¿Deberían las organizaciones sin fines de lucro

Ansiosos por reducir su dependencia de la recaudación de fondos, cada vez más organizaciones sin fines de lucro están lanzando empresas de ingresos por ganado, con resultados decepcionantes.

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Resumen.

Reimpresión: R0502E

Hace veinte años, habría sido impactante para un coro infantil vender telegramas cantantes o que una organización que atiende a personas sin hogar se hubiera metido en la administración de propiedades. Hoy en día, parece rutinario. Las organizaciones sin fines de lucro se sienten cada vez más obligadas a lanzar empresas de ingresos generados, no solo para parecer más disciplinadas y más empresariales ante las partes interesadas, sino también para reducir su dependencia de la recaudación de fondos.

Hay mucha publicidad sobre el valor de las empresas de ingresos generados en el mundo de las organizaciones sin fines de lucro, pero estos proyectos representan solo una pequeña parte de la financiación en la mayoría de los dominios sin fines de lucro, y pocas de las empresas generan dinero. Además, cuando los autores examinaron cómo las organizaciones sin fines de lucro evalúan a las empresas potenciales, descubrieron un patrón de optimismo injustificado. Los rendimientos financieros potenciales suelen ser exagerados y los desafíos de dirigir un negocio exitoso se descontan de forma rutinaria. Pero el mayor inconveniente de este tipo de emprendimientos es que pueden distraer a los gerentes de las organizaciones sin fines de lucro de sus principales misiones sociales y, en algunos casos, incluso subvertir esas misiones.

Hay varias razones para la brecha entre el bombo y la realidad. Una es que las preocupaciones no financieras de una organización, como el deseo de contratar a personas desfavorecidas, pueden dificultarla en el mercado comercial. Otra es que los ejecutivos de las organizaciones sin fines de lucro tienden a pasar por alto la distinción entre ingresos y beneficios. Por ejemplo, una organización de servicios para jóvenes que había recibido financiación para poner en marcha una empresa de productos alimenticios contrató a jóvenes y comenzó a preparar aderezos para ensaladas. La organización sin fines de lucro creía que había gastado 3,15 dólares para producir cada botella de aderezo que se vendía por 3,50 dólares. Pero cuando se tuvieron en cuenta gastos como los ingredientes no utilizados y los salarios de los gerentes, el costo por botella alcanzó la asombrosa cifra de 90 dólares.

Los autores dicen que las empresas con ingresos generados tienen un papel importante en el sector de las organizaciones sin fines de lucro, pero las expectativas poco realistas distorsionan las decisiones de los gerentes, desperdician recursos preciosos y dejan sin satisfacer necesidades sociales importantes.


Hace veinte años, habría sido impactante para el Coro Infantil de Chicago dirigir un negocio de telegramas cantantes y una tienda en primicia de Ben & Jerry’s o para Shelter, Inc., del condado de Contra Costa, una organización californiana dedicada a servir a las personas sin hogar, para poner en marcha una firma de administración de propiedades. Hoy en día, parece rutinario. Promovidas en libros y artículos, conferencias y cursos, las iniciativas de ingresos generados están siendo aceptadas, incluso esperadas, en todo el mundo de las organizaciones sin fines de lucro. En una encuesta realizada en 2003 por Bridgespan Group a ejecutivos de organizaciones sin fines de lucro estadounidenses, la mitad de los encuestados dijo que creía que los ingresos del trabajo desempeñarían un papel importante o extremadamente importante en el fomento de los ingresos de sus organizaciones en el futuro.

¿Qué impulsa a las organizaciones sin fines de lucro a obtener beneficios El fenómeno es tanto social como económico. El entusiasmo general por los negocios, que alcanzó un punto álgido durante la floreciente década de 1990, ha tenido un profundo impacto en las organizaciones sin fines de lucro y en las instituciones que las apoyan. Al igual que sus contrapartes en el mundo comercial, los gerentes de organizaciones sin fines de lucro quieren ser vistos como emprendedores activos en lugar de burócratas pasivos, y lanzar una empresa comercial exitosa es una ruta directa hacia ese objetivo. Los miembros de la junta, muchos de los cuales son líderes empresariales consumados, a menudo alientan y refuerzan ese deseo. Al mismo tiempo, muchas fundaciones filantrópicas y otros financiadores han instado celosamente a las organizaciones sin fines de lucro a ser autosuficientes financieramente y han promovido agresivamente los ingresos del trabajo como medio de «sostenibilidad». Como resultado, las organizaciones sin fines de lucro se sienten cada vez más obligadas a lanzar empresas de ingresos generados, aunque solo sea para parecer más disciplinadas, innovadoras y empresariales ante sus grupos de interés. (La barra lateral «La presión de los financiadores» analiza más de cerca tales fuerzas).

Pero si bien el argumento de los ingresos del trabajo puede parecer persuasivo a primera vista, una mirada más cercana revela razones para el escepticismo. A pesar de la exageración, los ingresos ganados representan solo una pequeña parte del financiamiento en la mayoría de los dominios sin fines de lucro, y pocas de las empresas que se han puesto en marcha realmente generan dinero. Además, cuando examinamos cómo las organizaciones sin fines de lucro evalúan posibles emprendimientos, descubrimos un patrón de optimismo injustificado. Los rendimientos financieros potenciales suelen ser exagerados y los desafíos de dirigir un negocio exitoso se descontan de forma rutinaria. Lo más importante es que las empresas comerciales pueden distraer a los gerentes de las organizaciones sin fines de lucro de sus principales misiones sociales y, en algunos casos, incluso subvertir esas misiones. No estamos diciendo que las empresas de ingresos generados no tengan ningún papel en el sector de las organizaciones sin fines de lucro, pero creemos que las expectativas poco realistas distorsionan las decisiones de los gerentes y, en última instancia, desperdician recursos valiosos y dejan sin satisfacer necesidades sociales importantes.

A pesar de la exageración, los ingresos ganados representan solo una pequeña parte del financiamiento en la mayoría de los dominios sin fines de lucro, y pocas de las empresas realmente generan dinero.

Retórica y realidad

Las empresas de ingresos generados no son nada nuevo en el sector de las organizaciones sin fines de lucro, por supuesto. Las universidades, los hospitales y los grupos teatrales, por ejemplo, han sido administrados durante mucho tiempo por organizaciones benéficas. Lo nuevo es la amplitud del interés. Ya no están relegadas a la educación, la atención médica y las artes, se están lanzando o considerando iniciativas generadoras de ingresos en prácticamente todos los ámbitos sin fines de lucro, desde los servicios humanos hasta la vivienda y el medio ambiente. Algunas de las nuevas empresas obtienen ingresos de productos o servicios dentro de los programas existentes; otras son completamente independientes de los programas principales de las organizaciones sin fines de lucro. Pero casi todas las empresas llevan a la organización sin fines de lucro a aguas comerciales desconocidas.

El creciente interés por los ingresos del trabajo ha generado una avalancha de publicaciones, eventos y expertos. Libros instructivos con títulos como¡Aventúrate! La guía esencial para iniciar un negocio rentable en su organización sin fines de lucro y Vender el cambio social (sin vender) han aparecido recientemente. The Yale School of Management — The Goldman Sachs Foundation Partnership on Nonprofit Ventures patrocina una célebre y rigurosamente juzgada competencia de planes de negocios para organizaciones sin fines de lucro; en 2004, obtuvo más de 500 inscripciones. Incluso las organizaciones que promueven el tema más amplio del emprendimiento social, como la Alianza de Empresas Sociales, suelen centrarse principalmente en los ingresos del trabajo. En el Encuentro Nacional de Emprendedores Sociales de 2004 de ese grupo, la asistencia «superó los 600, una tasa de crecimiento del 50% que ilustró dramáticamente el creciente interés en el campo de la empresa social», informaron los organizadores. Y Nonprofit Business Solutions anuncia que puede ayudar a «descubrir la oportunidad de obtener ingresos generados que puede haber perdido, por solo 100 dólares». De hecho, el entusiasmo generalizado por las empresas con ingresos generalizados ha ahogado a un puñado de personas, como Greg Dees de Duke y Jed Emerson, cofundador y ex director ejecutivo del Roberts Enterprise Development Fund, que han hecho notas de advertencia.

Está claro que ha habido un aumento significativo en el número de organizaciones sin fines de lucro que están considerando, invirtiendo y lanzando empresas, y la prensa ha ayudado a crear la impresión de que estas empresas están aportando beneficios sustanciales. A finales de 2001, por ejemplo, el Crónica de la filantropía publicó el titular «El negocio de la caridad: los grupos sin fines de lucro cosechan miles de millones de ingresos libres de impuestos anualmente». La amplia circulación de datos seleccionados refuerza la noción de auge de los ingresos del trabajo. Del impresionante conjunto de trabajos publicado por Lester Salamon de Johns Hopkins, se menciona una estadística con especial frecuencia: «Las tasas y los cargos representaron casi la mitad del crecimiento de los ingresos de las organizaciones sin fines de lucro entre 1977 y 1997, más que cualquier otra fuente».

Sin embargo, fuera de contexto, estas estadísticas pueden ser engañosas. Las tasas y los cargos no crecieron más rápido en ese período de 20 años que otras fuentes de ingresos; representaron casi la mitad de los ingresos totales del sector en 1997, tal como lo habían hecho en 1977 (véase la exposición «Sin aumento desmedido de los ingresos ganados»). Y la razón por la que la fracción es tan alta es que las instituciones educativas y de salud, que utilizan ampliamente los ingresos de pago por servicio, representan casi el 70% de los ingresos totales de las organizaciones sin fines de lucro y, por lo tanto, dominan los datos.

¿Deberían las organizaciones sin fines de lucro

Sin aumento desmedido de los ingresos ganados

Para documentar con mayor claridad la prevalencia de los ingresos del trabajo en el sector sin fines de lucro, Bridgespan analizó las tendencias de ingresos de 1991 a 2001. Hemos extraído nuestros datos de los formularios 990 del IRS que las organizaciones sin fines de lucro preparan anualmente para reportar sus finanzas. Si bien estas declaraciones no incluyen los «ingresos del trabajo» per se, sí incluyen una categoría de «ingresos por servicios del programa», que incluye las tarifas gubernamentales por el servicio, así como los pagos y cargos privados. Esto está lejos de ser un proxy perfecto, pero es decente y, en cualquier caso, es el mejor disponible. Nuestro análisis reveló que la contribución relativa de los ingresos por servicios del programa había disminuido tres puntos porcentuales durante el período de diez años y que esos ingresos siguen concentrados en gran medida en la atención médica y la educación. Fuera de esos ámbitos, la contribución de los ingresos del trabajo creció sustancialmente solo entre las organizaciones de empleo y mejora de la comunidad. En medio ambiente y desarrollo juvenil, mostró una ganancia marginal, mientras que en artes, educación, vivienda, recreación y servicios humanos, disminuyó ligeramente.

Si el crecimiento de la contribución a los ingresos de las empresas con ingresos generados parece exagerado, también lo hace el éxito financiero de los proyectos. En las discusiones sobre el tema, un puñado de historias de éxito se cuentan una y otra vez: casos como los de Pioneer Human Services, la organización sin fines de lucro con sede en Seattle que ofrece capacitación laboral y asesoramiento a ex reclusos y otras personas marginadas de la sociedad, y Juma Ventures, la organización del Área de la Bahía que brinda oportunidades de empleo para los jóvenes locales. Sin duda, estas organizaciones merecen elogios por sus esfuerzos para obtener ingresos, pero parecen ser la excepción, no la regla. En Bridgespan, con frecuencia se nos pide que ayudemos a las organizaciones sin fines de lucro que han tenido problemas para rentabilizar sus empresas de ingresos generados y, como parte de nuestra investigación, buscamos empresas similares que hayan sido rentables y, por lo tanto, puedan servir como puntos de referencia. Casi nunca los encontramos. Sin embargo, no hemos tenido problemas para encontrar empresas que pierdan dinero.

Dos encuestas ampliamente difundidas sobre empresas de ingresos generados parecen sugerir que nuestra experiencia es anómala. «Organizaciones sin fines de lucro emprendedoras: generación de ingresos en el sector de organizaciones sin fines de lucro» de la Escuela de Administración de Yale, la Asociación de la Fundación Goldman Sachs sobre empresas sin fines de lucro y «Impulsando el cambio social: lecciones sobre la generación de riqueza comunitaria para la sostenibilidad sin fines de lucro» de Community Wealth Ventures (CWV) informan que entre la mitad y las dos terceras partes de las empresas examinadas por estas organizaciones eran rentables o rentables. Sin embargo, dados los desafíos de medir con precisión los rendimientos de las empresas de ingresos generados, creemos que es importante tener en cuenta dos advertencias sobre estos hallazgos.

La primera se refiere a la composición de las muestras. ¿Son realmente representativas o están sesgadas hacia iniciativas exitosas (y sobrevivientes)? La encuesta de la Fundación Yale—Goldman Sachs solicitó a los participantes de la investigación dando mucha publicidad al estudio a través de publicaciones y anuncios. Estos anuncios son una forma eficaz de atraer a los participantes, pero acumulan un grupo de temas de investigación autoseleccionados, lo que prácticamente garantiza un sesgo positivo. Las organizaciones que fracasan tienen menos probabilidades de ser voluntarias que las exitosas, y las empresas que ya han cerrado sus puertas nunca lo hacen. El estudio CWV tomó su muestra inicial a partir de las sugerencias de los expertos y de los contactos personales de los investigadores; esta muestra se amplió a través de referencias del grupo inicial de organizaciones sin fines de lucro. Una vez más, la probabilidad de un sesgo positivo es alta, porque las empresas exitosas tienden a tener un perfil público mucho más alto que las que no tienen éxito.

La segunda advertencia implica la definición de «rentable». ¿Son precisas las reclamaciones financieras? Los resultados se autoinformaron y nuestra experiencia con organizaciones sin fines de lucro revela una tendencia a pasar por alto o subestimarse los costos operativos de las empresas comerciales (incluidos el tiempo de gestión, los costos de las instalaciones y otros gastos generales). Además, es posible que la «rentabilidad» declarada no reflejen adecuadamente los elevados costes iniciales. Esta pregunta es difícil de evaluar en el estudio de la Fundación Yale—Goldman Sachs, porque el cálculo de los rendimientos financieros no está documentado en detalle. Sin embargo, hay más detalles en los cálculos del CWV, y aquí vemos que los resultados financieros reportados son probablemente demasiado optimistas.

En la muestra de 72 organizaciones del estudio CWV, solo cuatro (solo el 5%) obtuvieron más de 50.000 dólares en ganancias anuales. Además, el tiempo medio de rentabilidad para la mayoría de las organizaciones fue de 2,5 años y la inversión inicial promedio para todos los emprendimientos fue de 200.000 dólares. Suponiendo un costo start-up de 200.000 dólares, dos años de beneficio cero y 25.000 dólares en ganancias anuales a partir de entonces, una empresa tardaría diez años en reembolsar la inversión inicial, incluso sin descontar el beneficio futuro por inflación. Los rendimientos intangibles de la empresa pueden ser reales, pero desde una perspectiva puramente económica, el mismo rendimiento podría generarse simplemente escondiendo 200.000 dólares bajo un colchón durante diez años.

Para comprender mejor las probabilidades de éxito, Bridgespan seleccionó una muestra aleatoria de organizaciones sin fines de lucro que habían recibido financiación filantrópica para una empresa de ingresos generados en 2000 o 2001. (Tomamos la muestra de una base de datos de organizaciones sin fines de lucro mantenida por Foundation Center, una organización líder en investigación sin fines de lucro). Este enfoque limitaba la reserva a organizaciones de interés para la filantropía, pero atenuó la probabilidad de un sesgo positivo o negativo en la muestra. Para determinar la rentabilidad, realizamos entrevistas con ejecutivos de 41 de estas organizaciones, un grupo diverso de agencias que representan los ámbitos de los servicios juveniles, las artes y la cultura, el empleo y la mejora de la comunidad, y que tienen presupuestos anuales que oscilan entre 200.000 y 15 millones de dólares. Las empresas incluían tanto empresas separadas como programas básicos que se habían comercializado. Excluimos de nuestra muestra a las instituciones sanitarias y educativas. También excluimos las relaciones básicas de marca compartida que algunas organizaciones sin fines de lucro establecen con corporaciones con fines de lucro. (La Federación Nacional de Vida Silvestre, por ejemplo, respalda los productos para exteriores respetuosos con el medio ambiente, como los bebederos para pájaros vendidos por Home Depot, y recibe un porcentaje de las ventas de productos). Los resultados no fueron alentadores: el 71% de las empresas informaron que no eran rentables, el 24% creían que eran rentables y el 5% afirmaron que estaban llegando a la rentabilidad. De los que alegaban ser rentables, la mitad no contabilizaba totalmente los costes indirectos, como las asignaciones de gastos generales o el tiempo de la alta dirección. En pocas palabras, hay muchas razones para creer que la mayor parte de las empresas de ingresos generados no logran generar ingresos más allá de sus costos.

Desventajas de las organizaciones sin fines de lucro

¿Por qué hay tanta brecha entre la retórica y la realidad de los ingresos del trabajo en el sector sin fines de lucro? Un factor importante es la falta de realismo a la hora de evaluar los desafíos de dirigir una empresa. El lanzamiento de una empresa es difícil en las mejores circunstancias. Según la Fundación de Educación de la Federación Nacional de Empresas Independientes, solo el 39% de las pequeñas empresas son rentables y la mitad fracasan en los primeros cinco años. Las probabilidades son aún mayores en comparación con las organizaciones sin fines de lucro, por varias razones.

Prioridades contradictorias.

A diferencia de las empresas puramente comerciales, las organizaciones sin fines de lucro se centran tanto en cuestiones financieras como no financieras. Por ejemplo, pueden sentirse obligados a pagar lo que consideran un «salario digno» o a contratar empleados de un grupo de personas desfavorecidas. Pueden poner precio a los productos para que sean más asequibles para los grupos de bajos ingresos u ofrecer productos que se consideran «mejores» o «más saludables» que las normas del mercado. Además, pueden llegar a los clientes en ubicaciones o grupos que no han tenido acceso a determinados productos o servicios.

Todos estos son objetivos sociales apropiados. Pero pueden poner a las organizaciones sin fines de lucro en una clara desventaja en el mercado comercial intensamente competitivo, lo que reduce drásticamente la probabilidad de que se logre rentabilidad. Incluso si los directivos y el personal de una organización sin fines de lucro son tan talentosos como los de sus competidores, estas consideraciones secundarias pueden condenar a una empresa al amortiguar los ingresos o aumentar los costos, o ambas cosas. También pueden impedir que una organización sin fines de lucro construya el tipo de cultura altamente competitiva y centrada en las ganancias que es esencial para el éxito de muchas empresas comerciales.

Falta de perspectiva empresarial.

Debido a que las contribuciones filantrópicas no suelen tener costos operativos significativos asociados, las organizaciones sin fines de lucro pueden fácilmente juzgar mal la contribución financiera real que ofrecerá una empresa. En particular, tienden a pasar por alto la distinción entre ingresos y beneficios. Si una organización sin fines de lucro recibe una donación benéfica sin restricciones de 100.000 dólares, todos los 100.000 dólares (excepto los costos relativamente pequeños de recaudación de fondos) se pueden poner a trabajar en el cumplimiento de la misión de la organización. En este caso, los ingresos son esencialmente los mismos que los beneficios. Sin embargo, si una organización sin fines de lucro genera 100.000 dólares de una empresa, como una empresa de catering, algunos de los fondos deben utilizarse para cubrir los gastos. Por lo general, lo que queda es, en el mejor de los casos, una pequeña porción de las ventas totales. Un examen de los márgenes comerciales estándar con fines de lucro muestra, por ejemplo, que las empresas minoristas de comida y ropa con ingresos anuales inferiores a 1 millón de dólares tienen márgenes de beneficio de solo el 2,5%, mientras que los márgenes de las agencias de empleo de tamaño similar (citamos estos ejemplos porque muchas organizaciones sin fines de lucro operan). las empresas en estas áreas) se ejecutan solo en un 2%. Incluso si asumimos que el margen de la actividad de ingresos obtenidos de una organización sin fines de lucro es del 10% —una hipótesis sumamente optimista—, una empresa de 100.000 dólares generaría solo 10.000 dólares de fondos sin restricciones en un año. En este sentido, el uso generalizado del término «ingreso del trabajo» para referirse a los ingresos de las empresas sin fines de lucro no ha sido útil. Ha dejado menos clara la distinción entre ingresos y beneficios.

Como ejemplo de lo poco común que pueden ser las perspectivas financieras, considere la experiencia de una organización sin fines de lucro a la que llamaremos Midwestern Youth Services o MYS. La organización recibió financiación filantrópica para dotar a una cocina comercial y poner en marcha una empresa de productos alimenticios. Persiguió la empresa con entusiasmo y contrató a jóvenes locales como personal. Un año después de su lanzamiento, la empresa comenzó a vender su primer producto, MYS Salad Dressing, a los supermercados locales. MYS se enorgullecía de este éxito inicial y comenzó a prepararse para aumentar su inversión en la empresa. Aliviando su optimismo era la sensación de que el negocio ya estaba llegando a su punto de quiebre. La organización creía que había gastado 3,15 dólares para producir una botella de aderezo para ensaladas, que luego vendió por 3,50 dólares, lo que arrojó una ganancia de 35 centavos. MYS confiaba en que, aunque se descontabilizaban algunos costes, la empresa cubría sus gastos y la rentabilidad estaba a la vista.

Sin embargo, un análisis realizado por Bridgespan reveló que los gastos relevantes eran mucho mayores. MYS contabilizaba los gastos laborales directos así como el costo de los ingredientes, pero consideró solo los ingredientes que iban a las botellas y el tiempo que los empleados dedican a trabajar en el producto. En realidad, el tiempo dedicado a preparar el aderezo fue un pequeño porcentaje de las horas por las que se pagaba a los empleados. El tiempo de inactividad de los trabajadores no se asignaba al producto. Del mismo modo, una cantidad significativa de los ingredientes adquiridos se utilizaba para el desarrollo de productos o se estaba quedando sin usar. Con estos factores añadidos, el costo directo por botella fue de 10,33 dólares.

Sin embargo, incluso esa cifra es quedarse corto. La organización sin fines de lucro tampoco había tenido en cuenta los gastos indirectos importantes, como el salario del gerente de la cocina, el costo de las instalaciones (el alquiler de la cocina y la depreciación del equipo) y la parte de la empresa en los gastos generales de la organización sin fines de lucro (salarios de ejecutivos y similares). Cuando se incluyó una modesta asignación para cubrir estos gastos, el costo por botella alcanzó la asombrosa cifra de 90 dólares. Lejos de llegar a su punto de venta, la empresa estaba perdiendo casi 86,50 dólares por cada artículo que vendía.

Por supuesto, el coste por unidad se reduciría con el aumento del volumen. Pero para llegar a un punto de venta, MYS tendría que aumentar 150 veces las ventas, mucho más allá de la capacidad de la cocina. Dada la financiación filantrópica de los costes de start-up, la ausencia de inversores que reclaman rentabilidades y algunos objetivos genuinamente relacionados con la misión, es fácil ver cómo la organización sin ánimo de lucro terminó en esta situación. Pero si una empresa está diseñada para hacer que una organización sin fines de lucro sea más disciplinada, como suele ocurrir, o si se pretende sentar las bases para una mayor autosuficiencia financiera, tales errores de cálculo pueden proporcionar un falso consuelo.

Dependencia de los clientes indirectos.

En muchas empresas de ingresos generados, los usuarios previstos no pueden pagar los productos o servicios. Eso no es sorprendente: muchas organizaciones sin fines de lucro trabajan con los ciudadanos más desfavorecidos de la sociedad. Pero significa que las empresas deben depender a menudo de clientes indirectos para sus ingresos, lo que genera modelos de negocio complejos y a veces complicados.

Por ejemplo, una organización sin fines de lucro de servicios humanos desarrolló recientemente una impresionante herramienta basada en Internet para ayudar a los ciudadanos desfavorecidos a buscar beneficios gubernamentales a los que podrían ser elegibles. La herramienta proporcionaría a estas personas un beneficio financiero directo, pero es poco probable que puedan pagar los honorarios necesarios. ¿Pagarían por la herramienta las corporaciones que también sirven a estas personas? Es fácil ver cómo la organización sin fines de lucro podría haberse persuadido a sí misma de que la respuesta es sí; las compañías de servicios públicos preferirían ayudar a los clientes a obtener un crédito gubernamental para la electricidad que apagar la electricidad. Pero la respuesta es probablemente no.

Esto se debe a que los terceros no pueden calcular con precisión el beneficio financiero que recibirían, por lo que estructurar un acuerdo que les resulte atractivo sería difícil, si no imposible. Las compañías de servicios públicos, para continuar con el ejemplo, no podrían determinar cuántos de sus clientes usarían la herramienta o recibirían los beneficios del gobierno. Además, compartir los datos de los clientes con terceros nunca es sencillo. Además, las organizaciones sin fines de lucro generalmente saben mucho menos sobre los posibles clientes indirectos que sobre sus propios beneficiarios, y en los negocios, no hay nada que pueda sustituir a una comprensión profunda de las necesidades de los clientes. En muchos casos, sería mejor que una organización sin fines de lucro se dirigira a terceros para solicitudes de subvenciones que para argumentaciones de venta.

El capital filantrópico y la escalada del compromiso.

Incluso cuando los gerentes de organizaciones sin fines de lucro se dan cuenta de que sus empresas enfrentan problemas financieros, rara vez se desconectan. En cambio, como sucede a veces en el sector con fines de lucro, tienden a tirar dinero bueno tras malo, con la esperanza de cambiar las empresas y evitar la vergüenza del fracaso. Una organización sin fines de lucro, por ejemplo, tenía la misión de ofrecer a los adolescentes un ambiente seguro después de clases con acceso a Internet. Encontró un edificio histórico con más espacio del que necesitaba el programa. Con fondos del gobierno, la organización rehabilitó el edificio y alquiló los pisos superiores. Pero los ingresos por alquiler no cubrían los costos de arrendamiento y mantenimiento, por lo que la organización sin fines de lucro lanzó una actividad adicional de ingresos generados (un café extraescolar que vende capuchinos y productos horneados a los adolescentes) para llenar el vacío. Desafortunadamente, a los adolescentes no les interesaba ni podían pagar sus ofertas, por lo que el café también perdió dinero.

En lugar de abandonar sus proyectos de pérdida de dinero, la organización sin fines de lucro amplió su programa de ingresos al ampliar el horario del café, ampliar el menú y abrir las puertas a los adultos. Los resultados aún no se conocen, pero la probabilidad de éxito parece baja. Lo que queda es la imagen de una organización sin fines de lucro bien intencionada, que simplemente tenía la intención de ofrecer acceso a Internet a los adolescentes, en su camino hacia la construcción de un gran conglomerado con pérdidas de dinero que abarcaba la administración de propiedades y el servicio de alimentos.

Una organización sin fines de lucro que simplemente tenía la intención de ofrecer acceso a Internet a los adolescentes estaba construyendo un conglomerado perdedor que abarcaba la administración de propiedades y el servicio de alimentos.

La pendiente para las empresas de bajo rendimiento siempre es resbaladiza, independientemente del sector al que pertenezcan. Pero el problema de la escalada de los compromisos se agudiza aún más cuando las contribuciones filantrópicas proporcionan financiación para una empresa de ingresos generados durante sus primeros años. Debido a que los gastos durante este período están cubiertos, el riesgo de perder dinero parece menos apremiante para la organización sin fines de lucro. Si (o, más probablemente, cuándo) la financiación filantrópica se detiene unos años después, lo que comenzó como una empresa de ingresos bien financiados puede convertirse en un legado desafortunado.

Cuestión de misión

Las organizaciones sin fines de lucro que analizan con frialdad las desventajas de lanzar un negocio comercial probablemente concluirán que las probabilidades de que genere rendimientos financieros reales son extremadamente bajas. Eso no significa que todas las empresas potenciales deban abandonarse. Más bien, significa que los ejecutivos de organizaciones sin fines de lucro deben hacer una pregunta crítica: «¿Contribuye esta empresa a la misión principal de nuestra organización?» Si una empresa promueve la misión de una organización sin fines de lucro y le permite recuperar parte de los costos, la empresa podría ser atractiva incluso si nunca llega a su punto de par.

Hemos encontrado ejemplos de empresas de ingresos generados que apoyan las misiones de las organizaciones sin fines de lucro, especialmente en el área de la capacitación laboral. Rubicon Bakery, en Richmond, California, emplea a adultos de una amplia gama de comunidades desfavorecidas para producir pasteles y tartas de primera calidad que vende a los minoristas. Pedal Revolution, en San Francisco, emplea a jóvenes sin hogar para reparar y vender bicicletas. Estas empresas operan principalmente para cumplir el objetivo social de proporcionar capacitación a los pobres; cualquier dinero que ganen en el proceso es un beneficio secundario que les ayuda a complementar su financiación filantrópica.

Sin embargo, estos casos de éxito son raros. Nuestra investigación revela que muchas empresas de ingresos generados no superan la prueba de misión así como la prueba financiera. Nuestra encuesta de ejecutivos de organizaciones sin fines de lucro preguntó sobre sus motivaciones para iniciar sus emprendimientos. El 32% dijo que había participado en los esfuerzos predominantemente por motivos de misión, mientras que el 58% citó una combinación de razones financieras y de misión. Solo el 10% reportó el lanzamiento de empresas exclusivamente por dinero. Pero a medida que investigamos más a fondo las empresas centradas en la misión en esta encuesta, y en los esfuerzos que encontramos a través de nuestro trabajo de casos, descubrimos que el significado de «centrado en la misión» a menudo se difuminaba. En algunos casos, las empresas eran verdaderamente centrales para las misiones (por ejemplo, una organización de capacitación laboral que creaba oportunidades de empleo); otras estaban relacionadas de manera flexible (un teatro infantil alquilaba disfraces); para otros, había un elemento vago relacionado con la misión además de la operación (un niño coro que inicia una empresa de helados cuyos empleados cantan mientras recogen con pala). El atractivo de las «ganancias» potenciales no solo distorsiona el análisis financiero sino que también impide una evaluación imparcial de la contribución de la misión de una empresa.

A veces, la búsqueda de beneficios entra directamente en conflicto con la búsqueda del bien social. Tomemos el caso de una organización medioambiental que tenía una base de datos única de estadísticas sobre cuestiones ambientales importantes. La amplia difusión de la información ayudó a apoyar las causas de la organización, pero el mantenimiento de la base de datos era costoso. La organización decidió, por lo tanto, empezar a cobrar a los usuarios por el acceso. Pero tan pronto como se impusieron las tarifas, el número de usuarios se desplomó y la difusión de la información se redujo drásticamente. La organización había reducido su impacto ambiental en su esfuerzo por generar ingresos. Puede ser una compensación que valga la pena, pero pone de relieve la compleja interacción —y el desafío administrativo— de equilibrar la misión y los ingresos.

Incluso sin un conflicto tan directo, una empresa con ingresos generados puede impedir que una organización sin fines de lucro cumpla su misión. El lanzamiento y la gestión de una empresa consumen escasos recursos de gestión, lo que diluye el enfoque de una organización en sus programas sociales. Considere lo que le sucedió a una agencia con la que trabajamos que proporciona capacitación y apoyo a los discapacitados. Abrió una tienda de suministros médicos que demostró ser crónicamente poco rentable: los costos directos eran habitualmente más del doble de los ingresos. La tienda ocupó cada vez más tiempo y energía de la agencia, ya que el equipo directivo de la organización sin fines de lucro hizo de «resolver este problema» una de sus principales prioridades. Sin embargo, la tienda estaba haciendo poco para cumplir la misión de la organización. Solo un pequeño porcentaje de los beneficiarios objetivo de la agencia compraba allí. Atrajo solo unos 25 clientes a la semana y competía con al menos otras diez grandes tiendas. Después de diez años difíciles, la agencia cerró la empresa.

En los casos en que se identifica una misión clara, el cumplimiento de los objetivos de la misión a través de la empresa de ingresos generados puede ser más difícil de lo previsto. Una organización de capacitación laboral que se centró en atender a las personas sin hogar quería ampliar los tipos de capacitación que ofrecía. Una importante empresa de refrescos le ofreció la oportunidad de llevar a cabo una empresa de distribución. Entusiasmada por capacitar a sus beneficiarios en la conducción de camiones y encantada por una asociación con una importante corporación, la organización sin fines de lucro se lanzó con los dos pies. Desafortunadamente, pocos de sus clientes sin hogar tenían o podían obtener licencias de conducir. Hasta el día de hoy, la organización tiene problemas para contratar a sus beneficiarios objetivo en la empresa.

Primeramente la misión

Dada la baja probabilidad de que las empresas de ingresos generados contribuyan con fondos significativos y la gran probabilidad de que obstaculicen la búsqueda de una misión social, instamos a las organizaciones sin fines de lucro a que se hagan las siguientes preguntas.

En lugar de comenzar con el potencial financiero de la empresa, comience con su contribución a la misión. Pregunta:

1) ¿Qué conjunto de actividades centradas en la misión deberían ser nuestras principales prioridades?

2) Si tuviéramos más dólares filantrópicos sin restricciones, ¿seguirían siendo estas actividades nuestras principales prioridades? En otras palabras, ¿hemos realizado una evaluación imparcial de las prioridades de nuestra misión?

3) ¿Alguna de estas actividades tiene el potencial de generar ingresos del trabajo? Si es así, ¿cuáles lo hacen y cómo lo harían?

4) ¿Generar ingresos del trabajo de esta manera comprometería materialmente nuestra misión, tal vez al excluir a algunos de nuestros beneficiarios objetivo de los bienes o servicios que vendemos? ¿Cuánto tiempo de gestión y otros recursos consumiría probablemente la empresa? ¿Cuál es el peor escenario para la empresa y qué significaría ese escenario para nuestra misión y nuestras finanzas?

Si, después de haber respondido a estas preguntas, la oportunidad sigue pareciendo prometedora, pregunte:

5) Teniendo en cuenta las limitaciones o desventajas que tendríamos en la gestión de una empresa comercial, ¿qué es una estimación preliminar pero razonable del potencial financiero de cada actividad (por ejemplo, «La empresa podría cubrir la mitad de sus costos»)? ¿Hemos tenido en cuenta todos los costes directos e indirectos en la estimación de los beneficios (salarios de gestión, costes de instalaciones, otros gastos generales)?

6) ¿Qué cantidad adicional de financiación filantrópica se necesitaría para financiar íntegramente la actividad?

7) Teniendo en cuenta las necesidades filantrópicas estimadas de cada actividad (costo total menos contribución realista a los ingresos generados), ¿qué actividades producen el mayor impacto relacionado con la misión por dólar filantrópico? (Una actividad de promoción de misiones que cubra la mitad de sus costos a través de los ingresos obtenidos podría tener más impacto por dólar filantrópico que una actividad menos centrada en la misión que cubre tres cuartas partes de sus costos).

8) ¿Otras actividades nuevas o existentes que no generan ingresos tendrían un mayor impacto por cada dólar filantrópico aportado?

Este enfoque de misión primero podría llevar a los ejecutivos de las organizaciones sin fines de lucro a pasar por alto una oportunidad de negocio enormemente atractiva que no está relacionada con la misión. Pero nuestra experiencia sugiere que tales oportunidades son pocas y distantes y que la búsqueda excesivamente entusiasta de emprendimientos condenados es mucho más común. El tipo de análisis que proponemos puede ayudar a las organizaciones sin fines de lucro a evitar tales errores al imponer una disciplina rigurosa en la evaluación de oportunidades. Se reducirá considerablemente el riesgo de desviación de las misiones y de despilfarro de fondos.

Una evaluación de las oportunidades de ingresos generados por primera vez en la misión también devuelve al sector de las organizaciones sin fines de lucro a sus principios fundamentales. La razón por la que las organizaciones sin fines de lucro son organizaciones sin fines de lucro es que el mercado no atiende adecuadamente las necesidades que atienden. Si los programas basados en misiones más prometedores son capaces de generar algunos ingresos ganados, por supuesto que deberían hacerlo. Sin embargo, para la gran mayoría de las organizaciones sin fines de lucro, ese no es un camino hacia la salud financiera ni hacia el cumplimiento de la misión.

El atractivo de los ingresos del trabajo es comprensible, teniendo en cuenta la forma en que se practica a menudo la filantropía en la actualidad. En muchos casos, el impulso que lleva a los líderes de las organizaciones sin fines de lucro a buscar ingresos ganados es su apasionado compromiso con las misiones de sus organizaciones; quieren ayudar a las organizaciones a escapar del desafío —y a menudo de la enorme frustración— de atraer el apoyo filantrópico necesario. La mayoría de las subvenciones son pequeñas, de corta duración y están restringidas a usos específicos. Los ingresos ganados son preciosos porque no tienen ningún compromiso. Se puede utilizar para cualquier propósito que los líderes de la organización sin fines de lucro consideren más importante, incluido el apoyo operativo para programas que han demostrado su valía y «gastos generales», como el talento gerencial y el desarrollo que normalmente no cubren los fondos filantrópicos y gubernamentales.

Sin embargo, no se debe alentar a los ejecutivos de organizaciones sin fines de lucro a buscar un santo grial de los ingresos ganados en el mercado. Enviar a las agencias de servicios sociales por ese camino pone en peligro a quienes se benefician de sus programas, y perjudica a la sociedad misma, que depende para su bienestar de un sector sin fines de lucro vibrante e impulsado por misiones.