¿Deberías llevar tu marca a donde está la acción?

Las extensiones verticales son a veces un imperativo estratégico, pero pueden ser peligrosas. Ve con cuidado.

¿Deberías llevar tu marca a donde está la acción?

Cuando los mercados se vuelven hostiles, no sorprende que los gerentes se sientan tentados a extender sus marcas verticalmente, es decir, llevar a las marcas a un mercado aparentemente atractivo por encima o por debajo de sus posiciones actuales. Y para las empresas que persiguen el crecimiento, la necesidad de pasar a segmentos de primas o valores en auge también puede ser difícil de resistir. El atractivo es realmente fuerte; y en algunos casos, un movimiento vertical no solo está justificado, sino que en realidad es esencial para la supervivencia, incluso para las principales marcas, que tienen las ventajas de las economías de escala, el valor de la marca y la influencia minorista. Pero aprovechar una marca para acceder a mercados exclusivos o de menor escala es más peligroso de lo que parece a primera vista. De hecho, el campo de batalla está plagado de marcas muertas y heridas que deberían servir de advertencia a los gerentes que están pensando en tales extensiones.

Antes de hacer una mudanza, entonces, los gerentes deben determinar si las recompensas valdrán la pena los riesgos. ¿Qué tan buena es la oportunidad? ¿Debería la marca mantener su posición actual en un nuevo mercado o sería mejor reposicionarla por completo? ¿Cuáles son las posibles repercusiones de tales acciones? ¿Es una extensión vertical la única opción? ¿El lanzamiento de una nueva marca sería una mejor alternativa? Las experiencias de los ganadores y perdedores anteriores en el juego pueden ayudar a los mánagers a responder a esas preguntas.

El desafío de las extensiones verticales es aprovechar y proteger la marca original mientras se aprovecha la nueva oportunidad.

En general, recomendaría que los gestores eviten las extensiones verticales siempre que sea posible. Existe una contradicción inherente en el concepto mismo porque el valor de la marca se basa en gran medida en la imagen y el valor percibido, y un movimiento vertical puede distorsionar fácilmente esas cualidades. Pero nunca es una palabra fuerte. Los gerentes pueden enfrentarse a una situación que presenta tanto una oportunidad emergente como una amenaza estratégica, y las alternativas a las extensiones verticales pueden tener riesgos y costos aún mayores. Además, varias marcas se han ampliado verticalmente con total éxito. Si tras evaluar los riesgos y las recompensas llega a la conclusión de que hay una extensión vertical en el horizonte, proceda con precaución. Y ten en cuenta que tu reto será aprovechar y proteger el valor de la marca original mientras aprovechas la nueva oportunidad.

Acceso a mercados descendentes

Consideremos primero llevar una marca al territorio del valor. A veces surge una oportunidad dentro del canal de distribución actual de una marca; por ejemplo, un auge en el segmento de valor de cualquier categoría de producto vendida a través de un supermercado. Con mayor frecuencia, la oportunidad se crea o va acompañada de su propio canal de distribución de bajo costo, y las empresas deben prepararse para vender sus productos a través de ese canal. Las supertiendas especializadas como Home Depot y Circuit City, por ejemplo, han creado puntos de venta dominantes en su categoría con clientes sensibles a los precios y economías de escala significativas. Los clubes de almacén como Price Club y las tiendas de descuento como Wal-Mart también son ejemplos destacados. Y el marketing directo, que ha cambiado la estructura de costos en la industria informática y en otros lugares, también proporciona acceso a un segmento orientado al valor.

¿Quién no estaría tentado a cambiar o al menos a ramificarse en un mercado de valor considerable y creciente? Este tipo de extensión vertical promete un mayor volumen y economías de escala. Además, promete protección contra los competidores de marcas privadas y marcas de precios, y contra entradas extranjero de menor calidad. Además, las marcas cambian a la baja con facilidad, a veces sin darse cuenta. El peligro en un mercado que se mueve a la baja es que una vez que una marca ha asociado su nombre con una oferta de reducción de escala, incluso si el movimiento representa solo un ligero cambio en el precio o el rendimiento, corre el riesgo de perder su estatura como marca de mayor precio (y, por inferencia, de mayor calidad).

Considere los resultados de un estudio de investigación realizado por Carol Motley, profesora de la Universidad de Illinois en Champaign-Urbana, y Srinivas Reddy, profesora de la Universidad de Georgia. Cuando Motley y Reddy presentaron a los consumidores declaraciones de reposicionamiento para Kmart, una tienda departamental de descuento, y para Saks Fifth Avenue, una tienda por departamentos de alta gama, descubrieron que las actitudes de la gente hacia Kmart no cambiaban incluso cuando se describía que la tienda era exclusiva. Por el contrario, las personas informaron que pensaban menos de Saks cuando se describía que la tienda era de escala reducida o incluso convencional. De hecho, el daño que el Cadillac Cimarron, la versión Cadillac de un coche compacto Chevrolet, causó a la marca Cadillac en la década de 1980 atestigua los peligros potenciales de un movimiento descendente.

Una forma de evitar cualquier repercusión negativa del acceso a un mercado descendente es lanzar una nueva marca. En 1993, el minorista de ropa Gap descubrió que los competidores se dirigían a sus clientes conscientes del valor al ofrecer modas similares a Gap para 20% al 30% por debajo de los precios de la empresa. Así que los gerentes decidieron probar Gap Warehouse, una tienda con mercancía que ofrecía el estilo Gap pero a un precio y calidad inferior a Gap. Sin embargo, después de un año, los directivos descubrieron que la conexión de Gap confundía a los clientes y canibalizaba la imagen de la marca principal. En respuesta, cambiaron el nombre de las nuevas tiendas Old Navy Clothing Company, una marca que ha tenido un enorme éxito por derecho propio.

Sin embargo, las nuevas marcas no son fáciles de introducir. En primer lugar, crear una nueva marca (crear conciencia, establecer percepciones de identidad y calidad y desarrollar una base de clientes) es costoso, a menudo prohibitivo. Incluso IBM, con sus considerables recursos, fracasó en su esfuerzo por establecer el Ambra, un ordenador personal relativamente económico que se obtuvo en Asia y se comercializó entre 1992 y 1994 por correo en Europa y Estados Unidos. Al competir en precio con Dell, Gateway y otros modelos de IBM, el Ambra no podía mantener un precio lo suficientemente bajo como para compensar su falta de valor de marca. En segundo lugar, las nuevas marcas enfrentan barreras de distribución. Los minoristas deben estar convencidos de que una marca de valor aún no establecida puede sobrevivir y añadir valor a la línea del minorista. Pueden negarse a llevar un nuevo producto que no ofrezca el valor de una marca establecida.

Reposicionamiento de toda la marca.

Si lanzar una nueva marca no es una opción, los gerentes deben considerar formas de aprovechar el poder de su marca existente. Hay varias posibilidades. Una es reposicionar toda la marca en un nuevo mercado. La forma más directa de hacerlo es bajando el precio de la marca, un movimiento que se puede llamar Opción Marlboro en memoria del recorte de 40 centavos de precio de esa marca que sacudió el mercado de valores el 2 de abril de 1993. De hecho, Taco Bell, Post Cereals, AT&T, Procter & Gamble’s Pampers, Amazon Books y muchas otras marcas han buscado la opción Marlboro en un intento de hacerse más competitivos frente a rivales orientados a precios y poderosos minoristas.

Los gerentes pueden reposicionar toda una marca en un nuevo mercado descendente bajando su precio, pero ten cuidado con los riesgos de ese movimiento.

Sin embargo, este enfoque puede ser bastante arriesgado. En primer lugar, los recortes de precios tienen enormes consecuencias financieras. UN 20% la reducción de precios, por ejemplo, supera la rentabilidad total de la mayoría de las marcas y ejercerá una presión significativa incluso sobre aquellas marcas que han disfrutado de precios y márgenes excesivos. Además, los competidores, especialmente los más débiles, no tendrán más remedio que igualar o superar cualquier disminución permanente de precios. Las guerras de precios son una amenaza muy real.

En segundo lugar, la opción Marlboro puede causar un daño sustancial a la imagen de una marca. Una reducción de precios probablemente convertirá el precio en la base de la competencia y reforzará la percepción de los consumidores sobre la falta de diferenciación de una marca, especialmente en lo que respecta a la calidad. Taco Bell, en un intento agresivo de mejorar el volumen y capitalizar su ventaja de costos frente a otros restaurantes de comida rápida, introdujo un menú de «valor» en 1990 que impulsó con éxito las ventas a expensas de otras cadenas de comida rápida. En 1995, ante una caída de las ventas, la empresa intentó llevar esa estrategia un paso más allá introduciendo un menú de «valor extremo». Ese movimiento no ha tenido éxito, por lo que la empresa ha decidido intentar revertir su imagen y actualizar su menú con productos de mejor calidad a precios más altos. Sin embargo, los clientes se resisten a la mudanza. Claramente, no será fácil convertir lo que se ha convertido en una imagen de valor sólido en algo más.

Una forma de reducir el riesgo de una imagen de marca empañada es proporcionar una justificación para el movimiento del precio de manera que implique que la calidad no se ha sacrificado. En 1992, Procter & Gamble lanzó un programa diario de bajo precio como parte de su estrategia para crear sistemas de entrega de productos más eficientes para minoristas y consumidores. Para los minoristas, el programa redujo los incentivos para participar en prácticas costosas como la compra a plazo y el desvío. Para los consumidores, las compras resultan mucho menos complicadas. Tanto los minoristas como los consumidores interpretaron la medida como parte de una estrategia coherente más amplia.

Las empresas también pueden mitigar el riesgo de una imagen dañada proporcionando soporte adicional a la marca y reduciendo su precio. Marlboro se dedicó a la publicidad agresiva y lanzó la promoción Marlboro Adventure Team (invirtiendo$ 200 millones en recompensar a sus fieles clientes con ofertas de aventuras al aire libre) tanto antes como después de su rebaja de precios. Invertir en una marca en un momento en que su margen de beneficio va a caer, como hizo Marlboro, es a primera vista un camino desagradable. Es comprensible que la mayoría de los directivos quieran preservar la mayor parte posible del margen de su marca. Sin embargo, sin una mayor inversión, la marca corre el riesgo de ser reconocida y vendida solo por el precio.

Por supuesto, si una marca se ha debilitado tanto que la revitalización no es factible, es posible que no haya valor de marca que arriesgar. La cerveza Schlitz, que intentaba reducir costos a mediados de la década de 1970, comenzó a utilizar ingredientes y procesos más baratos que dieron como resultado una cerveza que sabía tan bien como la original pero que se volvía turbia y perdía burbujas cuando se dejaba en la estantería durante demasiado tiempo. La empresa retiró 10 millones de botellas y latas en 1976 y volvió a sus antiguos métodos de elaboración de cerveza. Pero su imagen, y sus ventas, nunca se recuperaron. Schlitz se convirtió en una marca de precios después de que sus ventas cayeran de más de 17 millones de barriles en 1977 a menos de 1 millón de barriles a finales de la década de 1980. No tenía nada que perder ni otras alternativas viables.

Es importante reconocer que la gestión de una marca por precio es diferente a la gestión de una marca con una imagen de calidad o estilo. Los gerentes de marcas de precios deben reducir el soporte de la marca y crear una ventaja de costos (o al menos evitar una desventaja de costos) con respecto a la logística, la producción, el precio y el servicio. Es fatal intentar competir como marca de precios con una desventaja de costos.

La forma definitiva de que una marca compita en un mercado de baja escala es crear valor y diferenciación para que la marca ya no parezca demasiado cara. Procter & Gamble ha adoptado esta estrategia con éxito una y otra vez. Los gerentes de Tide, por ejemplo, han realizado docenas de mejoras innovadoras en el producto y su embalaje a lo largo de los años para inhibir la tendencia de la marca a desviarse hacia el estatus de mercancía.

Uso de submarcas.

Si la mayoría de los clientes de una marca están dispuestos a pagar una prima de precio, no hay ningún beneficio en mover toda la marca hacia abajo en el mercado para atraer nuevos clientes. Las empresas se limitarán a intercambiar un conjunto de clientes por otro. En ese caso, los gerentes deberían considerar un submarca: una marca con nombre propio que utiliza el nombre de su marca matriz en cierta medida para reforzar la equidad, como las maquinillas de afeitar Courtyard by Marriott o Gillette Good News. En el caso de las ofertas de menor escala, la función de las submarcas consiste en ayudar a los gerentes a diferenciar las nuevas ofertas de las marcas matrices y, al mismo tiempo, utilizar el capital de la matriz para influir en los consumidores. La idea es mantener la credibilidad y el prestigio de los padres independientemente del rendimiento de la submarca y proteger la marca original de la canibalización. (En la mayoría de los casos, la pregunta no es si la marca matriz se verá afectada negativamente por la submarca de escala reducida, sino cómo mantener ese impacto negativo al mínimo).

Existen tres tipos de relaciones entre las marcas matrices y las submarcas. En primer lugar, la marca matriz puede actuar como endosador de la submarca. En este caso, la submarca es la más dominante de las dos e impulsa la decisión de los consumidores de comprar un producto o servicio, así como su percepción de la experiencia de uso del producto o servicio. En segundo lugar, la marca principal y la submarca pueden ser copilotos con una influencia más o menos igual en los consumidores. En tercer lugar, el padre puede conservar su influencia principal como conductor, y la submarca puede actuar como descriptor: una palabra o frase que indica a los consumidores que la empresa ofrece una ligera variación del mismo producto o servicio que han conocido. Tenga en cuenta que hay grados de cada tipo de relación. Un promotor puede variar desde un pequeño logotipo en la esquina del paquete de un producto hasta un respaldo más destacado que no alcanza el estatus de copiloto. Algunas submarcas de copilotos tienen roles de conductor más modestos que otros. Y algunas marcas de descriptores desempeñan funciones de controlador limitadas.

En pocas palabras, las submarcas varían en la medida en que influyen en las decisiones de compra de los consumidores y en su experiencia con el producto o servicio. ¿Los consumidores compran y usan un Ford, un Taurus o una combinación de ambos? Cuando compran un Ford Taurus, ¿esperan cierto estilo y nivel de rendimiento de Ford o de Taurus? ¿Qué esperan cuando deciden comprar un Ford? ¿Qué esperan cuando deciden comprar un Taurus?

Las submarcas varían en la medida en que influyen en las decisiones de compra de los consumidores y en su experiencia con la oferta.

Cuando los consumidores compran un automóvil como el Ford Taurus, ¿compran un Ford, un Taurus o una combinación de ambos?

Examinemos en mayor profundidad las tres formas en que una marca matriz puede relacionarse con su submarca.

Avaladores.

La incursión de John Deere en tractores cortacésped de valor proporciona una buena ilustración de una relación de respaldo. John Deere era conocido por fabricar un tractor cortacésped que se vendía por aproximadamente$ 2.000 a través de distribuidores especializados de servicio completo. Aunque el fabricante todavía podía controlar ese precio en el mercado de especialidades, los minoristas de volumen como Sears y Home Depot habían comenzado a servir a una porción cada vez mayor (alrededor del 30%).%) de ese mercado, vendiendo productos a la mitad de los precios de John Deere. Así que la compañía introdujo una submarca respaldada para los minoristas de valor: un tractor de bajo costo, Sabre de John Deere, que presentaba un diseño económico y un color y una sensación diferentes a los de los demás productos de John Deere.

Del mismo modo, cuando Marriott International quiso introducirse en los mercados de viajeros de negocios y familias económicas, introdujo Courtyard by Marriott y Fairfield Inn by Marriott, dos cadenas claramente diferentes en ubicación, ambiente y servicio, tanto entre sí como de la marca matriz. El respaldo de Marriott ofrece a los consumidores la seguridad de que estas entradas de valor cumplirán sus promesas a los clientes tal como lo hace Marriott.

Considere también la empresa Hobart, que fabrica una batidora de grado industrial para su uso en panaderías y restaurantes. Los gerentes decidieron crear un mezclador económico para su uso en cocinas comerciales e industriales para competir con las entradas extranjero sin dañar su línea insignia de mezcladoras Hobart «gold standard». En 1996, la compañía presentó a Medalist de la Compañía Hobart. Los mezcladores Medalist eran más ligeros que los mezcladores Hobart. Además, se fabricaron con materiales y procesos de construcción menos costosos; y tenían un color y un logotipo distintos de los del buque insignia Hobart.

Cuando una empresa ofrece una submarca respaldada, hay tres marcas en acción. La marca matriz en sí se divide en dos: una marca de producto y una marca organizativa. La marca del producto se mantiene como estaba, una marca premium que ofrece una imagen determinada y los beneficios asociados. Por el contrario, Hobart Company se ha convertido en una marca organizativa que respalda a la submarca, Medalist. Medalist en sí es una nueva marca de productos. Así, la marca matriz, Hobart, está separada de la submarca, Medalist, por la marca organizativa, Hobart Company.

La estrategia de endosadores ofrece una oportunidad excelente para minimizar el daño y reducir la amenaza de canibalización para la marca matriz. Tenga en cuenta que las tres marcas deben gestionarse de forma activa. Los gerentes de la marca Hobart Company, por ejemplo, concentrarían sus esfuerzos en atributos intangibles, como ser innovadores o tener una cultura orientada al cliente. Los gerentes de la marca de productos Hobart seguirían administrando esa marca como lo habían hecho. Los gerentes de la submarca Medalist se centrarían en promover cualidades específicas como los beneficios funcionales de la marca o su personalidad distintiva.

Copilotos.

Gillette Good News ilustra una exitosa relación de copiloto. Las maquinillas de afeitar desechables Gillette Good News son un corte definitivo por debajo de «lo mejor que un hombre puede conseguir» que es el legado de Gillette en el afeitado. Pero las maquinillas de afeitar desechables son cualitativamente diferentes de las maquinillas de afeitar de lujo como Sensor y Atra con las que Gillette ha tenido una ventaja tecnológica durante mucho tiempo. Gillette podría proporcionar una justificación para una marca desechable al ser la mejor en la categoría de desechables. Pero la personalidad del usuario de Good News, más joven y despreocupada que la persona tradicionalmente masculina y sofisticada de Gillette, juega un papel clave en la distinción de la marca desechable del resto de la línea. Ambas marcas (Gillette y Good News) influyen en la decisión del cliente de comprar el producto.

La marca United Express de United Airlines es otro buen ejemplo. La marca United Airlines proporciona a United Express, una línea de pasajeros, la comodidad de las conexiones con vuelos de United y una reputación de seguridad. No hay canibalización porque los vuelos no compiten. United Express se diferencia de su marca matriz por su bajo nivel de servicio a bordo, el uso de aviones más pequeños y su personalidad menos formal (incluso funky).

Las relaciones con los copilotos no siempre son tan exitosas. Considera la película Kodak Funtime. Kodak introdujo Funtime en 1994 para combatir las marcas de precios y las películas de marca privada. Pero menos de dos años después de su lanzamiento, los gerentes sacaron a Funtime del mercado. ¿El motivo? Es probable que muchos clientes de Funtime ya fueran clientes de Kodak y se sintieran atraídos por Funtime porque era una película de Kodak a un precio más bajo. Debido a que ese precio seguía siendo significativamente más alto que el de las marcas de valor del mercado, Kodak Funtime no era tan atractivo para los clientes orientados a los precios. La realidad era que las marcas de valor siempre iban a mantener una brecha de precios a menos que Kodak se involucrara en una guerra de precios real. También parecía probable que Funtime creara confusión entre los clientes fieles de Kodak y dañara la imagen de la marca principal.

Conductores.

De los tres tipos de relaciones, una marca matriz impulsora con una submarca descriptora es la más arriesgada. La marca matriz es vulnerable a la canibalización porque muy poco distingue a una marca de la otra. El riesgo de canibalización es mayor cuando un descriptor (como ValuePoint o Thrifty) significa simplemente una oferta de menor calidad. El riesgo se minimiza cuando el descriptor indica una aplicación diferente (como la línea de candados para encendedores Lockers and Bikes de Masterlock, que están diseñadas para un uso completamente diferente al de la línea de cerraduras Sheds and Gates de Masterlock) o un mercado objetivo ligeramente diferente (como Fender Starter, un sistema eléctrico guitarra diseñada para jóvenes que recién comienzan a aprender el instrumento, que ofrece una empresa cuyas otras marcas se comercializan hacia músicos profesionales y experimentados).

Mercedes ofrece una buena ilustración de una marca de conductores que ha accedido con éxito a un mercado descendente con una submarca descriptora. A principios de la década de 1980, Mercedes introdujo lo que ahora es su Clase C, un coche pequeño para competir con la serie 3 de BMW, así como con Acura y Lexus. Ahora con un precio de alrededor$ 30.000, la línea vende casi 30.000 automóviles al año en los Estados Unidos (alrededor de un tercio de todas las ventas de Mercedes en los Estados Unidos). ¿Cómo podría una marca que históricamente se ha identificado con prestigio y que ofrece un coche vendiéndose desde hace más de$¿100.000 lograron este tipo de movimiento descendente? En primer lugar, Mercedes entregó un producto de calidad. En segundo lugar, la introducción de la Clase C estuvo acompañada de un esfuerzo intensivo para cambiar el mensaje de la marca principal del prestigio al rendimiento. En tercer lugar, el marketing de la Clase C se dirigió agresivamente a los compradores jóvenes. El nombre de la Clase C crea una distinción que permite que la submarca atraiga a un consumidor ligeramente diferente, pero no impulsa la decisión de ese consumidor de comprar el automóvil. La marca Mercedes conserva esa potencia.

Considera, también, el sótano de Filene. Desde 1908, los grandes almacenes de Filene han vendido productos a precio reducido (es decir, productos que deben ser rebajados y vendidos) en su sótano. Las exhibiciones eran bastante burdas, y muchos compradores disfrutaban de empujar y empujar y de la ausencia de vestuarios que formaban parte de la escena. Filene’s Basement, muy diferente de los pisos principales de lujo, se convirtió en una marca lo suficientemente fuerte como para convertirse en una minichain, que funcionó bien pero finalmente se convirtió en víctima de una compra apalancada desacertada a finales de la década de 1980.

Acceso a mercados exclusivos

La motivación para trasladar una marca de un mercado principal a un escenario exclusivo es evidente: los mercados de gama alta disfrutan de márgenes mucho más altos que los mercados intermedios. Además, los segmentos emergentes de alta gama a menudo parecen revitalizar grupos enteros de productos cansados. Considere lo que han hecho las microcervecerías, los cafés de diseño, los automóviles de lujo e incluso el agua de lujo para sus respectivas categorías. Los mercados recientemente populares y emocionantes, y sus márgenes, atraen, pero ¿puede una marca firmemente establecida en un mercado dominante alterar su imagen lo suficiente como para competir?

La cuestión es de credibilidad. La mayoría de los consumidores se preguntarán si una marca que antes era barata tendrá el conocimiento, la capacidad y la voluntad para operar una marca exclusiva y ofrecer los beneficios funcionales y emocionales esperados. Incluso las marcas que gozan de una sólida reputación son sospechosas. Por ejemplo, la marca Holiday Inn, que significa hoteles familiares cómodos y sin pretensiones, fue una verdadera desventaja cuando se utilizó en los hoteles Crowne Plaza del Holiday Inn, que se dirigían a un mercado exclusivo. Finalmente, y no en vano, la compañía madre abandonó la conexión con Holiday Inn y dejó que Crowne Plaza compita por su cuenta. Los casos de marcas de escala reducida con imágenes de menor calidad que evolucionan hacia marcas de mayor calidad y más exclusivas son muy raros. Toyota representa tal caso, pero cambiar su imagen tomó más de una década, implicó mejoras impresionantes en los productos y costó miles de millones de dólares en publicidad.

Al igual que en los movimientos descendentes, una forma de acceder a un mercado de alta gama es lanzar o adquirir una nueva marca. Por ejemplo, debido a que los directivos de Honda creían que el nombre Honda sería un obstáculo fatal para la capacidad de la empresa para tener éxito en un mercado exclusivo dominado por BMW y Mercedes, desarrollaron la marca Acura. Toyota y Nissan siguieron el ejemplo de las marcas Lexus e Infiniti. Del mismo modo, Black & Decker utilizó una nueva marca, DeWalt, cuando creó una línea de herramientas para profesionales de la construcción en 1992. La investigación de la compañía demostró que los profesionales de la construcción asociaron Black & Decker con el segmento del mercado de bricolaje, los desempolvadores e incluso los palomitas de maíz. La empresa se dio cuenta de que tales asociaciones no eran un buen auge para una línea de herramientas premium.

El hecho de que Toyota sea propietario de Lexus o de que Black & Decker sea dueño de DeWalt no tiene por qué ser un secreto. De hecho, tener un respaldo «en la sombra» puede ayudar a reducir las sospechas de los consumidores de que la nueva marca no tendrá poder de permanencia. Al no asociar abiertamente su nombre con Toyota, Lexus dice a los consumidores que tiene una identidad individual, y esa declaración es más importante que si los consumidores se enteran de la conexión.

Sin embargo, una vez más, crear una nueva marca puede ser extremadamente costoso, especialmente si los competidores incluyen marcas bien establecidas. Toyota, por ejemplo, hizo una enorme inversión en Lexus para ayudarlo a convertirse en jugador. A veces es posible reducir el costo mediante la licencia de una marca exclusiva de otra clase de producto, por ejemplo, una línea de ropa con el nombre Tiffany o una línea de muebles con Mercedes, pero ese enfoque renuncia al poder estratégico de poseer una marca exclusiva.

Reposicionamiento de toda la marca.

La historia aquí es breve. El reposicionamiento sencillo de un mercado convencional o de valor a uno exclusivo es casi imposible. Una marca convencional simplemente carece de las asociaciones exclusivas (como la imagen del usuario, la personalidad de la marca y la calidad percibida) necesarias para convencer a los clientes de que el producto o servicio debe tener un precio superior. Además, un movimiento exclusivo, incluso si tiene éxito, puede arriesgarse a sacrificar la base de clientes existente de la marca matriz, su principal activo. Los clientes actuales pueden sentirse incómodos con la marca a medida que se transforma para atraer un nuevo mercado. Sears Roebuck & Company es una de las pocas empresas que ha tenido éxito en este ámbito. Con una publicidad excepcional y una enorme inversión en cambiar el entorno de sus tiendas, Sears se ha movido un poco de lujo, especialmente en ropa de mujer. Pero al hacerlo, la empresa ha caminado por una línea muy fina: sus clientes fieles y orientados al valor tienen expectativas específicas sobre lo que obtienen por su dinero, y tal vez se pregunten si la nueva imagen de marca cambiará esa ecuación.

Uso de submarcas.

Las submarcas desempeñan el mismo papel en los movimientos de alto nivel que en las empresas de menor escala: ayudan a los gerentes a diferenciar sus nuevas ofertas premium de las marcas originales, al tiempo que utilizan el capital de esas marcas matrices para influir en las decisiones de compra de los consumidores.

Las submarcas utilizadas en los movimientos de alta gama también varían con respecto a la distancia que crean entre la nueva entrada y la marca matriz. Cuando la matriz es un promotor, como en el caso del arroz Country Inn de Uncle Ben, las marcas están relativamente separadas: la submarca establece su propia identidad e influye en las decisiones de compra de los consumidores. Cuando la matriz y la submarca son copilotos, como ocurre con el café EuroOast de MJB o las herramientas Black & Decker Quantum, la influencia de cada marca en las decisiones de compra es más o menos igual. Cuando la marca matriz es un conductor acompañado de un descriptor de submarca, como ocurre con los vinos Trefethen Library Reserve o los electrodomésticos GE Profile, la submarca no desarrolla una identidad única en absoluto, sino que indica una variante exclusiva de la marca matriz.

Al contemplar una submarca exclusiva, es fundamental tener en cuenta los clientes potenciales de la nueva oferta. ¿La marca realmente va a atraer a personas que habitualmente compran productos de la más alta gama? ¿O está el mayor potencial de la submarca en algún lugar entre las ofertas más altas y la posición de la marca matriz? A veces es mejor posicionar una submarca en el extremo inferior del mercado exclusivo. Una oferta premium de «valor» puede resultar atractiva para los consumidores que se consideran pensadores independientes sin necesidad de comprar imágenes para impresionar a la gente. Las marcas premium de gama baja también son atractivas para las personas que desean formar parte de un nicho exclusivo pero no pueden permitirse las ofertas de gama alta. Cuando los gerentes de una importante marca de café decidieron entrar en el mercado del café de diseño con una submarca, realizaron una investigación exhaustiva sobre lo que pensaban que era su mercado objetivo (los consumidores yuppies) y posicionaron la submarca en consecuencia. El producto tuvo éxito, pero una investigación posterior reveló que el mercado de los yuppies no estaba bien representado entre los clientes de la submarca; en cambio, el mercado resultó ser consumidores convencionales que estaban negociando.

Los gerentes que están contemplando un ascendente del mercado podrían considerar posicionar una submarca en el extremo inferior de la arena de lujo.

Tenga en cuenta que cuanto mayor sea el salto vertical, más difícil será hacerlo. Llévate a Rice-A-Roni. Debido a que la marca matriz está fuertemente asociada con las comidas diarias, su submarca exclusiva, Rice-A-Roni Savory Classics, no funcionó. El tío Ben’s, sin embargo, se posiciona como un producto básico que tiene cierta elegancia simple. Debido a que la marca original es flexible, una submarca como Uncle Ben’s Country Inn Rice Alfredo Homestyle pilaf funciona como una entrada de lujo. El nombre del tío Ben, aunque no es exclusivo en sí mismo, no es incompatible con la nueva oferta o contexto.

La apuesta más segura para una submarca exclusiva es una estrategia de descriptor de controladores porque posiciona la nueva oferta frente a la marca matriz en lugar de frente a sus nuevos competidores exclusivos. Edición especial, premium, profesional, oro, o platino los descriptores, especialmente cuando se ofrecen a un precio superior, pueden ser muy eficaces. Envían el mensaje de que la entrada exclusiva es como la marca matriz pero tangiblemente mejor. Uso de bodegas reserva privada, reserva de biblioteca, o edición limitada para capturar el extremo superior de un mercado. Asimismo, las aerolíneas han clase de conocedor. (Consulte el inserto «Estrategias para marcas secundarias: minimización del riesgo» para ver algunas pautas generales sobre el uso de submarcas en movimientos de nivel superior y descendente).

¿Cuánto puede manejar una marca?

En casos excepcionales, una sola marca puede extenderse con éxito desde el valor hasta los mercados principales y los mercados premium. Sony es una marca así. Durante años, la marca Sony ha superado libremente los niveles de calidad en varias clases de productos. Por ejemplo, el Walkman de Sony varía en precio desde$ 25 a más de$ 500 sin confundir a los clientes ni dañar la marca. Sin embargo, la sabiduría de la estrategia de Sony es discutible. Sin duda, se puede argumentar que lo que Sony ha ganado en visibilidad y apalancamiento de la marca compensa cualquier repercusión negativa de sus ofertas de reducción de escala. Pero nunca podremos saber qué tan mejor podría haber estado Sony si hubiera protegido su marca y hubiera creado una marca de valor independiente para el sector inferior de los mercados. También vale la pena señalar que incluso Sony no ha tomado su nombre a todas sus marcas en general. Cuando Sony compró la cadena de cines Loews, inicialmente puso su nombre en los cines. Al darse cuenta de que la mayoría de los cines de Loews eran antiguos y no ofrecían una experiencia cinematográfica compatible con el nombre de Sony, la compañía pronto retiró la asociación y volvió a colocar el nombre de Loews en la mayoría de los cines, con la excepción de algunos más nuevos que presentaban sonido IMAX y reforzaban gran parte de lo que representaba la marca Sony.

La experiencia de Sony es realmente infrecuente. Puede ser posible tener dos posiciones distintas (una posición de prima para el mercado principal y una posición de valor para el mercado de valor) si los dos mercados están muy separados en lo que respecta a la comunicación y la distribución. Sin embargo, los mercados rara vez son tan distintos.

Piense en Levi Strauss y CitiBank. Ambas son marcas prestigiosas y de alta gama en el Lejano Oriente y Europa, pero son marcas principales y funcionales en los Estados Unidos. Los problemas similares de las marcas con imágenes contradictorias se han mitigado en parte por la distancia geográfica entre sus mercados; pero incluso con tal amortiguación, las empresas enfrentan dificultades. CitiBank envía mensajes contradictorios a sus clientes globales que hacen negocios con la empresa en varios países, un segmento de mercado en crecimiento que cada vez es más importante complacer. Y como el precio minorista de sus productos vendidos en Estados Unidos suele estar muy por debajo del precio mayorista en Europa, Levi Strauss está plagado de las llamadas ventas grises, es decir, los productos que se venden a través de canales no autorizados pero legales. Por ejemplo, Tesco, una cadena de tiendas minorista líder en el Reino Unido, compró recientemente 45.000 jeans 501 para hombre en el mercado gris y los vendió por mucho menos que los precios cobrados en las tiendas suministradas directamente por Levi Strauss. ¿El resultado? Los minoristas autorizados pierden la motivación para recomendar o llevar la línea, y los clientes pierden los beneficios emocionales asociados con comprar Levi’s auténticos a precio completo.

Ten en cuenta estos casos cuando estés considerando una extensión vertical. Evaluar y reevaluar las oportunidades y los riesgos. Estudia la posición de tu marca, sus puntos fuertes, sus debilidades, su mensaje. Si está contemplando un movimiento exclusivo o descendente, considere seriamente lanzar una nueva marca. Si tiene el lujo de controlar una cartera de marcas, piense en usarlas para racionalizar la línea como lo hizo General Electric en los electrodomésticos, utilizando RCA como marca de precio y Hotpoint como marca de valor, y reservando GE, GE Profile y GE Monogram para las ofertas exclusivas. Si puedes comprar una nueva marca, hazlo. Reposiciona bajo tu propio riesgo y utiliza las submarcas solo si puedes tener el mismo cuidado con sus lanzamientos que con tu marca principal.


Escrito por
David Aaker



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