¿Debe escuchar al cliente?

Un grupo de baile debates que deben determinar sus opciones creativas.
¿Debe escuchar al cliente?

Los estudios de caso ficticios de HBR presentan dilemas a los que se enfrentan los líderes en empresas reales y ofrecen soluciones de expertos. Este se basa en el estudio de caso HBS «Cirque du Soleil» (número de producto 403006-PDF-ENG), de Thomas J. DeLong y Vineeta Vijayaraghavan, disponible en hbr.org.

Natalia Georgio llamó a la puerta de la oficina de su nueva directora de marketing. Elizabeth Gardos aún no había hecho mucho con el espacio. Aparte de dos sillas, un escritorio, un ordenador y una foto de sus hijas, la oficina estaba vacía.

«Tienes que conseguir algo de arte aquí», observó Natalia.

Lo sé, dijo Elizabeth. «Han sido dos semanas muy ocupadas. Quiero poner algunas fotos de los bailarines».

Las dos mujeres trabajaban para Delacroix, una compañía de baile de vanguardia con sede en Nueva York que tenía cinco compañías de gira por Estados Unidos y Canadá. Natalia, una ex bailarina, fue la directora ejecutiva de la organización. Ella había contratado a Elizabeth, otra ex bailarina, por sus décadas de experiencia en marketing, más recientemente en Violet, una compañía de ropa deportiva femenina de rápido crecimiento. A pesar del estancamiento de la economía, Delacroix estaba creciendo a un ritmo saludable, en parte debido a su política de mantener los precios de los billetes razonablemente bajos. Aún así, Natalia pensaba que la compañía necesitaba un mejor marketing para apoyar su estrategia de expansión. Elizabeth, que había estado ansiosa por un nuevo desafío y volver a la escena del baile, había saltado ante la oportunidad.

«Entonces, ¿por qué querías conocerte?» Natalia preguntó.

«Tengo algunas ideas que quiero contarte, algunas cosas que he notado en estas primeras semanas».

«Genial, vamos a oírlos.»

«Estoy realmente sorprendido de que Delacroix nunca haya encuestado o recopilado información de ningún tipo de clientes antes», dijo Elizabeth.

«Sí, eso no es realmente lo nuestro. Tomamos nuestra iniciativa de los bailarines, no de la audiencia».

«Entonces lo que haces aquí no es realmente marketing», dijo Elizabeth con cautela. «Parece que la única responsabilidad del marketing es decidir cuánto tiempo deben ejecutarse los espectáculos, cómo anunciarlos y qué cobrar por las entradas. Usted promueve los espectáculos y la gente asiste, pero realmente no sabe quiénes son sus clientes o por qué vienen».

«Quieres decir, nosotros promover los espectáculos», dijo Natalia, sonriendo. «Sigues diciendo «tú», pero ahora eres parte de esta compañía.

«Nosotros. Lo siento.»

«Tienes razón; el papel del marketing se ha limitado hasta ahora. Pero parte de la razón por la que te trajimos es para darnos algunas ideas nuevas».

Natalia tuvo el mandato de los miembros de la junta directiva de Delacroix para llevar a la empresa en nuevas direcciones: explorar los compromisos internacionales y las oportunidades televisivas y cinematográficas. Pero estaba nerviosa por formular su estrategia sin ninguna investigación sobre la que construir un caso para los riesgos que merecían la pena tomar. Se lo había explicado a Elizabeth durante el proceso de entrevista.

«Creo que deberíamos empezar, como mínimo, haciendo una simple encuesta al cliente», dijo Elizabeth, «solo con personas que se han inscrito en el sitio web y claramente quieren estar en comunicación con nosotros. Podemos recopilar información básica y averiguar qué es lo que más les gusta de nuestros espectáculos. Eso nos dará una idea de otras audiencias y mercados a los que deberíamos dirigirnos».

«Esa es ciertamente una idea», dijo Natalia, eligiendo cuidadosamente sus palabras, «pero también sería un gran cambio para nosotros. Hay algunas personas en este edificio que se resistirán». Se refería principalmente a Henry Delacroix, fundador y director artístico de la compañía. Aunque Natalia estaba técnicamente a cargo de la compañía, Henry todavía ejerció mucha influencia.

«¿Así que no será una venta fácil?» Elizabeth dijo.

«No, no creo que lo haga.»

La misión artística

«¿Por qué queremos preguntar qué piensa nuestro público?» Henry dijo. «No nos importa lo que piensen.» Elizabeth y Natalia se miraron a través de la mesa de conferencias.

«Henry, vamos, nos importa que vengan a los espectáculos», dijo Natalia.

«Por supuesto, sé que nuestra audiencia es importante. Pero nuestro negocio depende de la experiencia creativa de nuestros artistas». Henry forzó una sonrisa y se volvió hacia Elizabeth. «Cuando la gente viene a nuestros espectáculos, espera tener una experiencia increíble y única, una experiencia que nunca olvidarán. ¿Cómo puede la gente decirte lo que quiere si nunca lo han visto antes? Si les preguntamos qué quieren, terminaremos haciendo Lago de los Cisnes cada año!»

Natalia se desplazó en su asiento con incomodidad. Sabía que muchos de los miembros de la junta, por no hablar de los bailarines, se sentían tan fuertemente como Henry acerca de mantener el control artístico. Si Delacroix adoptara un enfoque Centrado en los clientes, podría perder a algunas de sus mejores personas.

Elizabeth se aclaró la garganta y le pasó a Henry un breve informe. «Estos son algunos ejemplos de cómo mi empresa anterior, Violet, usó las redes sociales para comprender mejor a los clientes, obtener comentarios sobre los productos y probar nuevas ideas». Se detuvo mientras Henry le dio al informe una mirada superficial. «Esto nos permitió tomar mejores decisiones sobre el precio de nuestros productos, cómo salir al mercado y cuándo tomar riesgos con nuevas ofertas. Sé que el producto en este caso es muy diferente: Somos una compañía de baile. Pero hay beneficios similares aquí. Tome su sitio web de fans, por ejemplo…»

«Sí, 90.000 personas se han inscrito», contestó Henry.

«Cierto, es genial. Pero tú… quiero decir, nosotros— realmente no nos relacionaremos con esa gente. Prácticamente no tenemos datos sobre cuál de ellos viene a nuestros espectáculos y por qué. Eso significa que no tenemos idea de qué oportunidades buscar a continuación, o cómo presentarnos a nosotros mismos, para vendernos a nosotros mismos, a los medios de comunicación o a los socios corporativos. Nos sentimos alrededor en la oscuridad. Puede funcionar para gigantes como Apple decir a los clientes lo que quieren, pero eso no funcionará aquí».

Hasta ahora, dijo Henry, sonriéndose.

«Pero el juego ha cambiado. Estás pensando en diferentes formas de expandirte. Sé que queremos ir internacional a finales de año, pero sabemos poco acerca de lo que, digamos, un público londinense realmente querría ver».

«Les diremos lo que quieren ver», le disparó Henry. «Muchas empresas operan de esta manera. Tiffany no estudia a las mujeres del mundo preguntando qué tipo de joyas quieren. La compañía tiene fe en sus diseñadores y en su imaginación, y como resultado obtiene un mejor producto. No podemos mantener a nuestros artistas inspirados e innovadores si empezamos a dejar que los clientes nos digan qué hacer».

Natalia miró a Elizabeth disculpamente, pero reconoció que Henry tenía un punto. Delacroix no se había fundado para satisfacer las necesidades de los clientes; su misión, desde el principio, había sido superar los límites de la danza moderna. La búsqueda incesante de Henry de ese objetivo había traído a la compañía mucho éxito.

«¿Qué hay de lo que pasó el año pasado en el Joyce?» Elizabeth preguntó. Natalia miró a su nueva contratada, que claramente había hecho su investigación.

Delacroix había invertido una gran parte de su presupuesto de marketing en promover la ejecución de tres meses de un nuevo espectáculo. Se espera que sea uno de los mejores de su historia, el espectáculo contó con bailarines con enormes máscaras. Desafortunadamente, las máscaras parecían aterrorizar a todos los niños de la audiencia. Hubo abandonos en cada actuación en las primeras semanas, y luego los padres inundaron el sitio web, así como los sitios de entradas y revisiones, con quejas. Después de mucha deliberación interna, la compañía decidió poner una nota en el programa advirtiendo que las máscaras podrían dar miedo a los niños menores de ocho años. Natalia había querido hacer más, tal vez incluso quitar las máscaras de la serie, pero algunos miembros de la junta se mantenían firmes al principio de que no deberían inclinarse ante los dictados de los clientes. También le dijeron, sin embargo, que no querían volver a ver ese tipo de error otra vez.

«Fue un incidente desafortunado, definitivamente un fracaso de nuestra parte», dijo Henry. «Pero aprendimos de ella: no más máscaras de miedo en nuestros espectáculos.»

«Pero si mantuviéramos un diálogo continuo con nuestros clientes, podríamos saber estas cosas con anticipación: saber que quieren actuaciones más amigables para los niños, o que necesitamos comercializar ciertos espectáculos a ciertos segmentos de nuestra audiencia», contestó Elizabeth. «Podríamos evitar este tipo de fracasos. Sé por mi tiempo en Violet que la información es poder. Nuevas empresas, nuevas asociaciones, más exposición: no puedes apostar con estas cosas. Tienes que hacerlo bien. La investigación de clientes ayudará a minimizar nuestro riesgo».

Henry sacudió la cabeza. «Simplemente no lo estás consiguiendo…»

«OK». Natalia se puso de pie. «No vamos a resolver esto hoy. Elizabeth, ¿puedes enviar ese informe a Henry y a mí? Lo discutiremos fuera de línea».

«¿Qué harás cuando nuestros clientes nos pidan que pongamos a nuestros bailarines en trajes de Pitufo?»

¿Sólo una encuesta?

Natalia estaba en un taxi y se dirigió a casa cuando sonó su teléfono celular. Fue Henry.

«Realmente no estás considerando esto, ¿verdad?» Dijo tan pronto como ella lo había recogido.

«Sí, lo soy. Elizabeth tiene algunos grandes puntos. ¿Cómo vamos a entrar en los mercados internacionales si no sabemos nada sobre el público allí?» Natalia miró sobre el agua mientras el taxi comenzó a cruzar el puente de Brooklyn. «¿Cómo voy a competir con cualquier otra empresa que quiera tener una oportunidad en la televisión si no tenemos la investigación de clientes? Esos ejecutivos de Hollywood se reirán de nosotros fuera de la habitación, sin importar los socios corporativos».

«¿Y qué harás cuando nuestros clientes nos pidan que pongamos a nuestros bailarines en trajes de Pitufo? ¿Pedirás uno para Sophia?

Natalia sonrió ante la idea de la bailarina más famosa y más difícil de la compañía vestida de Pitufina. «Deja de ser dramático, Henry. No nos van a decir que hagamos algo ridículo».

«Bien, no los Pitufos, pero sabes que tendremos que correr menos riesgos, errar por el lado de vender entradas en lugar de empujar el sobre creativo. Eras bailarina, Natalia, una de las mejores. ¿Recuerdas la misión? ¿Recuerdas lo energizado que te sentías por ella?

«Por supuesto que lo recuerdo. También recuerdo que es parte de nuestra misión llevar la danza moderna a tanta gente como sea posible». Natalia trató de mantener la frustración fuera de su voz. Sabía tan bien como cualquiera cuánto Delacroix confiaba en los miembros de la junta directiva y bailarines para la innovación. «Pero me trajeron para profesionalizar esta empresa, para expandir lo que empezaste. Y la investigación de clientes (marketing real) puede ser parte de eso. Elizabeth sabe de lo que está hablando. Dirigió toda la iniciativa del cliente en su trabajo anterior, y fue un gran éxito».

«Ella vendió ropa, Natalia», dijo Henry.

«Bastante justo. Pero, ¿cuál es el daño en una o dos encuestas? Si los clientes nos dan comentarios escandalosos, no tenemos que escucharlos».

«Pero si preguntamos qué piensan y luego no se lo damos, los enajenaremos», dijo Henry. «Dañaremos la relación. Y sabes que va a haber resistencia de la junta».

Natalia no se sorprendió. Los tipos de negocios estarían a su favor, ella sabía, pero los miembros con antecedentes artísticos —los que entendieron el proceso creativo— nunca lo aprobarían. Ella imaginó a cada uno de los miembros de la junta sentados alrededor de la mesa en su próxima reunión, a sólo unas semanas de distancia. Henry tenía razón. Probablemente se dividirían sobre esta cuestión, casi de manera uniforme.

Además, continuó Henry. «Lo estamos haciendo bien. ¿Por qué sacudir el barco ahora?»

«Ahora se siente precisamente el momento de sacudirla», dijo. «La junta está esperando grandes cosas de nosotros durante el próximo año, cosas arriesgadas que nunca antes hemos probado».

«Y vamos a tener éxito sólo si confiamos en nuestra propia creatividad y en nuestros propios instintos, no en la investigación de clientes».

Natalia miró por la ventana del taxi. Se sentía cansada.

«¿Sigues ahí?» Henry preguntó.

«Sí.»

«Bueno, piensa en esto. No podemos tenerlo en ambos sentidos. O bien los empleados son lo primero, o los clientes lo hacen. Sabes dónde estoy parado. ¿Dónde está usted?»

¿Debería Delacroix lanzar una iniciativa de investigación de clientes?

Los expertos responden

¿Debe escuchar al cliente? Mario D’Amico is the senior vice president of marketing at Cirque du Soleil.

Cualquier empresa innovadora lucha con cuánto escuchar a los clientes. La mayoría se da cuenta de que no puedes confiar en ellos para que te digan cuál será tu próximo producto nuevo. Es como la famosa línea de Henry Ford: «Si yo hubiera preguntado a la gente qué querían, habrían dicho caballos más rápidos». La respuesta no está en el cliente.

Pero las empresas que quieren crecer a medida que innovan a menudo necesitan cambiar la forma en que hacen las cosas. Cuando eres pequeño y local, no te preocupes por conocer mejor a tus clientes. Cuando necesitas vender 100.000 entradas a la semana y comercializar a personas que no te conocen ni tu producto, es una historia diferente. Cuando me uní al Cirque du Soleil, tuvimos siete espectáculos. Ahora tenemos 21. Nuestra escala requiere que conozcamos a nuestra audiencia.

Natalia debería llevar la propuesta de Elizabeth a la junta. Si los directores son inteligentes, aprobarán la idea de encuestar a los clientes. Entonces Natalia necesita tener cuidado con lo que hace con los datos que Elizabeth reúne. Como Henry, el fundador de Delacroix, ha dejado claro, las personas creativas no reaccionan muy bien cuando les dices qué hacer. Natalia necesita encontrar formas tortuosas de educarlos sobre el público sin presionarlos para que creen un determinado producto.

En Cirque, utilizamos la investigación para comprender a nuestros clientes de una manera general: quiénes son, qué otros tipos de entretenimiento buscan y qué esperan de la marca Cirque. Usamos los datos para informar a los miembros de nuestro equipo creativo, para ayudarles a entender quién aplaude cuando se cae el telón. No les decimos que usen un vestido rojo o un vestido azul en una escena determinada, pero sí los educamos. Entonces nos quitamos de su camino para que puedan crear. El mensaje es el siguiente: Aunque tienen una enorme caja de arena para jugar, tiene un perímetro alrededor que son las expectativas de nuestra marca. Queremos que sean innovadores y al mismo tiempo aseguramos que nuestro producto cumpla con su promesa.

Nuestro equipo creativo tiene un enorme espacio de arena en el que jugar, pero tiene un perímetro alrededor que es nuestra promesa de marca a los clientes.

La investigación de clientes y la reputación de la marca son especialmente importantes cuando se ingresa a nuevos mercados donde no se sabe lo que esperan las audiencias potenciales. Cirque no adapta sus productos a un grupo o cultura específicos, pero tampoco queremos ofender a nadie, como hizo Delacroix con esas máscaras. Por ejemplo, cuando diseñamos nuestro espectáculo para un público chino, tomamos en cuenta el significado de ciertos colores y números. No es una coincidencia que nuestro primer espectáculo en China se inaugurara el 28 de agosto de 2008, dada la importancia del número 8 en ese país.

Natalia tiene razón en que Delacroix necesita comenzar a recopilar datos de clientes si va a crecer. Pero ella debe pisar ligeramente y usar encuestas de una manera que sea aceptable para los Henry del mundo. Y Henry, por su parte, necesita entender que Natalia no está tratando de entregar la dirección de sus espectáculos a los clientes. Ella sólo quiere lograr el objetivo de la junta directiva de llevar la marca Delacroix a un público más amplio. Necesita información sobre los clientes para lograrlo.

¿Debe escuchar al cliente? Jens Martin Skibsted is a serial entrepreneur and a cofounder of KiBiSi, a product design and design strategy company based in Copenhagen.

Antes de que Natalia haga algo, necesita identificar la máxima prioridad de Delacroix. Henry dice que la compañía fue fundada para superar los límites de la danza moderna, pero también parece querer llevar la danza a tanta gente como sea posible. Esas son dos misiones muy diferentes.

Si Delacroix quiere mantenerse fiel a la misión anterior, y creo que debería hacerlo, no puede preguntar a los clientes qué quieren. Eso sólo sofocaría la innovación. Tanto las empresas creativas como las no creativas tienen éxito cuando se guían por una visión clara, un conjunto único de valores y una cultura que ningún conocimiento de los clientes podría cambiar nunca. Si Delacroix necesita encontrar nuevas fuentes de ingresos, debe agregar al núcleo, no cambiarlo.

Si alguien hubiera dicho a la famosa bailarina moderna alemana Pina Bausch que necesitaba cambiar ciertos elementos de sus actuaciones porque podrían asustar a los niños, por ejemplo, seguramente se habría negado. Ella estaba persiguiendo su propia visión, no producciones de crowdsourcing. Nokia ha intentado innovar utilizando varias iniciativas de crowdsourcing altamente publicitadas, que han hecho poco para salvar a la compañía de telefonía móvil de su espiral descendente. Por el contrario, Apple ha sido innovador, y con un gran éxito, con un enfoque cerrado y exclusivo de «sabemos mejor que los clientes».

Confiar en las aportaciones del consumidor solo conduciría a Delacroix a la trampa de la igualdad. Los clientes siempre le dirán a la compañía que haga lo que otras compañías populares de baile están haciendo. Eso no le dará a Delacroix una ventaja competitiva. En cambio, Natalia debería preguntarle a su equipo creativo, especialmente a Henry, cómo avanzar. O si el equipo tiene pocas ideas, debería traer nuevos talentos.

Si Delacroix quiere mantenerse fiel a su misión, no puede preguntar a los clientes qué quieren.

Natalia y Elizabeth necesitan recordar que está bien ser elitista. No hay vergüenza en crear un producto que no todos disfrutarán o entenderán. El grupo Moët Hennessy Louis Vuitton tiene una cartera completa de empresas que lo hacen muy bien al servir nichos de mercado. Por supuesto, el nicho tiene que ser lo suficientemente grande, pero parece que Delacroix ha encontrado eso.

Natalia puede dejar que Elizabeth haga algunas encuestas; no hay inconveniente en conocer mejor a la audiencia. Pero el alcance de la investigación debe ser limitado. Tal vez quiera preguntar a los clientes si prefieren ciertos descuentos sobre otros o si les gustaría que la comida estuviera disponible en los espectáculos. Pero debe ser objetivo.

Esto no es realmente una cuestión de si escuchar a los clientes o a los empleados. Cada empresa necesita equilibrar los intereses de sus diferentes partes interesadas, y Delacroix puede y debe escuchar a los clientes sobre ciertos temas. Pero esto se trata en última instancia de establecer una visión y ejecutarla. Delacroix no empujará ningún límite, creativo o económico, si permite a los clientes dirigir sus decisiones creativas.

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