Eine kurze Geschichte der Entscheidungsfindung

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Irgendwann in der Mitte des letzten Jahrhunderts importierte Chester Barnard, ein pensionierter Telefonmanager und Autor von The Functions of the Executive, den Begriff “Entscheidungsfindung” aus dem Lexikon der öffentlichen Verwaltung in die Geschäftswelt. Dort begann er, engere Bezeichnungen wie “Ressourcenallokation” und “Politikformulierung” zu ersetzen. Die Einführung dieses Begriffs veränderte die Denkweise von Managern über ihre Arbeit und förderte eine neue Schärfe des Handelns und den Wunsch nach einem Abschluss, argumentiert William Starbuck, Professor am Charles H. Lundquist College of Business an der University of Oregon. “Die Politikgestaltung könnte endlos weitergehen, und es gibt immer Ressourcen zuzuweisen”, erklärt er. “Die ‘Entscheidung’ bedeutet das Ende des Nachdenkens und den Beginn des Handelns” Barnard und spätere Theoretiker wie James March, Herbert Simon und Henry Mintzberg legten damit den Grundstein für die Untersuchung der Entscheidungsfindung von Führungskräften. Die Entscheidungsfindung in Organisationen ist jedoch nur ein Teil eines Gedankenstroms, der bis in die Zeit zurückreicht, als der Mensch angesichts der Ungewissheit nach den Sternen Ausschau hielt. Die Frage, wer Entscheidungen trifft und wie, hat die Regierungssysteme, die Gerechtigkeit und die soziale Ordnung in der Welt geprägt. “Das Leben ist die Summe aller Entscheidungen”, erinnert uns Albert Camus.
Die Geschichte ist, hochgerechnet, die Summe der Entscheidungen der gesamten Menschheit. Das Studium der Entscheidungsfindung ist daher ein Palimpsest von intellektuellen Disziplinen: Mathematik, Soziologie, Psychologie, Wirtschaftswissenschaften und Politikwissenschaft, um nur einige zu nennen. Philosophen denken darüber nach, was unsere Entscheidungen über uns selbst und unsere Werte aussagen; Historiker analysieren die Entscheidungen, die führende Politiker in kritischen Momenten treffen. Die Forschung zum Thema Risiko und Organisationsverhalten entspringt einem eher praktischen Wunsch: Managern zu helfen, bessere Ergebnisse zu erzielen. Und obwohl eine gute Entscheidung keine Garantie für ein gutes Ergebnis ist, hat sich dieser Pragmatismus ausgezahlt. Ein immer ausgefeilteres Risikomanagement, ein differenziertes Verständnis des menschlichen Verhaltens und technologische Fortschritte, die kognitive Prozesse unterstützen und nachahmen, haben die Entscheidungsfindung in vielen Situationen verbessert.
Dennoch ist die Geschichte der Entscheidungsstrategien keine Geschichte des reinen Fortschritts hin zu perfektem Rationalismus. Tatsächlich haben wir uns im Laufe der Jahre immer wieder mit den kontextuellen und psychologischen Beschränkungen unserer Fähigkeit, optimale Entscheidungen zu treffen, auseinandergesetzt. Komplexe Umstände, begrenzte Zeit und unzureichende mentale Rechenleistung reduzieren die Entscheidungsträger auf einen Zustand “begrenzter Rationalität”, argumentiert Simon. Während Simon davon ausgeht, dass Menschen wirtschaftlich rationale Entscheidungen treffen würden, wenn sie nur genügend Informationen sammeln könnten, haben Daniel Kahneman und Amos Tversky Faktoren ermittelt, die Menschen dazu veranlassen, gegen ihre wirtschaftlichen Interessen zu entscheiden, selbst wenn sie es besser wissen. Antonio Damasio stützt sich auf seine Arbeit mit hirngeschädigten Patienten, um zu zeigen, dass es ohne Emotionen unmöglich ist, überhaupt eine Entscheidung zu treffen. Falscher Rahmen, begrenztes Bewusstsein, übertriebener Optimismus: Die Entlarvung des rationalen Menschen von Descartes droht unser Vertrauen in unsere Entscheidungen zu erschüttern, wobei nur die verbesserte Technologie als eine Art empirischer Ablasshahn fungiert.
Angesichts der Unvollkommenheit der Entscheidungsfindung haben Theoretiker nach Wegen gesucht, um, wenn schon nicht optimale, so doch zumindest akzeptable Ergebnisse zu erzielen. Gerd Gigerenzer fordert uns auf, aus unserer begrenzten Zeit und unserem begrenzten Wissen eine Tugend zu machen, indem wir uns einfache Heuristiken aneignen, die er “schnelles und sparsames” Denken nennt. Amitai Etzioni schlägt eine “bescheidene Entscheidungsfindung” vor, eine Vielzahl von nicht-heroischen Taktiken, zu denen Zögerlichkeit, Verzögerung und Absicherung gehören. Einige Praktiker sind inzwischen einfach zu den alten Methoden zurückgekehrt. Im vergangenen April übergab ein japanischer Hersteller von Fernsehgeräten seine 20-Millionen-Dollar-Sammlung an Christie’s, als das Auktionshaus den Erzrivalen Sotheby’s in einer hochkarätigen Runde von Stein-Papier-Schere besiegte, einem Spiel, das bis in die chinesische Ming-Dynastie zurückreicht. In dieser Sonderausgabe zum Thema Entscheidungsfindung konzentrieren wir uns – wie immer – darauf, neue Wege zu beschreiten. Im Folgenden erhalten Sie einen Einblick in den Untergrund, der unter diesem Boden liegt.

Die Möglichkeiten sind

Das Risiko ist ein unausweichlicher Bestandteil jeder Entscheidung. Bei den meisten alltäglichen Entscheidungen, die Menschen treffen, sind die Risiken gering. Aber auf Unternehmensebene können die Auswirkungen (sowohl nach oben als auch nach unten) enorm sein. Sogar die Win-Win-Situation wird mit Opportunitätskosten in Form von nicht eingeschlagenen Wegen verlockend ausgedrückt (und selten angetroffen).

Um gute Entscheidungen treffen zu können, müssen die Unternehmen in der Lage sein, die damit verbundenen Risiken zu kalkulieren und zu bewältigen. Heutzutage gibt es unzählige hochentwickelte Werkzeuge, die ihnen dabei helfen können. Doch noch vor wenigen hundert Jahren bestand das Instrumentarium des Risikomanagements aus Glauben, Hoffnung und Vermutungen. Das liegt daran, dass Risiko ein Zahlenspiel ist, und vor dem 17. Jahrhundert war das Zahlenverständnis der Menschheit dieser Aufgabe nicht gewachsen.

untersucht Malcolm Gladwell den Gedanken, dass unsere sofortigen Entscheidungen manchmal besser sind als die, die auf einer langen, rationalen Analyse beruhen. Die meisten frühen Nummerierungsmethoden waren unhandlich, wie jeder weiß, der schon einmal versucht hat, XXIII mit VI zu multiplizieren. Das hinduistisch-arabische Zahlensystem (das radikal die Null einschloss) vereinfachte Berechnungen und zog Philosophen an, die die Natur der Zahlen untersuchten. Peter Bernstein erzählt in seinem Buch Against the Gods: The Remarkable History of Risk (Gegen die Götter: Die bemerkenswerte Geschichte des Risikos) meisterhaft die Geschichte unserer Entwicklung von den ersten Kugeln zur Basis 10. Bernsteins Geschichte beginnt in einer dunklen Zeit, als die Menschen glaubten, keine Kontrolle über die Ereignisse zu haben, und sich deshalb an Priester und Orakel wandten, um zu erfahren, was die höheren Mächte für sie bereithielten.

Es entwickelte sich rasch ein neues Interesse an Mathematik und Messverfahren, das zum Teil durch das Wachstum des Handels angetrieben wurde. In der Renaissance wurden Wissenschaftler und Mathematiker wie Girolamo Cardano auf die Wahrscheinlichkeitsrechnung aufmerksam und erfanden Rätsel rund um das Glücksspiel.

Im Jahr 1494 schlug ein umherziehender Franziskanermönch namens Luca Pacioli das “Problem der Punkte” vor, das die Frage aufwirft, wie die Einsätze in einem unvollständigen Spiel aufgeteilt werden sollten. Etwa 150 Jahre später entwickelten die französischen Mathematiker Blaise Pascal und Pierre de Fermat eine Methode zur Bestimmung der Wahrscheinlichkeit jedes möglichen Ergebnisses eines einfachen Spiels (Ball, der Pacioli fasziniert hatte).

Doch erst im folgenden Jahrhundert, als der Schweizer Gelehrte Daniel Bernoulli die Erforschung von Zufallsereignissen prägte, nahm die wissenschaftliche Grundlage für das Risikomanagement Gestalt an. Bernoulli (der auch das Konzept des Humankapitals einführte) konzentrierte sich nicht auf die Ereignisse selbst, sondern auf die Menschen, die bestimmte Ergebnisse mehr oder weniger stark wünschen oder fürchten. Seine Absicht war es, mathematische Hilfsmittel zu entwickeln, die es jedem ermöglichen, “seine Aussichten für jedes risikoreiche Unternehmen im Lichte seiner spezifischen finanziellen Umstände abzuschätzen”.

Mit anderen Worten: Wie viel sind Sie bereit, angesichts der Möglichkeit eines bestimmten Ergebnisses zu wetten? Im 19. Jahrhundert wurden andere wissenschaftliche Disziplinen zu einem gefundenen Fressen für Risiko-Denker. Carl Friedrich Gauß hat seine geodätischen und astronomischen Forschungen auf die Glockenkurve der Normalverteilung übertragen.

Der unersättlich neugierige Francis Galton kam auf das Konzept der Regression zum Mittelwert, als er Generationen von Zuckererbsen untersuchte (später wandte er das Prinzip auf Menschen an, indem er feststellte, dass nur wenige Söhne und noch weniger Enkel von bedeutenden Männern selbst bedeutend waren) Aber erst nach dem Ersten Weltkrieg setzte sich das Risiko in der Wirtschaftsanalyse durch. 1921 unterschied Frank Knight zwischen Risiko, wenn die Wahrscheinlichkeit eines Ergebnisses kalkulierbar (oder bekannt) ist, und Ungewissheit, wenn die Wahrscheinlichkeit eines Ergebnisses nicht bestimmt werden kann (oder unbekannt ist), ein Argument, das die Versicherung attraktiv und das Unternehmen, in Knights Worten, “tragisch” machte.

Etwa zwei Jahrzehnte später legten John von Neumann und Oskar Morgenstern die Grundlagen der Spieltheorie vor, die sich mit Situationen befasst, in denen die Entscheidungen von Menschen durch die unbekannten Entscheidungen von “lebenden Variablen” (aka anderen Menschen) beeinflusst werden. Heutzutage versuchen die Unternehmen natürlich, so viel wie möglich zu wissen, indem sie moderne Techniken wie Derivate, Szenarienplanung, Geschäftsprognosen und reale Optionen einsetzen.

Aber in einer Zeit, in der das Chaos so oft die Kontrolle übertrumpft, können selbst jahrhundertelange mathematische Entdeckungen nur wenig ausrichten. Das Leben “ist eine Falle für Logiker”, schrieb der Schriftsteller G.K. Chesterton. “Seine Grausamkeit liegt auf der Lauer.”

Das Treffen der Geister

Im 5. Jahrhundert v. Chr. entstand in Athen die erste (wenn auch begrenzte) Demokratie. Im 17. Jahrhundert entwickelten die Quäker ein Entscheidungsverfahren, das bis heute ein Beispiel für Effizienz, Offenheit und Respekt ist. Seit 1945 bemühten sich die Vereinten Nationen um einen dauerhaften Frieden durch das gemeinsame Handeln freier Völker.

Der Gedanke, dass Menschen ihre Weisheit bündeln und ihr Ego mundtot machen, um Entscheidungen zu treffen, die für alle akzeptabel – und gerecht – sind, hat etwas Edles an sich. Im letzten Jahrhundert haben Psychologen, Soziologen, Anthropologen und sogar Biologen (die alles von Pavianen bis zu Bienen untersuchten) eifrig die Geheimnisse der effektiven Zusammenarbeit in Gruppen erforscht. Später förderte die Popularität von Hochleistungsteams in Verbindung mit neuen Technologien für die Zusammenarbeit, die es “praktisch” unmöglich machten, dass ein Einzelner eine Insel sein konnte, das kollektive Ideal.

Die wissenschaftliche Untersuchung von Gruppen begann um 1890 als Teil des aufkeimenden Bereichs der Sozialpsychologie. 1918 plädierte Mary Parker Follett in ihrem Buch The New State: Group Organisation – People’s Government Solution leidenschaftlich für den Wert von Konflikten bei der Erreichung integrierter Lösungen. Ein Durchbruch im Verständnis der Gruppendynamik fand kurz nach dem Zweiten Weltkrieg statt, der – kurioserweise – durch die Kriegskampagne der US-Regierung zur Förderung des Verzehrs von Organfleisch geprägt war. Der zu Hilfe gerufene Psychologe Kurt Lewin fand heraus, dass Menschen ihre Essgewohnheiten eher ändern, wenn sie mit anderen über das Thema sprechen, als wenn sie nur Vorträge über Ernährung hören.

Seine einflussreiche “Feldtheorie” postulierte, dass Handlungen zum Teil durch den sozialen Kontext bestimmt werden und dass selbst Gruppenmitglieder mit sehr unterschiedlichen Perspektiven zusammenarbeiten, um ein gemeinsames Ziel zu erreichen. Im Laufe der nächsten Jahrzehnte entwickelte sich das Wissen über Gruppendynamik und die Betreuung von Teams rasant weiter. Victor Vroom und Philip Yetton haben herausgefunden, unter welchen Umständen Gruppenentscheidungen angemessen sind. R. Meredith Belbin definierte die notwendigen Komponenten erfolgreicher Teams. Howard Raiffa erläuterte, wie Gruppen “Hilfe von außen” in Form von Vermittlern und Moderatoren in Anspruch nehmen.

Und Peter Drucker schlug vor, dass die wichtigste Entscheidung nicht vom Team selbst getroffen wird, sondern von der Unternehmensleitung, welche Art von Team eingesetzt werden soll. In der Zwischenzeit arbeiteten Forschung und Veranstaltungen zusammen, um die Schattenseiten der kollektiven Entscheidungsfindung zu enthüllen. Schlechte Gruppenentscheidungen – wie sie von Vorständen, Produktentwicklungsgruppen und Managementteams getroffen werden – sind oft auf die Unfähigkeit zurückzuführen, Dinge zu vermischen und Annahmen zu hinterfragen. Konsens ist gut, es sei denn, er ist zu leicht zu erreichen, dann wird er verdächtig. Irving Janis prägte 1972 den Begriff “Gruppendenken”, um “eine Denkweise zu beschreiben, die Menschen an den Tag legen, wenn sie stark in eine zusammenhängende Gruppe eingebunden sind, wenn die Bemühungen der Mitglieder um Einstimmigkeit ihre Motivation, Handlungsalternativen realistisch zu bewerten, überlagern”.

In seinen Memoiren A Thousand Days wirft der ehemalige Kennedy-Berater Arthur Schlesinger sich selbst vor, bei der Planung der Schweinebucht-Invasion keinen Einspruch erhoben zu haben: “Ich kann mein Versäumnis, mehr zu tun als ein paar zaghafte Fragen zu stellen, nur damit erklären, dass der Impuls, diesen Unsinn anzupfeifen, einfach durch die Umstände der Debatte zunichte gemacht wurde”

Ein Konsens ist gut, es sei denn, er ist zu leicht zu erreichen, dann wird er verdächtig.

Es scheint, dass Entscheidungen, die durch Gruppendynamik getroffen werden, vor allem eine dynamische Gruppe erfordern. Wie Clarence Darrow es treffend formulierte: “Denken heißt unterscheiden”.

Denkende Maschinen

Computerexperten preisen das Xerox PARC der 1970er Jahre als technologische Keimzelle, aus der einige der heute unverzichtbaren Werkzeuge hervorgegangen sind. Aber eine vergleichbare Vitalität und ein vergleichbarer Fortschritt waren zwei Jahrzehnte zuvor am Carnegie Institute of Technology in Pittsburgh zu beobachten. Dort legte eine Gruppe angesehener Forscher die konzeptionellen – und in einigen Fällen auch programmtechnischen – Grundlagen für die computergestützte Entscheidungsfindung.

Die späteren Nobelpreisträger Herbert Simon, Allen Newell, Harold Guetzkow, Richard M. Cyert und James March gehörten zu den CIT-Wissenschaftlern, die die Faszination für Organisationsverhalten und die Funktionsweise des menschlichen Gehirns teilten. Der Stein der Weisen, der ihre Ideen alchemisiert hat, war die elektronische Datenverarbeitung. Mitte der 1950er Jahre gab es Transistoren noch nicht einmal ein Jahrzehnt, und IBM brachte seinen bahnbrechenden Großrechner 360 erst 1965 auf den Markt.

Aber die Wissenschaftler stellten sich bereits vor, wie neue Instrumente die menschliche Entscheidungsfindung verbessern könnten. Die Zusammenarbeit dieser und anderer Carnegie-Wissenschaftler führte zusammen mit den Forschungen von Marvin Minsky am Massachusetts Institute of Technology und John McCarthy in Stanford zu frühen Computermodellen der menschlichen Kognition, den Keimzellen der künstlichen Intelligenz. Die künstliche Intelligenz sollte sowohl den Forschern helfen zu verstehen, wie das Gehirn Entscheidungen trifft, als auch den Entscheidungsfindungsprozess für reale Menschen in realen Organisationen verbessern. Entscheidungsunterstützungssysteme, die gegen Ende der 1960er Jahre in großen Unternehmen aufkamen, dienten dem letztgenannten Zweck und waren speziell auf die praktischen Bedürfnisse der Manager ausgerichtet. In einem sehr frühen Technologieexperiment setzten Manager Computer ein, um die Produktionsplanung für Wäschereimaschinen zu koordinieren, berichtet Daniel Power, Herausgeber der Website DSSresources.com.

Im Laufe der nächsten Jahrzehnte setzten Manager in vielen Branchen Technologien ein, um Entscheidungen über Investitionen, Preisgestaltung, Werbung und Logistik und andere Funktionen zu treffen. Doch obwohl die Technologie die operativen Entscheidungen verbesserte, blieb sie weitgehend ein Transportpferd und kein Hengst, der in die Schlacht ritt. 1979 veröffentlichte John Rockart den HBR-Artikel “Chief Executives Define Their Own Data Needs” (Chefs definieren ihren eigenen Datenbedarf), in dem er vorschlug, dass die von Unternehmensleitern verwendeten Systeme ihnen Daten zu den Schlüsselaufgaben liefern sollten, die das Unternehmen gut erledigen muss, um erfolgreich zu sein. Dieser Artikel trug zur Einführung von “Executive Information Systems” bei, einer Technologiekategorie, die speziell auf die Verbesserung der strategischen Entscheidungsfindung auf höchster Ebene abzielt.

In den späten 1980er Jahren prägte ein Berater der Gartner Group den Begriff “Business Intelligence”, um Systeme zu beschreiben, die den Entscheidungsträgern im gesamten Unternehmen helfen, den Zustand der Welt ihres Unternehmens zu verstehen. Gleichzeitig führte die wachsende Besorgnis über Risiken dazu, dass immer mehr Unternehmen komplexe Simulationstools zur Bewertung von Schwachstellen und Chancen einsetzen. In den 1990er Jahren fand die technologiegestützte Entscheidungsfindung einen neuen Kunden: die Kunden selbst. Das Internet, von dem die Unternehmen hofften, dass es ihnen mehr Macht beim Verkauf geben würde, gab den Verbrauchern stattdessen mehr Macht bei der Wahl des Anbieters.

Im Februar 2005 berichtete der Shopping-Suchdienst BizRate, dass 59 % der Online-Käufer Websites von Aggregatoren besuchten, um vor dem Kauf die Preise und Merkmale verschiedener Anbieter zu vergleichen, und 87 % nutzten das Internet, um die Vorzüge von Online-Händlern, Kataloghändlern und traditionellen Einzelhändlern zu bewerten.

In den 1990er Jahren fand die technologiegestützte Entscheidungsfindung einen neuen Kunden: den Kunden selbst.

Im Gegensatz zu Führungskräften, die strategische Entscheidungen treffen, müssen die Verbraucher bei ihren Entscheidungen nicht das berücksichtigen, was Herbert Simon “Millionen von Berechnungen” nannte. Ihre neue Fähigkeit, die bestmöglichen Kaufentscheidungen zu treffen, könnte jedoch die bisher bedeutendste Auswirkung der Technologie auf den Erfolg oder Misserfolg von Unternehmen sein.

Die Romanze des Darms

“Darm” bedeutet nach der ersten Definition in der neuesten Ausgabe von Merriam-Webster “Eingeweide”. Aber wenn Jack Welch seinen Führungsstil als “direkt aus dem Bauch heraus” beschreibt, meint er damit nicht den Verdauungskanal. Vielmehr behandelt Welch das Wort als eine Verschmelzung zweier umgangssprachlicher Begriffe: “gut” (für emotionale Reaktion) und “guts” (für Stärke, Nerven).

Diese semantische Verschiebung – vom menschlichen Magen zum Löwenherz – trägt dazu bei, die heutige Faszination für Bauchentscheidungen zu erklären. Von unserer Bewunderung für Unternehmer und Feuerwehrleute über die Popularität der Bücher von Malcolm Gladwell und Gary Klein bis hin zu den Ergebnissen der letzten beiden US-Präsidentschaftswahlen scheint der Instinkt auf dem Vormarsch zu sein.

Pragmatiker handeln auf der Grundlage von Beweisen. Helden handeln aus dem Bauch heraus. Wie Alden Hayashi in “When to Trust Your Bauch” (HBR Februar 2001) schreibt: “Intuition ist einer der X-Faktoren, die die Männer von den Jungen unterscheiden”. Wir bewundern Bauchentscheider nicht so sehr für die Qualität ihrer Entscheidungen, sondern vielmehr für ihren Mut, sie zu treffen. Entscheidungen aus dem Bauch heraus zeugen von der Zuversicht des Entscheidungsträgers – eine unschätzbare Eigenschaft für eine Führungskraft. Bauchentscheidungen werden in Krisenmomenten getroffen, wenn keine Zeit bleibt, Argumente abzuwägen und die Wahrscheinlichkeit der einzelnen Ergebnisse zu berechnen. Sie werden in Situationen getroffen, in denen es keine Präzedenzfälle und daher wenig Beweise gibt. Manchmal werden sie unter Missachtung von Beweisen getroffen, wie zum Beispiel, als Howard Schultz sich über die konventionelle Weisheit über den Durst der Amerikaner nach einer 3-Dollar-Tasse Kaffee lustig machte und Robert Lutz sich bei der 80-Millionen-Dollar-Investition von Chrysler in ein 50.000-Dollar-Muscle-Car von seinen Gefühlen leiten ließ. Der Finanzier George Soros behauptet, Rückenschmerzen hätten ihn auf Unregelmäßigkeiten am Aktienmarkt aufmerksam gemacht, die ihm ein Vermögen eingebracht haben. Solche Entscheidungen sind der Stoff, aus dem Geschäftslegenden gemacht sind. Die Entscheidungsträger haben gute Gründe, dem Instinkt den Vorzug zu geben.

In einer Umfrage unter Führungskräften, die Jagdish Parikh als Student an der Harvard Business School durchführte, gaben die Befragten an, dass sie ihre intuitiven Fähigkeiten ebenso häufig einsetzen wie ihre analytischen Fähigkeiten, aber 80 % ihrer Erfolge dem Instinkt zuschreiben. Henry Mintzberg erklärt, dass strategisches Denken Kreativität und Synthese erfordert und daher eher zur Intuition als zur Analyse geeignet ist. Und ein Bauchgefühl ist ein persönliches und nicht übertragbares Attribut, was den Wert eines guten Bauchgefühls erhöht. Die Leser können jedes Wort analysieren, das Welch und Lutz und Rudolph Giuliani schreiben. Sie können jedoch nicht die Erfahrungen, Denkmuster und Persönlichkeitsmerkmale wiedergeben, die die Entscheidungen dieser Führungskräfte prägen.

Ein Bauchgefühl ist ein persönliches und nicht übertragbares Attribut, das den Wert eines guten Bauchgefühls erhöht.

Obwohl nur wenige die Macht des Instinkts offen ablehnen, gibt es viele Vorbehalte. Verhaltensökonomen wie Daniel Kahneman, Robert Shiller und Richard Thaler haben die tausend natürlichen Irrtümer beschrieben, denen unser Gehirn unterworfen ist. Und die Unternehmensbeispiele sind mindestens ebenso überzeugend wie die Verhaltensstudien.

Michael Eisner (Euro Disney), Fred Smith (ZapMail) und Soros (russische Wertpapiere) gehören zu den vielen guten Geschäftsleuten, die falsche Annahmen getroffen haben, wie Eric Bonabeau in seinem Artikel “Don’t Trust Your Bauch” (HBR Mai 2003) aufzeigt. Natürlich ist die Dichotomie Input/Gehirn weitgehend falsch. Nur wenige Entscheidungsträger ignorieren gute Informationen, wenn sie sie bekommen können. Und die meisten akzeptieren, dass es Zeiten geben wird, in denen sie es nicht bekommen und sich daher auf ihren Instinkt verlassen müssen. Glücklicherweise ist der Verstand sowohl für die Intuition als auch für die Analyse zuständig, und die Forschung zeigt, dass die Instinkte der Menschen oft recht gut sind. Mut kann trainiert werden, meinen unter anderem John Hammond, Ralph Keeney, Howard Raiffa und Max Bazerman.

In Die fünfte Disziplin fasst Peter Senge den ganzheitlichen Ansatz elegant zusammen: “Menschen mit einem hohen Maß an persönlicher Meisterschaft … können es sich ebenso wenig leisten, zwischen Verstand und Intuition oder Kopf und Herz zu wählen, wie sie es vorziehen würden, auf einem Bein zu gehen oder mit einem Auge zu sehen”. Ein Blinzeln ist schließlich einfacher, wenn man beide Augen benutzt. Genauso wie ein langer, durchdringender Blick.

Leigh Buchanan Andrew O’Connell

HBR.org