceso de adquisición y facilitar la integración (ver la barra lateral «En territorio hostil»).

Entonces, ¿qué implica realmente la debida diligencia humana? Según nuestra experiencia, una empresa adquirente debe comenzar con la pregunta fundamental sobre la que deben basarse todas las transacciones: ¿Cuál es el propósito de la operación? La respuesta a esta pregunta lleva a dos más: ¿Qué cultura adoptará la nueva organización y qué estructura organizativa debería adoptarse? Una vez respondidas estas preguntas, la debida diligencia humana puede centrarse en determinar qué tan bien encajarán la estructura y la cultura actuales del objetivo con las de la nueva empresa propuesta, qué altos ejecutivos deben retenerse y por qué medios, y cómo gestionar la reacción de la base.

Pasemos primero a la cuestión de la cultura. La respuesta no es tan obvia como se podría pensar.

¿Quién es el adquirente cultural?

En público, los ejecutivos de negocios hablan habitualmente de las adquisiciones como «fusiones de iguales». Eso es diplomático, pero no suele ser cierto. En muchos negocios, si no en la mayoría, no solo hay un adquirente financiero; también hay un adquirente cultural, que marcará la pauta para la nueva organización una vez que se haya completado el trato. A menudo son lo mismo, pero no tienen por qué serlo.

Considere la fusión en 2006 de la Bolsa de Valores de Nueva York con la bolsa electrónica Archipiélago. Al hacer ese trato, la bolsa más grande del mundo adquirió algo más que tecnología. El equipo directivo y la estructura de gobierno de Archipelago permitirán a la Bolsa de Nueva York entrar en el siglo XXI, transformando la organización de círculo cerrado de los poderosos titulares de asientos de Exchange en una empresa que vende acciones al público. La Bolsa de Nueva York es la adquirente financiera, pero Archipelago está marcando el tono cultural de la nueva empresa.

El gran problema de decir que una adquisición es una fusión de iguales es que permite a la dirección posponer el reconocimiento de qué empresa es la adquirente cultural, lo que hace casi imposible la debida diligencia humana previa al trato. Antes de poder evaluar los problemas potenciales de las personas, tienes que saber con qué cultura quieres terminar. Quién es el adquirente cultural depende del objetivo fundamental de la adquisición. Si el objetivo es fortalecer el negocio existente mediante la adquisición de clientes y la consecución de economías de escala, el adquirente financiero normalmente asume el papel de adquirente cultural. En tales casos, el adquirente estará menos interesado en las personas del objetivo que en sus activos físicos y clientes, aunque eso no debería disuadir al adquirente de elegir el mejor talento que el objetivo tiene para ofrecer. El objetivo principal de la debida diligencia humana, por lo tanto, será verificar que la cultura del objetivo sea lo suficientemente compatible con la del adquirente como para permitir la construcción de los puentes necesarios entre las dos organizaciones.

El gran problema de decir que una adquisición es una fusión de iguales es que permite a la dirección posponer el reconocimiento de qué empresa es la adquirente cultural.

Pero si el acuerdo pretende transformar el negocio del adquirente financiero, es probable que la empresa objetivo sea la adquirente cultural. En la adquisición de Pixar Animation Studios por parte de Disney, el objetivo de integración era proteger el talento de Pixar y comenzar a inyectar esa nueva cultura en la organización existente de Disney. En casos como este, la cuestión de la estructura organizativa pasa a un segundo plano porque el adquirente no doblará el objetivo en su propia estructura; incluso puede hacer lo contrario.

Cuando las transacciones son muy grandes, la identidad del adquirente cultural puede variar según las unidades de negocio. Cuando Boeing adquirió McDonnell Douglas en 1997, por ejemplo, el objetivo de Boeing era aprovechar la sólida posición de McDonnell Douglas con los clientes militares. Por lo tanto, Boeing consideraba a McDonnell como el adquirente cultural para el negocio de aviones militares y misiles. Creó una unidad separada para albergar tanto las operaciones de McDonnell como su propio negocio de aviones y misiles militares. Le dio a los ejecutivos de McDonnell la mayoría de los puestos clave en ese negocio y tomó otras medidas para proteger la cultura McDonnell. En el aspecto comercial, era otra historia. Boeing tuvo más éxito al prestar servicios a las aerolíneas comerciales y actuó rápidamente para subsuprimir la operación comercial de McDonnell.

¿Qué tipo de organización queremos?

Es raro que dos empresas puedan combinarse sin tomar decisiones difíciles sobre qué estructura adoptar (¿las unidades de negocio deberían basarse en nuestros productos o en sus geografías?) , quién debe informar a quién, cómo se tomarán las decisiones,. En la mayoría de los casos, los ejecutivos que buscan un acuerdo tendrán ideas sobre la estructura que prefieren, pero necesitan saber si la estructura propuesta tiene sentido dadas las realidades organizativas del objetivo.

El primer problema que hay que diagnosticar es si el objetivo tiene una estructura organizativa coherente y funcional que le permita tomar y ejecutar decisiones con eficacia. ¿Cómo y dónde se despliegan las unidades de negocio? ¿Qué es la estructura de presentación de informes? ¿Cuántos niveles de autoridad se encuentran entre la cúspide de la organización y la primera línea? ¿Cómo se distribuye la autoridad entre capas? Piensa en esto como el «hardware» de la organización.

La segunda cuestión que hay que abordar es la dinámica interna del objetivo o su «software». ¿Qué proceso utilizan los ejecutivos del objetivo para tomar decisiones estratégicas y operativas? ¿Qué tan efectivos son los controles y contrapesos de los principales responsables de la toma de decisiones? ¿Dónde surgirán los puntos de fricción más significativos al combinar las funciones o divisiones del objetivo con las del adquirente?

Para responder a estas preguntas, el equipo de debida diligencia humana de la adquirente debe comenzar por analizar los datos fijos: organigramas, recuentos de personal y descripciones de puestos. A partir de esta investigación, el equipo debe ser capaz de crear un perfil de la organización básica del objetivo, identificar las líneas de reporte, trazar diagramas de flujo que hagan un seguimiento de cómo se toman e implementan las decisiones y describir los diversos mecanismos oficiales para controlar la calidad de la toma de decisiones (revisiones de la junta directiva, comités directivos y similares).

Sin embargo, este ejercicio basado en datos solo puede llevar al equipo hasta cierto punto. Como sabe cualquier gerente que se precie, el organigrama revela poco sobre la eficacia de la estructura de una empresa. En los acuerdos amistosos, por lo tanto, el equipo de debida diligencia humana debe acercarse a los responsables de la toma de decisiones y sus informes para comparar la práctica con la teoría y descubrir los puntos fuertes y débiles de la organización: ¿Las decisiones se toman realmente a través de los canales oficiales? ¿Qué departamentos y funciones son los mejores para tomar decisiones? El resultado podría consistir en un conjunto adicional de diagramas de flujo que diagramen el proceso de toma de decisiones. Claramente, esta evaluación solo es factible en un trato amistoso y, por lo general, solo después de que se haya anunciado la intención de hacer el trato.

La tarea final del equipo de debida diligencia humana del adquirente al abordar los problemas organizativos es hacer un balance de los activos y capacidades del objetivo y determinar qué departamentos y funciones poseen esas capacidades. Esto, obviamente, es especialmente importante para las operaciones en las que el objetivo es adquirir activos y capacidades. La unidad de análisis en esta etapa no son los individuos, sino unidades de negocio, funciones o departamentos técnicos completos. El equipo comenzará por revisar las funciones, los objetivos y las descripciones de los puestos de las áreas clave de la empresa. ¿Cuál es el alcance de las responsabilidades de las unidades y qué tan bien han cumplido? ¿Cómo se compara la calidad de la producción del objetivo con la del adquirente? Los miembros del equipo deben complementar estas observaciones con una lectura cuidadosa de las cuentas de gestión de las distintas unidades (ejercicio que se solapará con la debida diligencia financiera). También puede ayudar acercarse directamente a los gerentes de los clientes clave para determinar su perspectiva sobre dónde sobresale o cae el objetivo.

Cuando Cargill Crop Nutrition adquirió IMC Global para formar Mosaic Company, líder mundial en el negocio de fertilizantes, el equipo de adquisición vio rápidamente que las organizaciones de las dos empresas tenían estructuras similares que parecían funcionar bien. Decidieron que la estructura de la nueva empresa reflejaría las operaciones y la organización funcional de ambas. Con los principios de diseño de la nueva organización, el nuevo CEO de la compañía combinada, que vino de Cargill, se propuso llenar las cajas superiores. Realizó reuniones individuales con los 20 principales ejecutivos de ambas compañías y solicitó la opinión de los directores de RRHH y del CEO de IMC Global. Estas entrevistas revelaron diferencias entre el proceso de toma de decisiones basado en el consenso de Cargill y el enfoque más racionalizado de IMC, que hacía hincapié en la velocidad. Debido a que Cargill era el adquirente cultural y el adquirente financiero, prevaleció el enfoque más consensuado de las decisiones. Sin embargo, armado con una comprensión temprana de las diferencias de enfoque, el CEO pudo seleccionar líderes que reforzarían esta posición. Los gerentes de Cargill también se tomaron el tiempo de explicar los beneficios de su sistema de toma de decisiones a sus nuevos colegas en lugar de limitarse a ordenarlo.

¿Cómo se acoplarán las culturas?

Como hemos visto, en muchos negocios no siempre es obvio qué empresa es la adquirente cultural. Incluso cuando es obvio, cambiar de cultura no es sencillo. Por lo tanto, es fundamental que el adquirente tenga una idea de las similitudes y diferencias entre las culturas de dos organizaciones y de lo que implicará la transición cultural. Esto es así, aunque la tesis de inversión reste importancia a la cultura.

Los esfuerzos de debida diligencia humana centrados en la cultura deben comenzar con una comprensión clara de cuál es realmente la cultura de la empresa objetivo. El adquirente debería empezar por mirar a la prensa empresarial para ver qué opinan las principales partes interesadas del objetivo sobre el asunto y complementar esa investigación con entrevistas con representantes de cada grupo de partes interesadas, si es posible. Los ejecutivos del objetivo pueden explicar cómo ven su misión, sus valores y su propio estilo cultural. El diagnóstico de toma de decisiones del que hablamos anteriormente es otra herramienta que el adquirente puede utilizar para identificar diferencias en los procesos de las dos organizaciones que reflejan diferencias culturales fundamentales. Por ejemplo, ¿la toma de decisiones está centralizada o descentralizada en la empresa objetivo? Los clientes pueden arrojar luz sobre cómo el objetivo llega al mercado y responde a los cambios. Los competidores y los proveedores pueden proporcionar información sobre cómo se percibe el objetivo en su industria. Con esta información, el adquirente puede comenzar a tomar decisiones sobre la cultura deseada y establecer reglas básicas incluso antes de que se anuncie el acuerdo.

Pero el trabajo cultural realmente útil de la debida diligencia humana comienza después de que el trato está oficialmente sobre la mesa. A continuación, resulta más fácil para las empresas trabajar juntas abiertamente. Hay mucho que un equipo de diligencia debida humana puede aprender simplemente dedicando tiempo al objetivo. Los miembros del equipo pueden ver de primera mano cuáles son las normas de la empresa sobre el espacio, la comunicación, la gestión de reuniones y la vestimenta, todos símbolos culturales importantes. Pueden hablar con los «héroes» de la empresa y descifrar lo que representan. Además, pueden revisar la compensación, la gestión del rendimiento y otros sistemas para hacerse una idea de los valores y el comportamiento que promueve la empresa.

Tras un anuncio, una empresa también puede empezar a aplicar una útil herramienta de evaluación cultural: la encuesta a los empleados. En este tipo de encuesta, se pide a los empleados de ambas empresas que calificen la cultura de su propia empresa según una serie de dimensiones. También se les pregunta cómo les gustaría que fuera la empresa combinada en cada una de esas categorías. Junto con las entrevistas cara a cara, estos datos de la encuesta pueden revelar dónde es probable que surjan fricciones y enfrentamientos.

Una de las principales empresas estadounidenses de productos de consumo que conocemos (la llamaremos Bienes de los Estados Unidos) utilizó las encuestas de manera eficaz para la debida diligencia cultural. La empresa estaba considerando la adquisición de una empresa europea (Eurogoods) con una línea de productos y una clientela similares. Debido a que el objetivo de la adquisición era ampliar el alcance geográfico del negocio principal y lograr mayores economías de escala en funciones compartidas, U.S. Goods era tanto el adquirente financiero como el cultural. Sabía que el éxito de la fusión dependería de su capacidad para integrar rápidamente Eurogoods en su propia organización, lo que, a su vez, dependería de la compatibilidad cultural de las dos organizaciones.

En estrecha colaboración con sus homólogos de Eurogoods, el equipo de gestión de bienes de los Estados Unidos llevó a cabo una «auditoría cultural» de las dos organizaciones. El equipo encuestó a 28 directivos clave de Eurogoods, así como a 31 de su propia organización, formulándoles una amplia gama de preguntas relacionadas con sus personalidades (por ejemplo, su «deseo de ganar» y su «enfoque externo»), sus estilos de gestión (como su proceso de toma de decisiones y sus comunicaciones) preferencias) y su percepción de las normas organizativas en ámbitos tales como la remuneración y el desarrollo profesional. Al comparar las respuestas, U.S. Goods pudo identificar diferencias culturales entre las dos organizaciones que podrían dar lugar a conflictos de liderazgo, fuga de talentos y fallas de integración. La encuesta reveló, por ejemplo, que Eurogoods tenía una cultura de gestión más relajada que los productos estadounidenses, que dependía más de conversaciones informales y menos de medidas de desempeño y agilidad organizativa. Teniendo en cuenta esos resultados, U.S. Goods formuló un plan destinado a abordar las brechas culturales y educar a los gerentes de Eurogoods sobre la ética de gestión basada en los números en U.S. Goods. Incluso hizo que el equipo de Eurogoods firmara el plan antes de que se cerrara el acuerdo.

Si bien es útil para el adquirente hacer un balance de los datos de las encuestas de cultura de los empleados, es aún más útil conseguir que los gerentes de ambas empresas examinen los datos juntos en los talleres. De hecho, el proceso de una revisión conjunta es tan valioso como los datos que produce. Los ejecutivos que participan en estos talleres se sumergen al principio en las distinciones entre las dos culturas destacadas por los datos. Luego se abren las compuertas y, a menudo, encuentran que coinciden en muchos elementos de la cultura de la nueva organización, que se convierte en un punto de encuentro.

Definir los valores de la nueva cultura, traducir esos valores en expectativas específicas de comportamiento y elaborar un plan para llevar a ambas organizaciones a la nueva cultura ayuda en gran medida a comprender cómo funciona cada lado y qué supone que es normal. El proceso también une al equipo de liderazgo, convirtiendo a sus miembros en modelos a seguir para la nueva cultura.

¿A quién queremos retener?

Si el adquirente financiero es también el adquirente cultural, es probable que la empresa quiera retener a su propia gente en los puestos más altos. Pero mantener a los grandes talentos de una organización adquirida no solo puede mejorar la eficacia de su empresa, sino que también puede enviar un mensaje poderoso a los miembros de la empresa objetivo sobre cómo se les tratará en la fusión. Lo que realmente necesita hacer el adquirente es conocer al equipo directivo del objetivo, para que pueda juzgar quiénes son los líderes más talentosos y luego poner a las mejores personas en cada puesto.

En algunas situaciones, la gente del objetivo es precisamente de lo que trata el trato. La adquisición por parte de la empresa china Lenovo del negocio de PC de IBM, finalizada en mayo de 2005, es un ejemplo de ello. De hecho, el consejo de administración del accionista mayoritario de Lenovo permitió a la empresa continuar con el acuerdo si, y solo si, podía contratar a los altos ejecutivos de IBM para gestionar la empresa fusionada. El interés de Lenovo no estaba solo en las personas más destacadas. La empresa ofreció un trabajo a todos los empleados de IBM sin obligación de trasladarse ni aceptar una compensación reducida. Esto significaba que la empresa podía continuar su camino sin problemas, con una interrupción mínima de los proyectos de ingeniería o las relaciones con los clientes.

Por supuesto, no todas las empresas quieren retener a todos los gerentes de sus objetivos, y la mayoría tendrá que determinar quién se va y quién se queda. Averiguar esto requiere el mismo tipo de evaluación detallada que se aplica a cualquier esfuerzo de contratación de alto nivel. Los miembros del equipo de adquisiciones deben recopilar revisiones de desempeño, entrevistar a terceros (cazatalentos y ex ejecutivos, por ejemplo) y evaluar los antecedentes de los ejecutivos. Deben sondear los estilos de liderazgo de los ejecutivos y evaluar cómo han abordado las decisiones difíciles. Sobre todo, los miembros del equipo de adquisiciones deberían simplemente pasar tiempo con sus homólogos de la empresa objetivo, preferiblemente en el territorio del objetivo, conociéndolos como individuos. Los banqueros de inversión que entretienen a un equipo de adquisiciones en las instalaciones de la empresa objetivo siempre querrán que los miembros del equipo pasen su tiempo en las salas de conferencias, centrándose en la historia del rendimiento y las cifras. Pero cada visita a un objetivo es también una oportunidad para salir y conocer de primera mano cómo se siente la organización.

Cuanto mayor sea el abismo cultural entre dos empresas, más importante será la interacción directa con la dirección del objetivo. Esto es particularmente cierto en el caso de las fusiones en las que participan empresas con sede en diferentes países. Por poner otro ejemplo, un fabricante estadounidense de electrodomésticos (llamémoslo Atlantic Appliance) adoptó un enfoque bastante agresivo y valioso con un fabricante asiático (Pacific Appliance) que estaba considerando adquirir. En cada función clave, los altos ejecutivos de las dos empresas se reunieron para participar en sesiones intensivas de tres días que incluían revisiones de negocios, presentaciones de estrategias, períodos de preguntas y respuestas y visitas a fábricas y oficinas. Los participantes también cenaron y socializaron juntos. En un nivel, las reuniones fueron diseñadas para ayudar al adquirente a recopilar información sobre los procesos y prácticas de Pacific. Por ejemplo, el programa ayudó a Atlantic a darse cuenta de que la integración de la fusión podría romperse como resultado de las muy diferentes normas financieras utilizadas por las dos empresas. En otro nivel, sin embargo, las reuniones proporcionaron a Atlantic información sobre el estilo y la cultura de gestión de Pacific, así como un sentido de las habilidades y actitudes de los gerentes clave. Este análisis puede haber sido el principal beneficio del tiempo que pasamos juntos, convirtiéndose en la base de las decisiones que tomó Atlantic sobre qué directivos del Pacífico conservar en puestos de trabajo superiores y cuáles dejar ir. En otras palabras, garantizó que la partida de los empleados se produjera donde causaría el menor daño y, potencialmente, incluso traería beneficios.

Hasta el momento, el debate de nuestra gente se ha centrado en los puestos de trabajo más importantes. Pero en muchas adquisiciones, la razón se basa tanto en las capacidades de las bases como en las de los altos directivos. En este caso, el proceso de evaluación de personas se solapa con la debida diligencia humana estructural. El inventario de capacidades que describimos anteriormente indica al adquirente exactamente qué departamentos y funciones albergan el talento que la adquirente desea retener. El adquirente puede entonces emitir juicios sobre a qué individuos de esas unidades debe seguir. Si son las personas en ventas las que son esenciales para el éxito de la adquisición, el equipo debe hablar con los clientes sobre qué representantes de ventas son los mejores, posiblemente combinando esto con las entrevistas culturales que describimos anteriormente. Si el adquirente compra capacidades de investigación y desarrollo, necesita contratar expertos externos capaces de evaluar a los científicos e ingenieros del objetivo. Una herramienta particularmente útil para evaluar el talento en un objetivo es la clasificación forzosa. Esto debe implicar alguna combinación de recursos humanos y empleados sénior clave que formarán parte de la nueva organización. Mediante revisiones de rendimiento y aportaciones de altos ejecutivos, el equipo de adquisiciones suele clasificar a todos los empleados de los departamentos críticos de arriba a abajo. Estos resultados pueden cotejarse con los premios de bonificación individuales, que suelen ser una buena guía para el rendimiento anterior.

Una vez identificadas las personas clave, el adquirente debe afrontar el desafío de retenerlas. Los que están en la parte superior pueden tener una participación en la propiedad de la empresa, lo que podría generar un gran pago como resultado de la adquisición, y pueden sentir que pueden abandonar la empresa o retirarse de forma segura. Incluso aquellos que no tienen participación en la propiedad pueden decidir que es hora de buscar pastos más verdes. Para complicar la situación, es posible que la adquirente desee conservar a algunos de sus nuevos empleados a largo plazo y retener a otros solo durante seis meses o un año. La mejor manera de resolver este rompecabezas, por lo general, es poner tus cartas sobre la mesa: dile a la gente exactamente lo que esperas que hagan, ya sea que se quede un rato o se quede a largo plazo, y diseña incentivos para animarlo. Las recompensas y aspiraciones no financieras también son importantes. Si puedes convencer a la gente de que ahora formará parte de una organización más grande y emocionante, será más probable que se queden.

¿Qué pensarán los empleados sobre el acuerdo?

La cuestión de la moral posterior a la fusión está íntimamente ligada a la cuestión de quién quieres retener. El éxito de prácticamente cualquier operación (excepto quizás aquellas en las que el adquirente solo busca un activo físico específico o una patente) depende de lo que piensen los empleados del objetivo sobre la operación. ¿Están contentos o están horrorizados de ser adquiridos? ¿Tienen miedo? ¿Van a socavar activamente los esfuerzos por cambiar la organización? Sus actitudes determinarán si el adquirente puede retener a los empleados clave, lo difícil que será aculturarlos y si aceptará nuevas estructuras y procesos.

Si el trato es hostil, por supuesto, no estarás bien situado para medir la moral de los empleados. La gerencia titular en el objetivo les dirá a los empleados que el trato no es un comienzo y que será malo para la empresa. Por esa razón, lograr una adquisición hostil cuya tesis de inversión se basa en las personas es extremadamente difícil. Pero si el trato es amistoso, entonces hay mucho que puedes hacer para medir e incluso gestionar las actitudes de la gente objetivo.

El punto de partida obvio son las encuestas a los empleados. La mayoría de las empresas hacen un seguimiento de los niveles de satisfacción de sus empleados y los resultados de estas encuestas pueden decirte mucho sobre las actitudes de los empleados hacia su empresa. ¿Sienten que hay un flujo libre de información hacia arriba y hacia abajo en la jerarquía? ¿Creen que se les recompensa sobre la base del mérito y el trabajo duro? También puedes averiguar qué unidades están satisfechas con el statu quo y cuáles no, indicando así cuáles serán los principales desafíos de comunicación. Las unidades que están satisfechas con el statu quo pueden resistirse a los cambios que propones, mientras que las que no están satisfechas pueden verte como un caballero blanco. Además de revisar encuestas anteriores, puedes trabajar con el objetivo para encuestar directamente a los empleados sobre sus actitudes hacia tu empresa como adquirente. Además, puedes monitorear las salas de chat de la industria y la colocación de empleados para ver qué publican tus empleados y competidores.

A medida que crea una imagen de las actitudes de los empleados hacia su objetivo, probablemente querrá ir más allá de las encuestas para pasar tiempo con los empleados de primera línea en sus pausas para el café y las horas del almuerzo, caminar por plantas y oficinas, conversar con personas a nivel operativo. Cuando, en 2002, Johnson Wax Professional estaba negociando la compra de DiverseyLever, parte del gigante de bienes de consumo Unilever, el CEO Greg Lawton pasó más de 100 horas hablando individualmente con los ejecutivos de Diversey. A partir de estas conversaciones, no solo pudo identificar a los miembros de un nuevo equipo directivo antes de que se completara el acuerdo, sino también trazar un programa integral para comunicar lo que significaría el acuerdo para todas las partes interesadas: empleados, por supuesto, pero también clientes, proveedores e inversores. Para cuando se anunció el acuerdo, Lawton y su homólogo en Diversey, Cetin Yuceulug, habían preparado una declaración conjunta de visión y valores, junto con un video que describía la dirección y los planes de la nueva compañía, que distribuyeron al personal mundial de la compañía el día en que se anunció el acuerdo.• • •

La realización de la debida diligencia humana requiere un compromiso sostenido por parte de los altos ejecutivos y la asignación de los recursos necesarios. Es particularmente difícil de hacer cuando, como ocurre con demasiada frecuencia, los ejecutivos de un aspirante a adquirente están respondiendo apresuradamente a una oportunidad que ha aparecido repentinamente en su pantalla de radar. Hay poco tiempo incluso para crear una tesis de acuerdo convincente para probar, y mucho menos encontrar el tiempo para hacer el tipo de diligencia debida en cuestiones de personas que implica un acuerdo exitoso. Pero hay otra forma de hacerlo. Como hemos argumentado, los adquirentes más exitosos tienen una lógica estratégica detrás de sus operaciones. Crean una cartera de adquisiciones potenciales que se ajustan a la justificación, sobre la cual pueden llevar a cabo una diligencia debida continua, tanto financiera como humana, antes de que surjan oportunidades de fusión (véase «Building Deals on Bedrock», HBR septiembre de 2004). Con este tipo de enfoque, los adquirentes suelen tener mucho tiempo y oportunidades para realizar una diligencia debida humana exhaustiva durante un período de meses o incluso años. Cuando comienza la debida diligencia formal, estos adquirentes ya saben mucho sobre el objetivo, incluidas las fortalezas y debilidades de sus personas clave. Tienen una buena idea desde el principio de quién va a ser el adquirente cultural en el acuerdo, lo que reduce las probabilidades de malentendidos o choques culturales. Si se hace de esta manera, la debida diligencia humana puede convertir los problemas de las personas de un pasivo potencial en un activo sólido.


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