¿Debería una crisis cambiar su plan de sucesión de CEO?

Cuatro preguntas para guiar las juntas a través de la decisión.
¿Debería una crisis cambiar su plan de sucesión de CEO?
Personal HBR R/Fuente de imagen/Getty Images

Hemos hecho nuestra cobertura del coronavirus gratuito para todos los lectores. Para que todo el contenido de HBR se entregue a tu bandeja de entrada, regístrate en el Alerta diaria boletín de noticias.

En un año dado, varios cientos de empresas estadounidenses cambian de CEO, tal vez como parte de una jubilación ordenada, porque el presidente ejecutivo en funciones se va inesperadamente, o porque la junta directiva opta por un nuevo liderazgo debido a preocupaciones de desempeño.

Tales transiciones continúan durante tiempos de crisis y, de hecho, tiempos difíciles pueden aumentar la tasa de rotación. Durante los 18 meses de enero de 2008 a junio de 2009, en el apogeo de la última crisis financiera mundial, más de 2.000 directores ejecutivos de empresas que cotizan en bolsa fueron reemplazados, un récord, según estadísticas compiladas por la firma Challenger, Gray & Christmas. Aunque algunas de estas transiciones fueron planificadas desde hace mucho tiempo, otras fueron resultado de que las juntas decidieran que era necesario un nuevo liderazgo para hacer frente a la recesión y reconstruir sus organizaciones una vez terminada. Algunas juntas pueden haber creído que el liderazgo existente no había reaccionado lo suficientemente bien a los primeros signos de problemas, mientras que otras juntas necesitaban a alguien a quien culpar. Cualesquiera que sean las razones específicas, nuestra última crisis creó o aceleró cambios significativos en la parte superior.

En este punto no podemos predecir si ocurrirá lo mismo con nuestra pandemia actual y el daño económico que se producirá. Pero a pesar de que todavía estamos en medio de esta crisis, podemos asegurarnos de que las transiciones de un líder al siguiente se gestionen bien.

Mientras los directores confinados a sus hogares están reemplazando las reuniones cara a cara por teleconferencias y aprendiendo a usar Zoom, ¿qué deberían estar diciendo unos a otros acerca de los planes de sucesión que habían iniciado? ¿Es una crisis el momento de cambiar de líder? ¿O es mejor evitar cambios dramáticos durante tiempos inciertos?

A medida que las juntas debaten este complejo tema, las respuestas a cuatro preguntas les ayudarán a seleccionar el camino correcto.

La primera pregunta es:¿Quién debe estar a cargo durante la crisis? Incluso si el proceso de sucesión está en sus últimas etapas y una oferta está cerca, por lo general es mejor que el CEO en funciones permanezca al frente, suponiendo que tenga la confianza de la organización y de la junta directiva. Por un lado, el titular competente dispondrá de mecanismos para mantener la mayor estabilidad posible, como las relaciones de trabajo establecidas, los procedimientos de toma de decisiones y los foros de comunicación. Además, en momentos de alto estrés, los empleados prefieren ser dirigidos por alguien familiar que proyecta una presencia constante y mantiene una mano fuerte en el timón mientras la empresa entra en aguas turbulentas.

Lecturas adicionales

Un ejemplo de una transición diferida es en Harvard Business School, donde el decano Nitin Nohria debía renunciar el 30 de junio, después de una década en el papel. En marzo, la Universidad de Harvard anunció que Nohria se quedaría como decana hasta el 31 de diciembre. En una carta explicando el cambio de planes, el presidente de Harvard Lawrence Bacow expresó su deseo de que Nohria «la mano firme mientras navegamos por las circunstancias sin precedentes que tenemos ante nosotros». Bacow también se refirió a cómo la crisis estaba haciendo difícil centrarse en la búsqueda, escribiendo que la universidad quería posponer la selección de un nuevo decano hasta que la administración pueda «dar al actual decano la atención completa que merece».

La excepción sería si el CEO hubiera mostrado alguna renuencia a entregar el manto de liderazgo a un sucesor, y podría considerar la crisis como una oportunidad para demostrar lo indispensable que es y permanecer en su lugar. Si el consejo le pide al CEO que permanezca más tiempo de lo previsto, deben negociarse los límites de la prórroga; los términos podrían incluir un plazo fijo más la existencia de ciertos signos de estabilidad, como el flujo de caja positivo y las previsiones de ventas.

Una segunda pregunta es:¿Cuándo debe unirse un sucesor externo a la empresa? Si el objetivo de la búsqueda era contratar a un sucesor designado que trabajara con el CEO durante un período de transición antes de asumir el título, y si se hubiera identificado a un candidato final, el camino correcto podría ser contratar a esa persona para que pudiera unirse a la empresa lo antes posible. Llegar rápidamente permite al sucesor designado ganar credibilidad al ser parte del grupo superior en la gestión de la crisis y también utilizar este período para conocer a la empresa y viceversa.

Esta oportunidad viene con dos advertencias.

La investigación sobre la sucesión es bastante clara acerca de la importancia del período después de aceptar una oferta y antes del primer día en el trabajo. (Véase « Después del apretón de manos,» HBR, diciembre de 2016.) La sucesora debe aprovechar este tiempo para prepararse material y emocionalmente para su inicio, y el CEO debe asegurarse de que la organización esté lista para el sucesor. Si el sucesor es capaz de unirse más rápidamente de lo previsto, el CEO debe asegurarse de que los primeros días en el trabajo se utilizan para completar esa tarea de preparación; de lo contrario, la transición no será tan fluida o eficiente.

Asimismo, reconocemos que anunciar al sucesor designado antes de lo esperado acelera el riesgo de que algunos altos directivos, quizás codiciando el puesto de mayor categoría, se preparen para irse tan pronto como pase la crisis. Mientras que una secuela común de las sucesiones de CEO es que los gerentes pasados se vayan, una crisis no es el momento para que se distraigan porque están planeando su partida. Antes del anuncio, el CEO y la junta directiva deben acordar un plan para asegurar que las personas clave permanezcan 100% comprometidas. Esto podría incluir presidentes de comités que tienen buenas relaciones de trabajo con personas clave que se están registrando con ellos e informando al CEO, o paquetes de retención para mantenerlos en su lugar hasta que la compañía se estabilice.

Un tercer panel de preguntas debe hacer es:¿Cómo está cambiando la empresa por la crisis? Cuanto más dure la crisis, más desafíos enfrentará la empresa como resultado de ella. En algunos casos, eso significa que las características, habilidades y experiencias que se necesitan en un sucesor cambiarán de las especificaciones aprobadas meses antes, cuando la economía aún estaba creciendo.

Por ejemplo, si una empresa que estaba funcionando bien en un entorno de crecimiento y rebosante de confianza y dinero en efectivo estaba buscando un nuevo líder antes de la crisis, el objetivo de la junta podría haber sido encontrar a alguien que pudiera mover agresivamente la empresa a nuevos mercados expandiendo sus operaciones, impulsando la innovación y el impulso de la cultura para asumir riesgos.

Pero debido a la crisis del coronavirus, esa misma empresa se enfrenta ahora a una economía que probablemente se estancará durante meses, clientes que son reacios a comprar, una cadena de suministro que ha sido devastada y una organización que tendrá que ser reconstruida después de despidos y despidos. En lugar de una expansión agresiva, esta empresa tendrá que reducir las líneas de productos, controlar los costos y reconstruir la confianza tanto interna como externamente. Ese escenario requiere un líder diferente al tipo que la junta había estado vislumbrando hace unos meses.

Un presidente no ejecutivo de una compañía que está buscando al próximo CEO me dijo que su junta directiva estaba dividida sobre si hacer una oferta a su candidato favorito y llevarla a bordo tan pronto como sea posible, o hacer una pausa y esperar hasta que termine la crisis para hacer un balance de las cosas. Cuando le pregunté si había considerado avanzar, pero con expectativas revisadas para el próximo líder porque el coronavirus había cambiado mucho las condiciones, dijo: «No hemos pensado en eso, pero probablemente eso es algo más de lo que tenemos que hablar».

Una cuarta pregunta es:¿Qué puede aprender el consejo durante la crisis? Si hay candidatos internos para ser el próximo CEO, la crisis presenta una importante prueba de capacidad de liderazgo. Observarlos de cerca revelará quién es decidido frente a la incertidumbre, quién es capaz de tomar decisiones difíciles y mantener la calma bajo una presión intensa, quién ayuda a sus compañeros y congrega a la gente a ir más lejos, y quién muestra compasión y empatía por lo que los trabajadores de primera línea están pasando. Para los candidatos externos, el mismo tipo de cuestiones debe ser investigado en entrevistas y con sus referencias.

Además de los individuos, los directores aprenderán mucho sobre el carácter de la organización durante la crisis que debería dar forma a la agenda del próximo líder. Por ejemplo, los directores que presten atención verán cuán adaptables son sus procesos y sistemas cuando se extienden más allá de los límites anteriores, su resiliencia ante la adversidad, y si las fronteras entre departamentos disminuyen y la cooperación reemplaza las disputas políticas.

La selección de un nuevo líder y la entrega de un predecesor son desafíos delicados y difíciles en los tiempos más estables. Cuando estos traspasos tienen lugar durante una crisis, el grado de dificultad aumenta. Sin embargo, cuando se piensa cuidadosamente, las juntas pueden encontrar la dirección correcta que puede beneficiar a la empresa tanto a corto como a largo plazo.

Si nuestro contenido gratuito le ayuda a lidiar con estos desafíos, por favor considere suscribirse a HBR. Una compra de suscripción es la mejor manera de apoyar la creación de estos recursos.


Dan Ciampa
Via HBR.org

Related Posts
La verdadera prosperidad no proviene del estímulo — o austeridad

La verdadera prosperidad no proviene del estímulo — o austeridad

En las siguientes publicaciones, voy a discutir cuáles podrían ser los cinco grandes desafíos que enfrentan el capitalismo de la edad industrial, y cómo podrían ser respondidos. Aquí está el primero. ¡Disfrutar! * * * La crisis de los Noughties es una especie de mandíbulas: justo cuando crees que está muerto, sigue regresando para [...]
Leer más

Negociación innovadora

A veces, la parte más difícil de una negociación informal está persuadiendo al otro lado para lidiar con los problemas. Comprender la dinámica de la "negociación de la sombra" puede ayudar a que las cosas rodan.
Leer más
Ideas revolucionarias para 2004

Ideas revolucionarias para 2004

A partir de los campos de la biología, la neurociencia, la economía, la psicología positiva, la ciencia de la red, la comercialización, la teoría de la administración, y más, aquí están las ideas emergentes que están cambiando la forma en que se realiza el negocio.
Leer más

Si la estrategia es tan importante, ¿por qué no hacemos tiempo para ello?

Casi todos los líderes quieren hacer más tiempo para el pensamiento estratégico, pero dos barreras a menudo se interponen en el camino. Una cuestión son los incentivos puestos en marcha por las empresas: a menudo hay presión cultural para trabajar largas horas. Pero atarse a su escritorio rara vez es una receta para un pensamiento estratégico innovador. La segunda barrera puede ser interna: la investigación muestra que la actividad es un signo de estatus social. Los líderes quieren que la gente piense que está ocupada, así que se inclinen en el frenesí. Para luchar contra estas presiones externas e internas, recuerde que el pensamiento estratégico no requiere necesariamente grandes cantidades de tiempo. Un corto paseo al aire libre puede marcar la diferencia. También puede beneficiarse de documentar a dónde va realmente su tiempo. Es muy posible que haya tareas que podrías combinar, aplazar o externalizar para comprarte dos horas extra a la semana, más que suficientes para salir de la rutina diaria y entrar en el estado de flujo de considerar una estrategia de imagen grande.

Leer más
Qué significa trabajar aquí

Qué significa trabajar aquí

Cada compañía necesita una "experiencia de firma" que lo distingue. Al comunicar explícitamente qué hace que su empresa sea única, puede mejorar dramáticamente el compromiso y el rendimiento de los empleados.
Leer más
Cómo los lóbulos de las orejas pueden significar potencial de liderazgo

Cómo los lóbulos de las orejas pueden significar potencial de liderazgo

Los biólogos evolutivos han aprendido que las personas con mayor "aptitud física genética", tan manifestadas por un alto grado de simetría del cuerpo derecho, no se consideran mejor parecidas, sino que también suelen ser más saludables, más inteligentes y más dominantes que otras. Son los alfas clásicos que se elevan a la parte superior de las organizaciones rígidas jerárquicas, como la [...]
Leer más
Cómo la economía conductual puede ayudar a curar la crisis del cuidado de la salud

Cómo la economía conductual puede ayudar a curar la crisis del cuidado de la salud

Esta publicación fue coautorizada con Bret Schroeder y Tom Wealland, el incumplimiento de los consejos médicos es una de las razones por las que la atención médica de los Estados Unidos es tan costosa. Sin embargo, ha recibido solo atención cursiva en el debate nacional de la atención médica, sin duda, porque los políticos no quieren arriesgarse a ofender a sus constituyentes. ¿Qué tan malo es este problema? De acuerdo a […]
Leer más

Newsletter

Avanza tu carrera profesional, con el resumen semanal de las publicaciones, un libro de negocio resumido en 10 minutos y entrevistas con líderes de negocio