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¿Debería localizar su producto para el mercado chino?

Los investigadores encontraron que la estrategia puede liderar marcas para perder lo que los hizo atractivos en primer lugar (así como una gran cantidad de tiempo y dinero).

Resumen:

Si bien hay una serie de factores que determinan si una empresa tendrá éxito al intentar entrar en un nuevo mercado, el producto en sí es un componente clave. Especialmente cuando se trata del mercado chino, muchas empresas multinacionales han invertido mucho en localizar sus ofertas de productos para ajustarlas más a las expectativas de los clientes. Sin embargo, una nueva investigación basada en una serie de más de 100 entrevistas con ejecutivos y gerentes sugiere que la localización no siempre es eficaz y, en algunos casos, puede resultar muy contraproducente. ¿Por qué es esto? El principal punto de venta de muchas marcas en el mercado chino es su sentido de extrañeza, por lo que las estrategias de productos en las que se sustituyen elementos extraños por características más familiares a menudo terminan eliminando lo que los clientes apreciaban del producto. Además, si bien una estrategia de localización puede ser eficaz en algunos casos, es fundamental considerar cuidadosamente qué componentes de la empresa se beneficiarán más de la localización, ya sea una característica específica del producto, una política de servicio al cliente o incluso una estructura de ventas, y cuáles serían más comercializables. y/o rentable para dejar como norma mundial.


A medida que la base de consumidores de China crece y es más atractiva para las marcas internacionales, muchas empresas globales han comenzado a invertir fuertemente en la localización de sus productos para satisfacer las necesidades del mercado chino. KFC en China vender leche de soja, palitos de masa frita y congee; Volkswagen lanzó toda una serie de nuevos modelos diseñados específicamente para China; Starbucks añadió varios tipos de tés a su menú para servir mejor a los clientes chinos, muchos de los cuales no toman café. Esta estrategia es comprensible y, a menudo, eficaz, pero en algunos casos puede resultar muy contraproducente.

Realizamos una serie de entrevistas en profundidad con más de 100 ejecutivos y gerentes de empresas multinacionales de todo el mundo para explorar cuándo y cómo funciona la localización y cuándo no. Por supuesto, hay muchos factores que impulsan el éxito o el fracaso de las marcas a la hora de penetrar en un nuevo mercado, incluido el nivel de compromiso de la empresa con la iniciativa, estructura de gobierno, liderazgo, estrategia y más. Sin embargo, la oferta de productos en sí misma es un componente clave, y nuestra investigación descubrió que no todos los productos se benefician de un enfoque tradicional de localización. Por el contrario, algunos productos no necesitan ser localizados en absoluto, y muchos otros se benefician mejor de una estrategia de localización parcial, en la que algunos componentes del producto u operaciones comerciales relacionadas siguen siendo los mismos, mientras que algunos elementos seleccionados se adaptan al nuevo entorno de mercado.

Para algunas marcas, la localización puede ser completamente contraproducente.

Concretamente, cuando se trata de productos para los que el sentido de la extrañeza es un atractivo clave de la marca, eliminando elementos extraños en favor de opciones locales más familiares, pueden canibalizar involuntariamente el atractivo del producto. Por ejemplo, en 2017, el gigante mundial de cruceros Norwegian Cruise Line lanzó un nuevo barco, el Alegría, en el mercado chino. La compañía incorporó muchas características chinas obvias en el barco, incluyendo el diseño interior chino tradicional, restaurantes chinos, casas de té, salas de karaoke, juegos de mahjong e incluso un parque de Tai Chi en la cubierta. La empresa invirtió mucho en la elaboración de una experiencia local totalmente personalizada y, sin embargo, el retorno de esta inversión fue tan decepcionante que la ruta del barco a China se retiró después de menos de dos años.

¿Qué ha pasado? Había varios factores en juego, pero uno de los principales problemas era que los turistas chinos que optaron por pagar un crucero internacional buscaban una experiencia claramente internacional. Las trampas de estilo chino de la Alegría eran demasiado familiares para estos clientes, que veían el crucero como un lujo occidental exótico. Querían experiencias desconocidas, como el té de la tarde al estilo británico ofrecido por una línea de cruceros competidora, Carnival, donde los camareros de guante blanco servían té y bollos en un estilo inconfundiblemente occidental. Gracias al error de cálculo de Norwegian Cruise Line, la compañía acabó gastando 50 millones de dólares para eliminar todos los elementos chinos de su barco, por no hablar de los costos de oportunidad asociados a perder en un mercado potencial importante.

Además, la localización de productos de lujo no solo puede disminuir su atractivo como claramente extranjero, sino que, en muchos casos, una adaptación torpe al contexto chino puede dañar aún más la marca. Por ejemplo, cuando la marca italiana de ropa masculina de lujo Zegna lanzó una nueva colección en China, intentó atraer a los compradores locales bordando de forma destacada el carácter chino «», que significa «longevidad», en cada artículo. Sin embargo, sin que los diseñadores lo sepan, es costumbre en China que ese personaje se borde solo en la ropa funeraria de los muertos, y una camisa con ese personaje equivalía a maldecir a la gente para que muriera. La colección en sí misma duró poco.

Para algunas marcas, adaptar los procesos de negocio es más importante que localizar productos.

Sin embargo, a pesar de este desafortunado percance, Zegna sigue siendo un modelo sólido para penetrar con éxito en el mercado chino, con 80 tiendas en China que representan un tercio de los ingresos globales de la compañía. ¿Cuál es el secreto de su éxito? En su mayor parte, Zegna mantiene los productos estandarizados para lograr economías de escala (y evitar avergonzarse con líneas de ropa mal traducidas) y, en cambio, la empresa centra sus esfuerzos de localización en crear una experiencia de servicio al cliente adaptada a los clientes chinos. Por ejemplo, en las tiendas chinas de Zegna, los miembros del personal ofrecen regalos a los clientes durante los festivales tradicionales chinos, e incluso la empresa ha proporcionado a los clientes VIP entradas para la alfombra roja del festival de cine de Cannes, uno de los eventos occidentales más conocidos entre esta clientela de alto nivel. Los miembros del personal de Zegna también viajarán a los clientes que no viven cerca de una tienda para tomar sus medidas en persona y entregar trajes en mano, proporcionando una experiencia que resuena con muchos compradores chinos expectativas para el tratamiento VIP.

Del mismo modo, cuando la empresa india de publicidad móvil InMobi entró por primera vez en China, les costó atraer clientes chinos. Sin embargo, la empresa no tocó el producto, optó por seguir con una oferta global estándar, sino que simplemente cambió su política de compensación de ventas de un sistema de salario fijo a uno basado en comisiones. Después de solo un año, los ingresos de InMobi China aumentaron sustancialmente.

En ambos casos, estas empresas habrían podido intentar localizar sus productos reales. Pero modificar los procesos empresariales, como las estructuras de ventas o las políticas de servicio al cliente, fue más rápido, más rentable y no corría el riesgo de eliminar las cosas que los clientes valoraban en estos productos internacionales.

A veces, la localización funciona, pero debe hacerse de forma estratégica.

Por supuesto, esto no pretende sugerir que la localización nunca sea una buena idea. Hay innumerables ejemplos de marcas que han adaptado con éxito sus productos internacionales para satisfacer los gustos locales en nuevos mercados. Sin embargo, nuestra investigación sugiere que un enfoque estratégico es fundamental para garantizar que las localizaciones se implementen de forma eficaz.

En algunos casos, las preferencias y comportamientos de los clientes chinos serán lo suficientemente diferentes de los de otros mercados como para que el producto en sí se adapte a China. En estas situaciones, las empresas deben considerar cuidadosamente qué elementos deben localizarse y cuáles deben seguir siendo estándar en todo el mundo. Para ello, las empresas deben hacerse dos preguntas clave:

  1. Para cada elemento del producto, ¿en qué medida difieren las necesidades de los clientes chinos de las de otros mercados?
  2. Para cada elemento del producto, ¿cuánto coste y esfuerzo requeriría la localización?

Es importante destacar que el hecho de que haya identificado una diferencia legítima en las necesidades o expectativas de los clientes no significa que se justifique un esfuerzo de localización integral. Por ejemplo, en 2015, LinkedIn determinó correctamente que el ecosistema chino de internet difería significativamente del resto del mundo. Baidu, Alibaba y Tencent dominaban el mercado; los consumidores chinos tenían más probabilidades de acceder a Internet a través de dispositivos móviles que los consumidores de cualquier otro país; por lo tanto, su comportamiento difería de manera importante, como usar números de teléfono en lugar de direcciones de correo electrónico para registrarse en las aplicaciones.

En respuesta a estas diferencias genuinas en las preferencias y el comportamiento de los usuarios, LinkedIn decidió lanzar una aplicación independiente completamente nueva, llamada Chitu, apenas un año después de lanzar su producto estrella LinkedIn en China. La aplicación era similar en funcionalidad a LinkedIn, pero incluía funciones que se adaptaban a los consumidores chinos, como el registro móvil y el escaneo de códigos QR para agregar nuevas conexiones.

Desafortunadamente, como Chitu era un producto completamente nuevo, sus clientes quedaron aislados de la red global de LinkedIn, que había sido la característica número uno que distingue a LinkedIn de sus competidores chinos. El proyecto también era extremadamente caro, ya que Chitu no reutilizaba ninguno de los elementos técnicos existentes de LinkedIn y requería un equipo de desarrollo totalmente independiente. Como resultado, aunque algunos de los ajustes de producto introducidos por LinkedIn satisfacían mejor las necesidades de los clientes locales, la pérdida de la red global representó un cambio importante para peor, y los altos costos fueron el último clavo del ataúd, lo que llevó a Chitu a ser discontinuado después de cuatro años.

A medida que el mercado chino crece, muchas empresas globales están cada vez más dispuestas a hacer un esfuerzo adicional para personalizar sus ofertas para China. Pero si bien la localización puede ser efectiva en algunos casos, en otros, esas buenas intenciones pueden ser muy contraproducentes, lo que lleva a las empresas a perder los elementos de sus marcas que las hicieron atractivas en primer lugar (además de mucho tiempo y dinero). Para tener éxito en un nuevo mercado, las marcas deben considerar detenidamente qué elementos de sus productos y procesos empresariales se beneficiarían más de incorporar características locales y cuándo es mejor seguir un estándar global.


  • LS
    Lele Sang is Global Fellow at the Wharton School of the University of Pennsylvania. She is co-author of the book Winning in China: 8 Stories of Success and Failure in the World’s Largest Economy (Wharton School Press, 2021).

  • KU
    Karl Ulrich is CIBC Endowed Professor at the Wharton School of the University of Pennsylvania. His research is focused on innovation, entrepreneurship, and design. He is co-author with Lele Sang of Winning in China.

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