Sin lugar a dudas, muchas personas que alcanzan niveles ejecutivos en las organizaciones lo hacen a expensas de su vida personal. Pasan largas horas en trabajos difíciles y llenos de tensión y se retiran a sus hogares no por consuelo y sustento, sino por un lugar donde esconderse o para desahogar los sentimientos que les sobran de un mal día en la oficina. Sin embargo, otros ejecutivos que soportan las mismas largas horas y trabajos llenos de tensión vuelven a casa llenos de energía y entusiasmados por el día. ¿Qué distingue a los dos grupos de personas? Tras estudiar a más de 2.000 ejecutivos y entrevistar a muchos esposos y esposas, estos autores han descubierto que, dejando de lado las diferencias psicológicas, los ejecutivos que cruzan con éxito la línea del trabajo a la vida privada pueden hacer tres cosas mejor que los demás ejecutivos. Se adaptan bien al cambio de empleo, encuentran el trabajo adecuado para ellos y manejan bien las decepciones profesionales. Los autores discuten estas fuentes de posible desbordamiento emocional negativo; luego investigan cómo las organizaciones podrían minimizar los obstáculos para coordinar la vida privada y profesional.
Un buen número de ejecutivos aceptan el cliché de que el éxito siempre exige un precio y que el precio suele ser el deterioro de la vida privada. Sin embargo, este cliché no siempre refleja la realidad; algunos ejecutivos parecen estar exentos. ¿Qué distingue a los ejecutivos que pagan un alto precio personal por su éxito de aquellos que son capaces de mantener y desarrollar una vida privada satisfactoria?
Al estudiar la vida privada y profesional de más de 2.000 directivos durante casi cinco años, hemos visto que algunos ejecutivos muy exitosos tienen una vida privada significativa. Una cosa que no distingue a estos ejecutivos es el compromiso profesional. (Para tener éxito, las personas tienen que dar a sus trabajos una alta prioridad en sus vidas). Tampoco es más fácil para estos ejecutivos desarrollar una vida privada. Para todos, es difícil.
Qué lo hace distinguir a los dos grupos es esto: los ejecutivos cuya vida privada se deteriora están sujetos a los efectos negativos de lo que llamamos desbordamiento emocional; el trabajo produce constantemente sentimientos negativos que desbordan en la vida privada. Por el contrario, el otro grupo de ejecutivos ha aprendido a gestionar su trabajo y su carrera para minimizar el desbordamiento emocional negativo y así lograr un equilibrio entre su vida profesional y privada.
Tras innumerables intercambios con los directivos y sus esposas y tras un cuidadoso análisis de los datos de investigación, llegamos a la conclusión de que el principal determinante del impacto del trabajo en la vida privada es si los sentimientos emocionales negativos que se despiertan en el trabajo se propagan a la familia y al tiempo libre. Cuando un ejecutivo experimenta intensamente preocupación, tensión, miedo, duda o estrés, no es capaz de sacudir estos sentimientos cuando se va a casa, y lo hacen psicológicamente inaccesible para una vida privada rica. El gerente que no está contento con su trabajo tiene pocas posibilidades de ser feliz en casa, sin importar lo poco que viaje, cuánto tiempo pase en casa o con qué frecuencia se tome unas vacaciones.
Cuando las personas se sienten competentes y satisfechas en su trabajo, no simplemente contentas, sino que se ven desafiadas en la medida correcta por lo que están haciendo, no existe un desbordamiento negativo. Durante estos períodos, los ejecutivos están abiertos a la participación en la vida privada; experimentan efectos positivos. Cuando el trabajo va bien, puede tener el mismo efecto que el ejercicio físico saludable; en lugar de provocar fatiga, es estimulante.
Si las cosas van bien en el trabajo, una sensación de bienestar pone a las personas en el estado de ánimo adecuado para relacionarse con los demás. Se abren, están disponibles, pueden buscar contacto. Eso, por supuesto, no garantiza que dicho contacto sea exitoso. Es posible que una persona no sea hábil en ello, o puede haber conflictos profundos del pasado que dificultan el contacto. Pero cuando el ejecutivo se siente bien en el trabajo, el contacto en casa es al menos posible.
Podemos resumir nuestros hallazgos de esta manera: para una persona ambiciosa, una vida profesional que funcione bien es una condición necesaria, aunque no suficiente, para que una vida privada funcione bien.
Por el momento, nuestro estudio se ha centrado únicamente en gerentes masculinos. Todavía no hemos estudiado a mujeres ejecutivas, pero nuestros intercambios con algunas mujeres y nuestra lectura de la literatura sobre mujeres directivas nos llevan a creer firmemente que las ideas que presentamos también se aplican a ellas.
Los dilemas y conflictos a los que se enfrentan las mujeres al tratar de gestionar la relación entre su vida profesional y su vida privada pueden ser incluso más difíciles que los hombres. Si bien en muchas culturas es aceptable que los hombres se especialicen en sus funciones profesionales y deleguen la responsabilidad principal de la vida privada a sus esposas, nuestra impresión es que incluso en las culturas más liberales y avanzadas se espera que la mujer casada que opta por seguir una carrera sea responsable. por la calidad de vida privada de la pareja.
Las mujeres se ven sometidas a una mayor presión para gestionar hábilmente los límites entre la vida profesional y la vida privada. Probablemente sean más conscientes de lo que causa los conflictos que muchos hombres. A medida que aumenta el número de mujeres que se incorporan a la fuerza laboral, estas cuestiones se están considerando más abiertamente en el trabajo.
El precio que pagan algunos gerentes
Aunque reconocemos que existe un desbordamiento positivo, en la mayor parte de este artículo vamos a preocuparnos por las emociones negativas que se desbordan del trabajo a la vida privada de los ejecutivos. ¿Cuáles son sus fuentes? ¿Cómo pueden gestionarlo las personas y qué pueden hacer las empresas para minimizar la probabilidad de que las personas lo padezcan?
La experiencia de este gerente de 36 años es un ejemplo del fenómeno de los efectos indirectos: «Cuando empecé a trabajar para mi jefe hace cuatro años, eso afectó a mi vida familiar. Era muy diferente a mi anterior jefe. Era un poco tirano. Desde trabajar con alguien que era terriblemente tranquilo hasta alguien que es un dinamo absoluto, eso ciertamente influyó en mi vida familiar. Me hizo un poco, ¿cómo puedo decirlo? Bueno, volví a casa con mi esposa hablando de él, de decisiones que había invertido sobre una propuesta que había hecho. Lo hablaba con mi esposa, pero no podía sacármelo de la cabeza, porque era una forma de operar muy diferente a la de mi anterior jefe».
Todos hemos experimentado un desbordamiento en un momento u otro en nuestras carreras. El problema es que algunos ejecutivos llevan estilos de vida que allanan el camino para un desbordamiento interminable. Es probable que la esposa de un ejecutivo así reaccione con este tipo de comentario: «Lo que me molesta es cuando llega a casa tenso y agotado. Se mete en una silla y enciende la televisión. O si no, se preocupa y me hace subir la pared».
El trabajo se desborda en la vida privada de dos maneras: a través de la fatiga y de la tensión emocional, como la preocupación. La fatiga es la consecuencia natural de un día agitado en la oficina. Pero curiosamente, un día agitado, si ha ido bien, puede hacernos sentir menos agotados, a menudo casi enérgicos. Por otro lado, un día aburrido en la oficina, cuando el ejecutivo siente que no ha logrado nada, es agotador. Llega cansado a casa. El hogar no es un lugar para la vida privada; simplemente se convierte en un remanso: un lugar para descansar, relajarse y recargar pilas para sobrevivir al día siguiente.
La preocupación, el otro síntoma del desbordamiento emocional negativo, es causado por la frustración, la duda de uno mismo y los asuntos pendientes. Una esposa lo expresa de esta manera: «Sí, su mente a menudo está en otras cosas. Sí, a menudo se preocupa y lo hace perturbar la vida familiar. Cuando está así no soporta el ruido de los niños… No soporta el hecho de que los niños estén cansados. En general cenamos juntos para que pueda estar con ellos. Y obviamente charlan, derraman cosas, se burlan mutuamente, y él se sopla la parte superior. Está tenso y tenso, es inquietante; no lo soporto. Tengo que intentar mediar entre ellos y calmarme las cosas. Lo único es terminar todo lo antes posible y llevar a todos a la cama rápidamente».
Los sentimientos que se desparraman del trabajo se expresan en casa. A veces se expresan a través de la ausencia psicológica, a veces mediante actos de agresión. Uno pierde los estribos con los niños. Uno estalla de furia si su esposa comete un error menor. Tal agresión es visible y dolorosa, pero la retirada es igualmente perjudicial para las relaciones familiares. Como dijo una esposa:
«Mi marido no es uno de esos hombres que desahoga todas sus frustraciones en la familia. No se le puede reprochar por ser agresivo o por golpear a su esposa. En cambio, se cierra como un caparazón. Cierre total. El tiempo que cree que pasa aquí no lo pasa aquí».
Debido a que la retirada psicológica puede hacer que una persona quede ciega ante lo que sucede en casa, puede tener consecuencias muy graves. Un ejecutivo de 40 años describió así el período más doloroso de su matrimonio:
«Fue justo después del nacimiento del tercer hijo, hace ocho años. El nacimiento coincidió con un traslado a otra parte del país y con un cambio completo de trabajo. Y ahí tengo que admitir que desconocía por completo las consecuencias que todo esto tenía para mi esposa. Estaba sobrecargada de trabajo y preocupaciones. Se prolongó durante algún tiempo, y no estaba al tanto de lo que estaba pasando. Finalmente cayó enferma y tuvo que ser hospitalizada. Fue solo entonces cuando empezó a amanecer sobre mí. Estaba bastante inconsciente de todo lo que hacía».
“ Estabas sobrecargado en tu trabajo?”
«Sí. Bueno, no muy sobrecargado. Me preocupaba mi trabajo. No me sentía muy segura de mí misma y estaba muy preocupada… Era el momento de una fusión entre dos empresas y un período de gran incertidumbre. Eso me había llevado a mi nuevo trabajo y a la mudanza. Y no podía quitarme el trabajo de la cabeza. Pienso en la actualidad: las incertidumbres de la época eran reales. Era normal, pero de todos modos no podía quitarme el trabajo de la cabeza. Hoy estoy mucho más segura de mí misma. Me resulta mucho más fácil apagarlo».
Cuando las emociones negativas se desparraman, los gerentes a menudo expresan insatisfacción con sus estilos de vida y se quejan de querer más tiempo para la vida privada. Pero debido a que sus mentes están adormecidas por la tensión, estas personas no pueden usar ni siquiera su tiempo disponible de una manera satisfactoria. Algunos informan que necesitan un martini doble solo para obtener energía para encender la televisión. Muchos leen el periódico, no porque les interesen los acontecimientos mundiales, sino para escapar a la intimidad personal. Algunos se mueven en el sótano o en el jardín como una forma de pasar el día.
Una y otra vez, las esposas de estos ejecutivos expresan la misma idea: «No me importa la cantidad de trabajo que tenga que hacer. Es decir, si está contento con su trabajo. Lo que me molesta es la infelicidad que trae a casa».
O a veces coinciden con esta esposa de 42 años: «El mejor momento de nuestro matrimonio es, sin duda, ahora mismo. Nunca antes habíamos tenido una vida tan completa juntos. Los niños son interesantes para mi marido y él está muy contento con su trabajo. Por otro lado, los momentos más difíciles han sido cuando no estaba contento con lo que estaba haciendo».
Gestión del derrame
Para tener una vida privada sana, hay que gestionar las emociones negativas que surgen en el trabajo. Cuando comenzamos nuestra investigación sobre la vida laboral y privada de los gerentes hace cinco años, teníamos la creencia sesgada de que estos dos lados de la vida están en conflicto fundamental entre sí. Durante estos cinco años hemos reunido cada vez más pruebas que sugieren que, al menos entre los directivos, los intereses individuales y organizativos pueden estar en armonía. Además, una vida profesional sana es una condición previa para una vida privada saludable.
El trabajo y el hogar pueden estar en armonía y reforzarse mutuamente si, y solo si, uno evita varios escollos en la gestión de sí mismo y de la carrera y se hace frente satisfactoriamente a las emociones que surgen en el trabajo. Por el contrario, los ejecutivos que no logran gestionar el lado emocional del trabajo logran el éxito profesional a expensas de la vida privada.
Veamos ahora qué puede hacer el ejecutivo para gestionar mejor el aspecto emocional del trabajo. Se destacan tres causas principales del desbordamiento emocional negativo: los problemas de adaptación a un nuevo trabajo, la falta de ajuste entre una persona y su trabajo y las decepciones profesionales.
Cómo hacer frente a un nuevo trabajo
Sin duda, el desencadenante más común de la tensión indirecta es el proceso de establecerse en un nuevo trabajo tras un ascenso, una reorganización o un traslado a otra empresa. Dado que todos cambiamos de trabajo de vez en cuando, todos experimentamos un desbordamiento causado por los problemas de adaptación. Tener que familiarizarnos con una nueva tarea, aprender a trabajar con gente nueva, establecernos en una ciudad y un entorno diferentes y establecer nuevas relaciones con superiores, subordinados y compañeros, todo al mismo tiempo, sobrecarga nuestro sistema emocional.
Que el trabajo domine la vida emocional de una persona que se adapte a un nuevo trabajo es natural y necesario. Le permite dominar cambios importantes. Una vez hecho esto, los efectos secundarios comienzan a desvanecerse.
Lo que es vital es que el individuo evalúe y reconozca lo importante que es un cambio que él (y su familia) enfrentan cuando cambia de trabajo. Cuantas más nuevas cualificaciones requiera el trabajo y más radical sea el cambio de entorno, más largo será el período de adaptación y más probable será que dure el efecto indirecto negativo. Negar esta realidad en un intento de persuadir a una familia reacia de que el cambio de trabajo también será bueno para ellos es arriesgado.
Los altos directivos a menudo no evalúan correctamente la magnitud de los cambios y adaptaciones que piden a los ejecutivos y sus familias. A menudo, los ejecutivos individuales, impulsados por su propia ambición, tampoco evalúan con exactitud la dificultad de las tareas que aceptan. Solo una evaluación realista del grado de cambio al que se enfrentarán los ejecutivos y sus familias les permite atravesar el proceso de adaptación relativamente ilesos.
Al hablar con parejas ejecutivas, hemos encontrado con demasiada frecuencia el caso del ambicioso ejecutivo que aceptó un trabajo emocionante en un país en desarrollo que sonaba como una oportunidad maravillosa y un gran paso en su carrera. Su esposa no estaba contenta al respecto, pero no hubo una discusión sincera sobre la decisión. La esposa sintió que la decisión de su marido estaba decidida y se mostró reacia a contenerlo. Sus temores se vieron medio calmados por sus garantías de que la mudanza sería desafiante y emocionante y que él estaría allí para ayudar. Se mudaron.
Lo que los ejecutivos no se dan cuenta es que el cambio a un nuevo e importante trabajo, a un nuevo lugar y a una nueva cultura creará enormes cantidades de tensión. El desbordamiento negativo en la vida privada será inmenso. Durante un año o más, tendrán una disponibilidad psicológica mínima para la vida privada. Si sus esposas esperan y necesitan esa disponibilidad, su ausencia agravará los problemas de adaptación a los que están atravesando ellas mismas. Con demasiada frecuencia, la historia termina catastróficamente para todos los interesados.
Y, sin embargo, no tiene por qué suceder así. Hemos escuchado a ejecutivos describir con entusiasmo cómo movimientos similares unieron a sus familias y cómo lidiar con las dificultades de adaptación en familia fue una experiencia muy positiva.
¿Qué explica la diferencia de experiencias? Estos últimos ejecutivos analizaron cuidadosamente el cambio con sus familias antes de la mudanza, negociaron la decisión con ellos, expresaron abiertamente los problemas que todos enfrentarían y no prometieron lo que podían ni cumplir.
La mayoría de las esposas entenderán y aceptarán que durante algún tiempo sus maridos estarán preocupados por el trabajo y no estarán disponibles fácilmente. Si reconocen esto de antemano y siempre y cuando sepan que el desbordamiento emocional se desvanecerá, pueden incluso apoyarlo en este momento difícil. Pero a veces el derrame no se desvanece. El nuevo trabajo resulta estar más allá de los talentos o capacidades de la persona.
Si después de un período de tiempo razonable —digamos, un año— el desbordamiento negativo aumenta en lugar de desaparecer, podría estar en preparación una situación inadaptado (en la que la única forma de dominar el trabajo es a través de la energía bruta pura en lugar de la habilidad). Debido a que las esposas experimentan directamente las consecuencias indirectas, juzgan bien si aumentan o disminuyen. Si aumenta, ha llegado el momento de negociar una mudanza.
Tomar el trabajo correcto
La falta de ajuste entre un individuo y un trabajo es la segunda fuente más común de desbordamiento negativo. Es difícil juzgar la «forma» de las personas y los trabajos; las clavijas cuadradas suelen colocarse en agujeros redondos. Los altos directivos pueden enfatizar demasiado las habilidades y la experiencia mientras ignoran los factores muy importantes de la personalidad y los objetivos individuales. Considera las experiencias de Jack y Melinda.
Hace tres años, Jack era director de investigación de una empresa informática, contento en su trabajo y muy ambicioso. La alta dirección le ofreció un ascenso a un puesto de gerente de servicios administrativos. Si bien al principio a Jack no le gustaba el puesto que le ofrecían, la gerencia lo persuadió para que lo aceptara argumentando que sería un paso importante en su desarrollo profesional. Dado que la ambición de Jack era convertirse en director de investigación, el argumento parecía lógico. El nuevo trabajo le daría experiencia administrativa que le ayudaría a calificarlo para el puesto que quería. Jack aceptó el trabajo.
Jack ya ha pasado tres años en este trabajo, pero la tensión no está disminuiendo. Por el contrario, durante los últimos tres años ha aumentado constantemente y ahora es una parte casi inextricable de su vida. Pero mientras le duele, su esposa Melinda y sus dos hijos están sufriendo aún más.
Melinda habla de cómo Jack no ha traído más que tristeza y tensión a la vida de la familia desde que emprendió su nuevo trabajo. Desde entonces, dice: «Ni siquiera le ha interesado hablar de nuestros problemas». De hecho, a menudo ha considerado el divorcio.
Por su parte, a Jack le resulta difícil decir algo positivo sobre su trabajo. «Te encuentras con gente interesante y una amplia variedad de situaciones», dice, «pero una parte del trabajo consiste en actuar como el chico de oficina para lidiar con los problemas banales de todos». La otra parte consiste en negociar con los dirigentes sindicales las quejas, un deber que Jack considera agotador y frustrante. «No tienes autoridad sobre nadie», dice, «y de lo que no me di cuenta al principio es que uno no tiene ningún contacto real con la gente en la investigación».
La tensión y la duda que siente Jack, y que su esposa experimenta aún más intensa, están aumentando. Al final de una entrevista de dos horas, habló de la sensación de estar atrapado: «No estoy realmente contento con este trabajo, pero si lo hago bien me ayudará en mi próximo trabajo en investigación. Es una tarea ingrata, estar a disposición de todos. El problema es que me está molestando. No aguanto mucho más la tensión. Fui a ver a mi jefe el mes pasado y le dije que quería volver a la investigación. Me dijo que se encargarían de eso a su debido tiempo, que ahora estaba haciendo un gran trabajo y que me necesitaban aquí.
«El problema es: ¿de verdad decía en serio que yo estaba haciendo un gran trabajo? Creo que las cosas solo pueden ir cuesta abajo a partir de aquí. Y me estoy alejando cada vez más de la investigación».
Falta de ajuste
Jack es un inadaptado. Por válidas o inválidas que sean sus razones para aceptar su trabajo actual, el trabajo no se adapta a su personalidad. Lo pone tenso permanentemente sin satisfacerlo. Sin embargo, debido a que tomó el trabajo como un «trampolín», mosto realizar.
Al carecer de profundo interés y habilidad natural para el trabajo, el inadaptado solo puede compensarlo con una inversión excesiva de energía. Esta inversión puede llevar al éxito, pero al precio de una enorme tensión interna, un temor reforzado al fracaso y la suspensión de una inversión en la vida privada.
La tensión y el miedo profundo al fracaso son las consecuencias naturales de ir contra la corriente. Las personas que aceptan trabajos para los que están mal adaptados a menudo temen que sus debilidades se muestren, que las descubran. Estas dudas internas pueden ser tan intensas que ningún reconocimiento externo o reconocimiento del éxito puede eliminarlas.
Para los inadaptados, la máxima ironía es que, en lugar de disminuir con cada nuevo éxito, aumenta el miedo al fracaso. El éxito externo no les tranquilizará. En cambio, sus éxitos los atrapan en trabajos de los que no disfrutan. Con sus puentes quemados detrás de ellos, se sienten atrapados en situaciones que crean tensión permanente y creciente.
Definamos qué entendemos por el ajuste entre el individuo y el trabajo. Un ajuste perfecto ocurre cuando experimentas tres sentimientos positivos al mismo tiempo: te sientes competente, disfrutas del trabajo y sientes que tu trabajo y tus valores morales coinciden. Para expresarlo de otra manera, un trabajo debe encajar no solo con habilidades y habilidades, sino también con motivos y valores.
Una situación de inadaptación ocurre cuando no existe una de estas tres condiciones. En el caso del inadaptado total, no se cumple ninguna de las condiciones: no es particularmente competente en lo que hace, disfruta de pocos aspectos de su trabajo y se avergüenza de hacer cosas que van en contra de sus valores o ideales. Jack, el gerente que acabamos de describir, es un ejemplo.
Ausencia de habilidad
El competencia inadaptado disfruta de su trabajo y se enorgullece de lo que hace. Trabaja lo suficiente para mantener su trabajo, pero no está seguro de su capacidad para dominar realmente el trabajo. Por ejemplo, un gerente en un puesto de línea puede tener dificultades para tomar decisiones, o alguien que asume el trabajo de administrador de personal con la esperanza de ampliar sus habilidades puede no funcionar bien con las personas. Por el momento, esos ejecutivos pueden manejarse bien, pero viven con el temor persistente de que las cosas se salgan de control. Esta sensación de inseguridad tiende a disminuir su disfrute del trabajo y se extiende a su vida privada.
Este «inadaptado de competencias» suele suceder a las personas en las primeras etapas de sus carreras, cuando aún no han descubierto lo que son buenos para hacer. Es el tipo de inadaptado al que las organizaciones son más sensibles y que se esfuerzan más por evitar. Pero otros dos tipos de inadaptados, que la mayoría de las organizaciones no reconocen, son igualmente importantes. Los llamamos el «inadaptado del disfrute» y el «inadaptado moral».
Aversión por el trabajo
Un inadaptado disfrute ocurre cuando un individuo es competente en su trabajo y se enorgullece de hacerlo pero no le gusta. Un ejecutivo tenía las cualidades necesarias para ser gerente y fue ascendido a un puesto directivo a pesar de que hubiera preferido permanecer en un puesto técnico. A pesar de su preferencia por el desafío individual sobre el laborioso proceso de trabajar a través de otras personas, sucumbió a un sentido del deber y a la presión unánime y aceptó el trabajo. No está contento en su nuevo trabajo y, en consecuencia, sufre un desbordamiento negativo.
La causa más frecuente de «inadaptado al disfrute» es la aversión intrínseca a varias características del trabajo, pero también son comunes otras causas. Permanecer demasiado tiempo en un trabajo puede transformar el disfrute en aburrimiento; las personas pueden ser competentes pero ver lo que hacen como variaciones predecibles de un tema monótono. Tener demasiado trabajo que hacer también puede destruir el disfrute: algunas personas, que les resulta muy difícil decir no a los desafíos y tareas que les gusta hacer, aceptan hacer demasiado. El estrés consiguiente erosiona gradualmente el placer intrínseco de las tareas.
Valores diferentes
El último tipo de inadaptado, inadaptado moral, resulta cuando las personas disfrutan de su trabajo y son competentes pero no se sienten orgullosas de lo que hacen, cuando sienten que comprometen sus valores. Un gerente de ventas que conocimos, por ejemplo, era bueno en su trabajo, pero no creía en los méritos del producto que vendía. No lo habría comprado él mismo y no podría recomendarlo de todo corazón a otros. Solía tranquilizarse diciendo que «mientras haya un mercado para ello, debe estar bien». Después de una venta exitosa e importante, en lugar de sentirse orgulloso de sí mismo salía sintiendo «gracias a Dios que se acabó».
El desbordamiento negativo creado al ir de acuerdo con prácticas comerciales poco éticas (como sobornar a funcionarios extranjeros) tiene dos giros dolorosos adicionales. La persona teme las posibles consecuencias legales y no puede desahogar sus sentimientos expresándolos a los demás porque la posición dicta el secreto.
Cada una de estas formas de no encajar en un trabajo es peligrosa. Si las personas aceptan tareas para las que carecen de competencia, corren el riesgo de sentir dudas continuas sobre sí mismas. Si aceptan trabajos para los que están capacitados pero que no les gusta hacer, se aburrirán. Si aceptan trabajos de los que no se sienten orgullosos, no se sentirán en paz consigo mismos.
El inadaptado incompetente puede ser el único tipo de inadaptado que la organización puede detectar; sin embargo, cualquiera que sea la causa del inadaptado, las personas y sus familias sufrirán. Para que un individuo de la alta dirección evite poner a la persona equivocada en el trabajo equivocado, es esencial comprender qué causa algunos de los errores.
Por qué la gente toma el trabajo equivocado
Encontramos cuatro razones principales por las que las personas están en el trabajo equivocado: la fuerte atracción de recompensas externas, la presión organizacional, la incapacidad de decir que no y la falta de autoconocimiento o autoevaluación. Examinemos cada una de estas cuestiones por turno.
Premios externos
A todos nos gusta y necesitamos dinero y también tenemos algunas necesidades saludables de estatus y reconocimiento. Pero como en nuestra sociedad occidental tener estas cosas implica que uno es una persona «buena», a veces les ponemos demasiado valor. Como resultado, muchas personas terminan haciendo lo que les traerá recompensas en lugar de lo que les conviene. Se les considera buenos miembros de la sociedad pero no se sienten bien consigo mismos.
Los ejecutivos con los que hablamos a menudo justificaban aceptar trabajos que realmente no querían, ya que las recompensas materiales que proporcionaban los trabajos eran esenciales para llevar a cabo una vida privada satisfactoria. No se dan cuenta (excepto en retrospectiva) de que no importa cuánto ganen, no importa cuánto estatus se le atribuya al puesto, sus vidas privadas sufrirán un desbordamiento emocional si el trabajo no les queda bien.
Presiones organizacionales
Cuando la dirección se acerca a un individuo dentro de la organización o fuera de ella para ofrecerle un trabajo, en la mayoría de los casos lo hace después de analizar cuidadosamente a los candidatos disponibles. La persona elegida suele ser la que la dirección considere más competente para el trabajo.
Pero la gerencia presta poca o ninguna atención a las otras dos dimensiones del ajuste: ¿disfrutará la persona del trabajo y se sentirá orgulloso de él? Si evalúa estas dimensiones, la dirección suele descartar cualquier problema como una preocupación individual o personal. Lo único que cuenta es la capacidad de una persona para hacer bien el trabajo. Algunos directivos asumen que si no siente que le va a gustar o estar orgulloso de ello, entonces dirá que no; algunos también asumen que si no dice que no, los asuntos personales no existen.
Pero este es el problema. Cuando la dirección llega a su decisión final y le ofrece a la persona el ascenso o el nuevo trabajo, ya no es simplemente un candidato para ese puesto. La dirección ha declaración que es la mejor persona disponible. Negarse es negarle a la gerencia lo que quiere. Por supuesto, es libre de decir que no por motivos emocionales; pero ¿lo es realmente? Las presiones para aceptar son considerables.
La dirección suele adoptar una actitud de venta que se manifiesta de diversas maneras. Se describen expresamente las recompensas e incentivos, se hace hincapié en el hecho de que se trata de una «oportunidad única» y se hace hincapié en el argumento de que «esto será bueno para tu carrera». Si el individuo señala que puede carecer de algunas de las habilidades necesarias para el trabajo, es probable que la dirección diga que se trata de «una oportunidad excepcional para desarrollar tales habilidades», expresando vagas dudas sobre el futuro de lo contrario. Al final del proceso, la administración a menudo ejerce la máxima presión. Deja claro que hay que tomar una decisión rápidamente, que se espera una respuesta «digamos, dentro de 72 horas».
Para entonces muchos ejecutivos habrán sucumbido al atractivo de las recompensas externas o al miedo a decir que no o a vacilar. Sin embargo, los mejores de ellos insistirán en tener tiempo suficiente para analizar lo más a fondo posible las características intrínsecas del trabajo y la medida en que les corresponde.
Estas personas son plenamente conscientes de que sus decisiones influirán no solo en cada hora de trabajo en los próximos años, sino también en cada hora de su vida privada. Y estas son las personas que tienen más probabilidades de evitar convertirse en inadaptados y sufrir un desbordamiento masivo. En la mayoría de los casos, sus actitudes se ven reforzadas por una preocupación real por sus familias y una profunda comprensión del impacto que el cambio de trabajo puede tener en ellas.
Sobre todo, estos ejecutivos se dan cuenta de que tienen la responsabilidad principal de administrar sus carreras y no están dispuestos a transferir esa responsabilidad a nadie más.
La capacidad de decir que no
Si aprender a pedir tiempo suficiente para pensar en aceptar un trabajo es difícil, aprender a decir que no es aún más difícil, sobre todo en tiempos de crisis económica.
Aprender a decir que no requiere, en primer lugar, la capacidad de estimar de manera realista las consecuencias del rechazo. Muchas personas asumen consecuencias temibles que a menudo tienen demasiado miedo de probar. Pero también hay que estimar de forma realista los efectos negativos de la aceptación. Los ejecutivos con los que hablamos mencionaron que a veces habían facilitado la decisión al minimizar las dificultades a las que se enfrentarían.
La capacidad de evaluar las consecuencias de forma realista es una de las características de las personas de gran éxito. Pueden hacerlo porque tienen la cualidad final y más importante de las personas que quieren evitar el desborde, es decir, el autoconocimiento y la capacidad de evaluarse a sí mismos con precisión.
Autoevaluación
Gran parte de nuestro comportamiento está enraizado en motivos inconscientes, y es difícil conocer esa parte de nosotros mismos. Además, a medida que envejecemos cambiamos continuamente y adquirimos nuevas experiencias. Por lo tanto, incluso en las mejores circunstancias, evaluar si se va a encajar en un nuevo trabajo es difícil.
La autoevaluación implica que uno puede reconocer con precisión sus propias competencias: reconocer las limitaciones y las fortalezas, identificar lo que produce placer o dolor y saber qué causa orgullo o culpa en diferentes situaciones laborales. Requiere admitir los sentimientos en lugar de enmascararlos.
Los datos brutos para la autoevaluación son experiencias pasadas. Debido a la limitada experiencia, la tarea es especialmente difícil para el gerente más joven. Durante los años 20 y 30 años, la única forma de evaluarse a sí mismo es tomar diferentes trabajos en diferentes empresas para averiguar qué tipo de trabajo uno hace mejor, disfruta más y encuentra más significativo. Nuestra investigación indica que la exclusión demasiado rápida de esta fase de exploración puede tener consecuencias negativas más adelante en la carrera.1
Sin embargo, esta exploración no tiene por qué ser un proceso ciego. En circunstancias ideales, un mentor guía con éxito al joven en las etapas de prueba y error de su carrera. El mentor, un guía mayor, experimentado y de confianza (a menudo un jefe con el que se disfruta de una relación abierta y especial), hace más que simplemente proporcionar nuevos desafíos y experiencias. Este mentor también ayuda al gerente más joven a aprender de esas experiencias cuáles son sus habilidades, necesidades y valores, y así acelera el proceso de autoevaluación.
No importa qué tan bien vaya este proceso de iniciar su propia carrera y encontrar su propia identidad profesional, el individuo sufrirá una tensión y un estrés considerables. Los gerentes en esta etapa de la vida están orientados predominantemente hacia el lanzamiento de sus carreras, y el desbordamiento emocional a menudo impregna la vida privada.
Después de tal período de exploración y con un mejor conocimiento de sí mismos, algunas personas de unos 30 años eventualmente encuentran trabajos o puestos que les encajan en las tres dimensiones descritas anteriormente. El joven que evalúa un trabajo se pregunta sobre todo «¿Puedo hacerlo?» Pero el hombre más maduro también hace otras dos preguntas: «¿Disfrutaré haciéndolo?» y «¿Vale la pena hacerlo?» Es probable que acepte el trabajo solo si las tres respuestas son positivas.
La gente en esta etapa de su carrera se vuelve más hacia su vida privada. Ya no se contentan simplemente con el ajuste de competencia. Su objetivo es un ajuste total que garantice un desbordamiento mínimo y una disponibilidad total para la vida privada. Pueden lograrlo si han desarrollado suficiente autoconocimiento para guiar sus carreras. Este conocimiento también les permitirá, después de haberse beneficiado de un mentor en sus primeros años de carrera, convertirse ellos mismos en mentores.2
Para algunas personas, el autoconocimiento crece con la experiencia y, en consecuencia, son capaces de gestionar sus carreras y evitar el desbordamiento. Otros, sin embargo, no aprenden de la experiencia y, como resultado, es probable que sufran la tercera causa principal de desborde: la decepción profesional.
Aprender de las decepciones
Es mejor prevenir que curar. Las personas expertas en autoevaluación corren un menor riesgo no solo de encontrarse en el trabajo equivocado sino también de sufrir graves decepciones. Pero todos nos enfrentamos a la decepción en un momento u otro de nuestras carreras. Puede tener un impacto psicológico inmenso, sobre todo si el trabajo es una parte importante de nuestras vidas.
El tipo de decepción más frecuente que hemos encontrado en nuestra investigación lo experimenta el gerente mayor cuya carrera se aplana por debajo del nivel que esperaba alcanzar. Más o menos conscientemente, reconoce que se ha estancado. Las señales individuales del final (un ascenso rechazado, un aumento de méritos rechazado, una mala evaluación o un abandono de lado en una reorganización) son golpes amargos.
Cuando estamos profundamente heridos, la mayoría de nosotros reaccionaremos automáticamente de forma defensiva. Si bien algunas personas eventualmente pueden reaccionar de manera saludable y aprender de una experiencia dolorosa, muchas se desilusionan y se convierten en artistas amargos y estancados. A menudo, estos ejecutivos se desvinculan de la actividad. Abraham Zaleznik sugiere que dos cosas son necesarias para afrontar bien la decepción: la capacidad de «familiarizarse íntimamente con las propias reacciones emocionales» y la capacidad de «enfrentar la decepción directamente». Y añade: «La tentación y la psicología de la respuesta individual a la decepción es evitar el dolor del autoexamen. Si se establece un patrón de evitación, el individuo lo pagará caro más adelante».3 En todos los casos, el peligro es la distorsión de la realidad.
En nuestros contactos con los ejecutivos, hemos encontrado una amplia confirmación de las observaciones de Zaleznik. De hecho, es difícil para la gente enfrentarse directamente a la decepción. La experiencia a menudo desencadena en ellos fuertes sentimientos de pérdida que se convierten en ira contra sí mismos, que a veces se manifiesta como depresión o retraimiento. Pero las personas hacen frente a tales situaciones de diversas maneras. Después de un corto período de luto por sus pérdidas, algunos se recuperan (habiendo aprendido algo) y se adaptan con éxito; otros quedan permanentemente atrapados en posiciones amargas y autodestructivas.
Aquellos que no se recuperan de una decepción grave a menudo se encuentran atrapados en trabajos sin salida de los que no disfrutan y de los que no están particularmente orgullosos. Les resulta difícil aceptar que sus carreras se hayan estancado de esta manera. Se sienten engañados. La tensión emocional de un trabajo poco agradable, ahora agravado por la amargura, a menudo se desborda en su vida hogareña, donde todos los demás también pagan por su sensación de fracaso. La vida privada, así como la vida profesional, se vuelve hueca y vacía. La lesión a la autoestima que recibieron en el mundo profesional parece colorear toda su experiencia de vida.
Otros directivos estancados recuperan su entusiasmo por su vida profesional y privada de forma constructiva. Pueden compensar su decepción enriqueciendo sus trabajos actuales, por ejemplo, adoptando un rol de mentor.
A menudo, esta compensación positiva se produce mediante el desarrollo de actividades de ocio. Sin embargo, estas actividades tienen una calidad profesional en lugar de ser una mera relajación. Un hombre transformó su afición de montar a caballo en una escuela de equitación de fin de semana. Otro participó en actividades comunitarias. Un tercero amplió su pasatiempo de redecoración de casas para comprar, rehacer y vender casas antiguas. En estos ejemplos, el trabajo se hizo más significativo porque ayudó a financiar un interés de ocio activo; la vida familiar se benefició desde que el hombre recuperó su autoestima.
Podemos añadir un matiz a la idea de Freud de que las principales fuentes de autoestima y placer en la vida de un individuo son el trabajo y el amor. El fracaso en el trabajo no se puede compensar por completo con el éxito en el amor. El fracaso en el trabajo debe compensarse con el éxito en actividades similares al trabajo. Solo cuando el trabajo y el amor coexisten en proporciones paralelas y apropiadas logramos la felicidad y la plenitud.
Qué pueden hacer las organizaciones
Hemos sugerido que la responsabilidad principal de gestionar una carrera, reducir los efectos negativos y lograr un buen equilibrio entre la vida profesional y la vida privada recae en el ejecutivo individual. Tiene más sentido que las personas se sientan responsables de administrar su propia vida profesional (cuidando que la carrera no destruya la vida privada) que esperar que la organización haga esto por ellos. Sin embargo, la dirección de las organizaciones tiene la responsabilidad de las prácticas y políticas que pueden dificultar innecesariamente que el ejecutivo individual gestione la relación entre su vida profesional y privada. Vemos cuatro cosas que los altos directivos pueden hacer para reducir las presiones laborales.
Ampliar los valores organizacionales
Es probable que nuestra primera recomendación a los gerentes sea la más herética. Los gerentes pueden ayudar a sus empleados alentándolos a no dedicarse únicamente al éxito profesional. Muchos directivos asignan un valor demasiado alto al esfuerzo, la motivación, la dedicación, el dinamismo y la energía. Los gerentes suelen dedicar largas horas de trabajo y una aparente dedicación resuelta al éxito profesional como indicadores de impulso y ambición. El apego a la vida privada y los esfuerzos por protegerla trabajando «solo» 45 horas a la semana se interpretan como signos de debilidad en la mediana edad actual; en los directivos más jóvenes, este patrón significa una erosión de la ética laboral, síntoma de lo que está mal en la generación más joven.
Sin embargo, encontramos poca evidencia en nuestra investigación de una erosión de la ética de trabajo entre los directivos más jóvenes. Su compromiso profesional es fuerte, pero representa un compromiso con lo que les interesa más que un compromiso ciego con sus empresas. Se resisten simplemente a hacer lo que hay que hacer y a ajustarse a las prácticas organizativas, incluso si se les compensa con incentivos. Son conscientes de que se pierde mucho tiempo en la oficina involucrándose en un «trabajo» ritualista e improductivo y que pocas personas logran un éxito real de actividades que no les entusiasman ni les interesan. Sobre todo, aprecian que la calidad de la vida laboral de una persona tiene un impacto enorme, positivo o negativo, en su vida privada.
Paradójicamente, las organizaciones no necesariamente funcionan mejor cuando están llenas de personas altamente ambiciosas y centradas en su carrera profesional que se esfuerzan por llegar a la cima. De hecho, estos «luchadores de la selva» suelen ser condenados al ostracismo por sus colegas y superiores porque tienen demasiada ambición y poca capacidad para trabajar con otros. Lo que las organizaciones necesitan idealmente son unas cuantas personas ambiciosas y talentosas (que encajen con sus puestos de trabajo) y una mayoría de personas equilibradas, menos ambiciosas pero concienzudas más interesadas en hacer un buen trabajo que disfrutan y por el que se les recompensa adecuadamente que en escalar la pirámide organizacional.
Las prácticas organizacionales que sobrevaloran el esfuerzo y la escalada y subestiman el orgullo por el trabajo y el buen desempeño son contraproducentes. Las recesiones económicas en los próximos años lo harán aún más evidente. A medida que se estabilizan las tasas de crecimiento de las organizaciones, las posibilidades de avance y promoción disminuirán. Las personas solo serán productivas si disfrutan del valor intrínseco de lo que están haciendo y si obtienen su satisfacción simultáneamente de dos fuentes: el trabajo y la vida privada, en lugar de una sola.
Crea múltiples escalas de recompensas y carreras
Dado que las recompensas externas suelen presionar a las personas para que acepten trabajos que no encajan, nuestra segunda recomendación se refiere a las políticas de recompensas y las escalas de las organizaciones.
La escala de recompensas de la mayoría de las organizaciones es una jerarquía unidimensional muy simple; cuanto más alta, más «gerencial» es, más se recompensa. La gente equipara el éxito con la escalera administrativa, lo que sería apropiado si el personal directivo cualificado fuera el único personal cualificado que necesitamos. Pero esto dista mucho de ser el caso. La mayoría de las organizaciones tienen relativamente pocos puestos de dirección general y, si bien se trata de puestos importantes, la sangre vital de la empresa la proporcionan personas que encajan con sus puestos de trabajo de otras maneras. Para animar a estas personas, las escaleras de recompensa deben ser mucho más diferenciadas de lo que están en la actualidad.
Edgar H. Schein muestra cómo los directivos encajan con su trabajo y sus carreras de al menos cinco maneras diferentes que él llama «presentadores de carrera».4 Si bien algunas personas tienen anclajes gerenciales (es decir, aspiran a ocupar puestos en la dirección general), otras se orientan hacia la experiencia en un área técnica o funcional. El deseo de ser creativo es el motivo central en las carreras de un tercer grupo. (¿Y no necesitamos más emprendedores en nuestras grandes organizaciones hoy en día?) El cuarto y el quinto grupo están anclados en las necesidades de seguridad y autonomía, respectivamente.
La implicación obvia es que las organizaciones deben crear múltiples carreras profesionales y recompensar escalas para desarrollar los diferentes tipos de personas necesarias para sus operaciones. Algunas empresas de alta tecnología que dependen en gran medida de la innovación técnica han experimentado con la oferta de escaleras de recompensa tanto de gestión como técnica. En el futuro, probablemente veremos el desarrollo de escalas de recompensa que refuercen la creatividad y el espíritu empresarial también.
El problema con las estructuras simples de muchas organizaciones es que canalizan la ambición y el talento en una sola dirección, creando conflictos innecesarios para las muchas personas que son ambiciosas o talentosas pero que no siguen el camino prescrito. Podemos advertir a las personas que no se queden cegadas por la ambición hacia los aspectos emocionales del ajuste; sin embargo, también debemos advertir a las organizaciones, no en contra de fomentar la ambición, sino de canalizarla hacia una sola trayectoria profesional.
Ofrezca evaluaciones de desempeño realistas
Nuestra tercera recomendación es que los directivos ayuden a las personas en su propia autoevaluación, reduciendo así las posibilidades de que pasen a puestos que no les encajen o que sean ascendidos a su nivel de incompetencia del «Principio de Pedro». Para ello, los gerentes deben prestar mayor atención al desempeño de sus subordinados y también ser honestos en las discusiones sobre las fortalezas y debilidades de los subordinados. Los gerentes también deben fomentar la autoevaluación. Contrariamente a las prácticas de evaluación estándar que solo hacen hincapié en las habilidades y la competencia, la autoevaluación debe centrarse también en la medida en que el individuo disfruta de su trabajo, tanto en su conjunto como en sus partes componentes.
Muchos investigadores han pedido una retroalimentación precisa y realista en la evaluación del desempeño.5 También pedimos a los gerentes que se preocupen y sean tan realistas por el disfrute y el valor como por la competencia.
De todas las omisiones gerenciales, la falta de franqueza sobre las posibilidades de ascenso de un subordinado puede ser muy destructiva. En un momento u otro, en un grado u otro, la mayoría de los directivos se han angustiado por tratar de motivar a un individuo con el atractivo de la promoción, sabiendo que el individuo no tiene muchas posibilidades. La franqueza puede resultar en la infelicidad a corto plazo de los empleados e incluso en que abandonen la empresa, pero sugerimos que los efectos a largo plazo de la disimulación son mucho peores. Con el tiempo, la verdad saldrá a la luz, y es probable que los efectos negativos de la decepción perjudiquen no solo el desempeño de la persona en el trabajo sino también, a través del efecto de desbordamiento, su vida privada, en un momento en que quizás sea demasiado tarde para cambiar de trabajo.
Reducir la incertidu
La incertidumbre es un elemento cada vez más frecuente del mundo actual. Los acontecimientos repentinos e impredecibles, como la escasez de petróleo o la toma de rehenes en Irán, pueden tener un impacto enorme en la vida de los directivos de Dallas, París o Bogotá. La recesión económica se esconde en un segundo plano y nadie se siente completamente seguro. El ejecutivo sin trabajo de al lado hace que muchos directivos se den cuenta de que «también podría pasarme a mí». La reorganización y la reestructuración de las empresas se han convertido casi en eventos anuales; y los cambios repentinos de política tienen enormes repercusiones en la vida de las personas que crean preocupaciones y preocupaciones y provocan un desbordamiento emocional.
Los gerentes pueden ayudar a reducir el estrés y la incertidumbre innecesarios protegiendo a sus subordinados de la preocupación por sucesos sobre los que no tienen control. Un buen ejemplo de ello es el joven gerente de un departamento de cambio de divisas en un banco grande. Es difícil imaginar un trabajo más incierto, agitado y lleno de ansiedad. Cuando le preguntamos cómo se las arreglaba, respondió: «Protejo a mis subordinados y confío en ellos. Cuando mis superiores nos dicen lo estúpido que fue lo que hicimos ayer y preguntan quién lo hizo, les digo que no es de su incumbencia. Les ofrezco mi trabajo si lo quieren. Eso los calla bastante rápido».
Le preguntamos cómo podía confiar en sus subordinados en un departamento que podía perder millones en un día. Él respondió: «Confío en ellos porque tengo que hacerlo. Y he aprendido a demostrarles que confío en ellos dejándolos solos para que hagan su trabajo y ayudándoles solo cuando piden ayuda».
Aquí tenemos un manager «amortiguador». Sin embargo, el precio de su coraje es enorme. Absorbe gran parte de la ansiedad que le rodea, actuando como amortiguador contra muchas presiones. Tiene úlcera y no tiene uñas, pero sus subordinados lo adoran.
Los altos directivos no pueden esperar tener a mucha gente como esta en sus filas. Pero es evidente que necesitan personas que puedan absorber tantos impactos como sea posible para los demás. Y les deben a esas personas liberarlas de posiciones en las que la incertidumbre es demasiado alta mediante la rotación sistemática de estos puestos de trabajo después de cierto tiempo. Las personas pueden proteger a los demás de la incertidumbre y la ansiedad (hasta cierto punto esto forma parte del trabajo de un gerente), pero solo durante un tiempo.
¿De quién es la vida de todos modos?
En los círculos gerenciales, hay algo casi sagrado en la separación entre la vida privada y la profesional. El respeto por la privacidad de una persona es uno de nuestros valores fundamentales. Sin embargo, nadie puede negar que el trabajo tiene un efecto poderoso en la vida privada. El problema es dónde se detiene el comportamiento responsable y dónde comienza la interferencia.
El ejecutivo individual se adhiere al principio de que su vida privada no es asunto de la organización. Pero hoy espera que la organización que le pide que acepte un nuevo trabajo importante en América Latina considere legítimas sus preocupaciones sobre, digamos, sus tres hijos y su esposa con su propia carrera. En interés de su desempeño futuro, se recomienda a la corporación que escuche y responda a sus inquietudes.
No necesitamos invocar el altruismo para recomendar a las organizaciones que se aseguren de que sus empleados tengan trabajos que les convengan, que puedan hacer frente a los cambios que la organización les pida y que tengan las herramientas para una autoevaluación realista. Hacer esto es esencial para la moral y la productividad de la organización.
El comportamiento responsable por parte de la organización es simplemente un comportamiento que redunda en su propio interés. Esto significa reconocer los aspectos emocionales del trabajo y la carrera. La capacidad de una persona para disfrutar haciendo un trabajo es una consideración tan importante como su competencia potencial.
Incluso si las organizaciones deciden no lidiar con estos problemas, los valores y estilos de vida cambiantes de los directivos más jóvenes, especialmente los que tienen matrimonios de doble carrera, pueden obligar a la alta dirección a enfrentar el impacto que el trabajo tiene en la vida privada.
1. Consulte nuestro artículo, «Vidas profesionales versus vidas privadas: patrones cambiantes de compromiso gerencial», Dinámica organizacional, Primavera de 1979, p. 2.
2. Ibíd.
3. Abraham Zaleznik, «Management of Decepappointment», HBR noviembre-diciembre de 1967, pág. 59.
4. Edgar H. Schein, Dinámica profesional (Lectura, misa.: Addison-Wesley, 1978).
5. Véase, por ejemplo, Harry Levinson, «La salud emocional en el mundo del trabajo» en Gestión por culpa (Nueva York: Harper & Row, 1964), págs. 267—291.
