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¿Deberían las medianas empresas jugar a la ofensiva o a la defensa en una recesión?

Las recesiones son difíciles para las empresas medianas, que tienden a jugar a la defensa mediante la implementación de recortes generales durante los tiempos difíciles. Pero no es la única estrategia, y probablemente no la mejor. Los autores examinan tres categorías de inversiones — gastos de capital, competencias económicas y talento — empresas medianas realizadas antes, durante y después de la recesión 2007-2009. Sus hallazgos muestran que las empresas que incrementaron sus inversiones durante la recesión mostraron mejoría en el rendimiento del capital, crecimiento de ventas y valores de mercado en la fase de recuperación posterior a la recesión. Esto presenta oportunidades para atraer nuevos talentos, implementar nuevas tecnologías y asegurar el financiamiento a largo plazo, entre otros.
¿Deberían las medianas empresas jugar a la ofensiva o a la defensa en una recesión?
¿Deberían las medianas empresas jugar a la ofensiva o a la defensa en una recesión?

A pesar del rugido mercado de valores y 3 billones de dólares en dinero de socorro proporcionado por el gobierno de los Estados Unidos, 2020 contará como año de recesión. Si bien la economía aún no ha vuelto a la normalidad, mostrando signos de recuperación.

Las recesiones son difíciles para la mayoría de las empresas, especialmente las medianas. Estas empresas carecen del músculo financiero que permite a las grandes empresas hacer movimientos valientes durante una recesión. Para las empresas medianas, la demanda se seca, los flujos de efectivo están bloqueados, el crédito es difícil de conseguir y casi todas las métricas financieras se vuelven rojas. ¿Qué deberían hacer estas empresas durante una recesión, especialmente cuando replantean su estrategia a mitad de la misma?

En nuestro trabajo con empresas medianas, generalmente encontramos que la respuesta natural es jugar a la defensa: reducir costos y preservar el dinero restante para durar a través de la fase difícil. ¿Pero es jugar a la defensa la única estrategia? ¿Es la mejor estrategia? Proporcionamos evidencia basada en datos de la estrategia óptima para el punto medio de una recesión. Lo que encontramos muestra que jugar a la ofensiva podría ser una mejor opción para las empresas medianas que jugar a la defensa, siempre que puedan lograrlo.

Un artículo anterior examinó la mejor estrategia durante la crisis de 1980 (que duró de 1980 a 1982), la desaceleración de 1990 (1990-1991) y el busto dotcom de 2000 (2000-2002). Llegó a la conclusión de que las empresas que dominan el delicado equilibrio entre la reducción de costes y la realización de inversiones con visión de futuro lo hacen bien después de una recesión. El artículo también reconoce que esta prescripción no es fácil de seguir. No muchas empresas son ambidiestras, es decir, capaces de hacer inversiones a largo plazo al tiempo que consiguen eficiencias de costos y racionalizan su fuerza de trabajo.

Examinamos una recesión más reciente, 2007-2009, para volver a examinar la cuestión de la estrategia óptima. En lugar de centrarnos en todas las empresas, nos centramos en las industrias que suelen ser más afectadas por una recesión, como aeronaves y construcción naval, automóviles y camiones, comidas y restaurantes, petróleo y gas natural, minería, contenedores de transporte, metales, construcción, transporte, carbón y acero. Estas son también las industrias que han sido más afectados por la pandemia actual. No examinamos industrias intensivas en I+D, como la electrónica, el software y la biotecnología, para las que la innovación continua no es un lujo, sino una estrategia de supervivencia. Además, examinamos sólo las medianas empresas que se encontraban en el 40% medio por valor de mercado justo antes del inicio de la recesión (es decir, a finales de 2006).

Examinamos períodos de tres años ante la recesión (2004 a 2006), durante la recesión (2007 a 2009), y el período de recuperación (2010 a 2012). Contrastamos los cambios en el desempeño de la fase de recuperación de las empresas que incrementaron las inversiones durante la recesión con los que las disminuyeron. Debido a que las cifras financieras no son comparables a través del tiempo, las ajustamos para tener en cuenta la inflación. Ignoramos a las empresas con pequeños cambios en las inversiones. Identificamos empresas que se encontraban en el cuartil más alto (es decir, el 25% superior) en términos de cambio porcentual en las inversiones y las comparamos con las del cuartil más bajo. Por lo tanto, contrastamos solo aquellas empresas que hicieron cambios significativos en sus planes de inversión. Examinamos tres categorías de inversiones:

  1. Gastos de capital, como terrenos, edificios, máquinas, almacenes, equipo e infraestructura
  2. Competencias económicas, como innovación, patentes, marcas, estrategia, redes de pares y proveedores, adquisición y relaciones con clientes, y formación
  3. Talento medido por el número de personas empleadas

Examinamos tres medidas de éxito: Mejoras en el rendimiento de las acciones, crecimiento de los ingresos y valor de mercado de las acciones de la compañía. Dado que las cifras pueden no ser comparables en períodos de recesión y recuperación y la muestra de composición de las empresas cambia con el tiempo, convertimos nuestras medidas en rangos de percentiles. Por ejemplo, una empresa se consideraba exitosa si su valor de mercado mejoraba al rango de percentil 40 en la fase de recuperación desde el rango de percentil 55 durante la recesión.

Las figuras 1 a 3 muestran nuestros hallazgos, que son crudos e instructivos. Las empresas que aumentaron las inversiones durante la recesión mostraron una mejora en el rendimiento de las acciones, crecimiento de ventas y valores de mercado en la fase de recuperación. Las empresas que disminuyeron la inversión mostraron un deterioro en los tres aspectos.

¿Deberían las medianas empresas jugar a la ofensiva o a la defensa en una recesión?

Claramente, jugar a la ofensiva domina jugar a la defensa. ¿Cuál podría ser la razón? La razón principal es que las recesiones son inevitablemente seguidas por expansiones, que normalmente duran más que las recesiones. (Las expansiones después de la crisis 1980-1981 y la desaceleración de 1990-1991 duraron ocho años, la que tuvo lugar después del busto 2000-2002 duró seis años, y la posterior a la gran recesión de 2007-2009 duró 10 años.) Las recesiones son terreno fértil para destrucción creativa y catapultando a nuevos ganadores.

Así que, a pesar de la innegable adversidad, nuestra prescripción es que un CEO debe considerar las recesiones como oportunidades. Para algunas empresas, son ventajosas de todos modos. Por ejemplo, Dollar Tree, Walmart y Ross tiendas muy bien durante la recesión de 2008 cuando los clientes se dirigen a vendedores de presupuesto. Del mismo modo, 2020 ha sido un gran año para Amazon. Sin embargo, incluso para las industrias golpeadas por la recesión, es el mejor momento para aprovechar las siguientes oportunidades para la próxima expansión:

  • Las empresas pueden atraer empleados ambiciosos que prosperarían en un entorno orientado al crecimiento y orientado al futuro. El talento no sólo está disponible con un salario más bajo, sino que también es más accesible.
  • Es un momento oportuno para realizar fusiones y adquisiciones y consolidar cuando las valoraciones son bajas y los competidores están dispuestos a colgar divisiones.
  • Es un momento ideal para implementar nuevas tecnologías, cuya implementación durante una fase de auge ralentizaría el motor de beneficios de la empresa.
  • Existe la oportunidad de atraer clientes insatisfechos de la competencia ofreciendo productos y servicios superiores.
  • En la medida en que el gobierno infunda liquidez en la economía y bajen las tasas de interés, podría ser un momento ventajoso para asegurar la financiación a largo plazo.

Un ejemplo notable de jugar ofensa durante una recesión es Samsung. Incrementó sus gastos de I+D y marketing y contrató a los mejores gerentes de marca durante la crisis financiera 2008-2009 y surgió como un jugador formidable en el mercado de teléfonos móviles.

¿Por qué la mayoría de las empresas no siguen esta estrategia? Debido a que su visión a largo plazo se ve empañada por las exigencias cotidianas: contratos cancelados, impagos de clientes, capacidad inactiva, negativa de los bancos a proporcionar capital de trabajo adicional y la insistencia de los proveedores que no tienen dinero en efectivo en los pagos en efectivo en lugar de otorgar crédito. Las empresas se ven sometidas a una intensa presión de los inversores para que hagan algo para deteriorar el rendimiento financiero. Los directores ejecutivos descartan y anuncian políticas destinadas a agradar a los mercados bursátiles, tales como reducir los costos operativos; reducir los gastos discrecionales como I+D, capacitación de empleados y publicidad; eliminar adornos como reuniones fuera del sitio y ejercicios de formación de equipos; retrasar el lanzamiento de marcas; racionalizar las carteras de negocios; posponer la compra de activos como plantas y maquinaria, despedir a trabajadores contratados y reducir el número de personas. A menudo recurren a la presupuestación basada en cero para empezar a cuestionar cada gasto.

Pero la reestructuración y el descargo de trabajadores podrían ser las peores medidas que las empresas pueden tomar durante las recesiones. De acuerdo con Dave Cote de Honeywell, si usted despida empleados cuando está a mitad de camino de una recesión, todavía tiene que pagar seis meses de indemnización por despido, lo que significa que solo se dan cuenta de esos ahorros después de seis meses. Supongamos que la recesión dura otros 12 meses. Con el fin de mejorar la producción, es necesario contratar nuevos trabajadores seis meses antes de tiempo. Por lo tanto, al despedir trabajadores, realmente no ahorras mucho, pero destruyes la moral e incurres en costos adicionales de recontratación. Es poco probable que los trabajadores con baja moral ofrezcan soluciones innovadoras a los problemas, lo que hace que la calidad de los productos y servicios sufra y conduce a clientes más insatisfechos. En particular, los departamentos de finanzas suelen hacer recortes «generales», en lugar de una racionalización más juiciosa de las inversiones y ahorrando al menos algunos proyectos orientados al futuro del eje universal.

En resumen, creemos que jugar a la defensa, particularmente tarde en una recesión, no es la estrategia óptima para las medianas empresas. Por el contrario, podría ser el mejor momento para prepararse para una próxima ampliación. Y dado el menor costo de los planes prospectivos durante una recesión, dicha estrategia proporcionaría un mejor retorno de las inversiones en capital, competencias, clientes y talento que durante la fase expansiva.


  • Vijay Govindarajan is the Coxe Distinguished Professor at Dartmouth College’s Tuck School of Business and faculty partner at the Silicon Valley incubator Mach 49. He is a New York Times and Wall Street Journal bestselling author. His latest book is The Three Box Solution. His Harvard Business Review articles “Engineering Reverse Innovations” and “Stop the Innovation Wars” won McKinsey Awards for best article published in HBR. His HBR articles “How GE Is Disrupting Itself” and “The CEO’s Role in Business Model Reinvention” are HBR all-time top 50 bestsellers. Follow Vijay on Twitter and LinkedIn.

  • Anup Srivastava holds Canada Research Chair in Accounting, Decision Making, and Capital Markets and is an associate professor at Haskayne School of Business, University of Calgary. In a series of HBR articles, he examines the management implications of digital disruption. He specializes in the valuation and financial reporting challenges of digital companies. Follow Anup on LinkedIn.

  • Aneel Iqbal is a PhD student at Haskayne School of Business, University of Calgary. He studies the potential for changes in the accounting measurement and financial disclosures needed to better present the performance of new-economy firms. He is a seasoned accounting and finance professional with diverse experience in auditing, financial analysis, business advisory, performance management, and executive training. Follow Aneel on LinkedIn.

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