Der Wettbewerbsvorteil der Nationen

Nationaler Wohlstand wird geschaffen, nicht vererbt. Es erwächst nicht aus der natürlichen Ausstattung eines Landes, seinem Arbeitskräftepool, seinen Zinssätzen oder dem Wert seiner Währung, wie die klassische Ökonomie behauptet. Die Wettbewerbsfähigkeit einer Nation hängt von der Innovations- und Modernisierungsfähigkeit ihrer Industrie ab. Unternehmen verschaffen sich durch Druck einen Vorteil gegenüber den besten Konkurrenten der Welt

Nationaler Wohlstand wird geschaffen, nicht vererbt. Sie erwächst nicht aus der natürlichen Ausstattung eines Landes, seinem Arbeitskräftepool, seinen Zinssätzen oder dem Wert seiner Währung, wie die klassische Ökonomie behauptet.

Die Wettbewerbsfähigkeit einer Nation hängt von der Innovations- und Modernisierungsfähigkeit ihrer Industrie ab. Durch Druck und Herausforderung gewinnen Unternehmen einen Vorteil gegenüber den besten Konkurrenten der Welt. Sie profitieren von starken inländischen Konkurrenten, aggressiven einheimischen Lieferanten und anspruchsvollen lokalen Kunden.

In einer Welt zunehmend globaler Konkurrenz haben Nationen an Bedeutung gewonnen, nicht weniger. Da sich die Grundlage des Wettbewerbs immer mehr auf die Schaffung und Aneignung von Wissen verlagert hat, ist die Rolle der Nation gewachsen. Wettbewerbsvorteile werden durch einen stark lokalisierten Prozess geschaffen und aufrechterhalten. Unterschiede in nationalen Werten, Kultur, Wirtschaftsstrukturen, Institutionen und Geschichten tragen alle zum Wettbewerbserfolg bei. Es gibt auffallende Unterschiede in den Mustern der Wettbewerbsfähigkeit in jedem Land; keine Nation kann oder wird in jeder oder auch nur in den meisten Branchen wettbewerbsfähig sein. Letztendlich sind Nationen in bestimmten Branchen erfolgreich, weil ihr Heimatumfeld am zukunftsweisendsten, dynamischsten und herausforderndsten ist.

Diese Schlussfolgerungen, das Ergebnis einer vierjährigen Studie über die Muster des Wettbewerbserfolgs in zehn führenden Handelsnationen, widersprechen der herkömmlichen Meinung, die das Denken vieler Unternehmen und nationaler Regierungen leitet – und die heute in den Vereinigten Staaten allgegenwärtig ist. (Weitere Informationen zur Studie finden Sie in der Beilage „Muster des nationalen Wettbewerbserfolgs“.) Nach vorherrschender Meinung sind Arbeitskosten, Zinssätze, Wechselkurse und Skaleneffekte die stärksten Determinanten der Wettbewerbsfähigkeit. In Unternehmen sind die Worte des Tages Fusion, Allianz, strategische Partnerschaften, Kollaboration und supranationale Globalisierung. Manager drängen auf mehr staatliche Unterstützung für bestimmte Branchen. Unter Regierungen,Es gibt eine wachsende Tendenz, mit verschiedenen Politiken zu experimentieren, die die nationale Wettbewerbsfähigkeit fördern sollen – von Bemühungen zur Steuerung der Wechselkurse über neue Maßnahmen zur Steuerung des Handels bis hin zu Maßnahmen zur Lockerung des Kartellrechts –, die normalerweise nur zu ihrer Ausbeutung führen. (Siehe die Beilage „Was ist nationale Wettbewerbsfähigkeit?“)

Diese Ansätze, die heute sowohl bei Unternehmen als auch bei Regierungen sehr beliebt sind, sind fehlerhaft. Sie verstehen die wahren Quellen des Wettbewerbsvorteils grundlegend falsch. Sie zu verfolgen, mit all ihrer kurzfristigen Attraktivität, wird praktisch garantieren, dass die Vereinigten Staaten – oder jede andere fortschrittliche Nation – niemals einen echten und nachhaltigen Wettbewerbsvorteil erzielen.

Wir brauchen eine neue Perspektive und neue Werkzeuge – einen Ansatz zur Wettbewerbsfähigkeit, der direkt aus der Analyse international erfolgreicher Branchen erwächst, ohne Rücksicht auf traditionelle Ideologien oder aktuelle intellektuelle Moden. Wir müssen ganz einfach wissen, was funktioniert und warum. Dann müssen wir es anwenden.

Wie Unternehmen auf internationalen Märkten erfolgreich sind

Weltweit führen Unternehmen, die international führend sind, Strategien, die sich in jeder Hinsicht voneinander unterscheiden. Aber während jedes erfolgreiche Unternehmen seine eigene Strategie verfolgt, ist die zugrunde liegende Arbeitsweise – der Charakter und die Entwicklung aller erfolgreichen Unternehmen – grundsätzlich gleich.

Durch Innovationsakte erzielen Unternehmen Wettbewerbsvorteile. Sie nähern sich Innovation im weitesten Sinne, einschließlich neuer Technologien und neuer Vorgehensweisen. Sie sehen eine neue Basis für den Wettbewerb oder finden bessere Mittel, um auf alte Weise zu konkurrieren. Innovation kann sich in einem neuen Produktdesign, einem neuen Produktionsprozess, einem neuen Marketingansatz oder einer neuen Art der Trainingsdurchführung manifestieren. Viele Innovationen sind banal und inkrementell und hängen mehr von einer Anhäufung kleiner Erkenntnisse und Fortschritte als von einem einzigen großen technologischen Durchbruch ab. Dabei geht es oft um Ideen, die noch nicht einmal „neu“ sind – Ideen, die es schon gab, aber nie energisch verfolgt wurden. Es beinhaltet immer Investitionen in Fähigkeiten und Wissen sowie in Sachwerte und den Ruf der Marke.

Einige Innovationen schaffen Wettbewerbsvorteile, indem sie eine völlig neue Marktchance wahrnehmen oder ein Marktsegment bedienen, das andere ignoriert haben. Wenn Wettbewerber nur langsam reagieren, führt eine solche Innovation zu einem Wettbewerbsvorteil. In Branchen wie der Automobil- und Heimelektronik beispielsweise erlangten japanische Unternehmen ihren anfänglichen Vorteil, indem sie kleinere, kompaktere Modelle mit geringerer Kapazität hervorhoben, die ausländische Konkurrenten als weniger rentabel, weniger wichtig und weniger attraktiv verachteten.

Auf internationalen Märkten antizipieren Innovationen, die Wettbewerbsvorteile bringen, sowohl inländische als auch ausländische Bedürfnisse. So haben beispielsweise schwedische Unternehmen wie Volvo, Atlas Copco und AGA mit zunehmender internationaler Besorgnis um Produktsicherheit erfolgreich die Marktchancen in diesem Bereich antizipiert. Andererseits können Innovationen, die auf heimische Belange oder Umstände eingehen, den internationalen Wettbewerbserfolg tatsächlich verzögern. Die Verlockung des riesigen US-amerikanischen Verteidigungsmarktes beispielsweise hat die Aufmerksamkeit der US-amerikanischen Werkstoff- und Werkzeugmaschinenhersteller von attraktiven globalen Handelsmärkten abgelenkt.

Im Innovations- und Verbesserungsprozess spielen Informationen eine große Rolle – Informationen, die Wettbewerbern entweder nicht zur Verfügung stehen oder nach denen sie nicht suchen. Manchmal kommt es aus einfachen Investitionen in Forschung und Entwicklung oder Marktforschung; häufiger kommt es aus Anstrengung und Offenheit und aus dem Schauen an der richtigen Stelle, frei von blinden Annahmen oder konventioneller Weisheit.

Deshalb sind Innovatoren oft Außenseiter aus einer anderen Branche oder einem anderen Land. Innovation kann von einem neuen Unternehmen ausgehen, dessen Gründer einen nicht traditionellen Hintergrund hat oder in einem älteren, etablierten Unternehmen einfach nicht geschätzt wurde. Oder die Innovationsfähigkeit kann in ein bestehendes Unternehmen durch Führungskräfte kommen, die neu in der jeweiligen Branche sind und daher Chancen besser wahrnehmen und diese eher wahrnehmen. Oder Innovation kann entstehen, wenn sich ein Unternehmen diversifiziert und neue Ressourcen, Fähigkeiten oder Perspektiven in eine andere Branche bringt. Oder Innovationen können aus einer anderen Nation mit anderen Umständen oder anderen Wettbewerbsformen kommen.

Mit wenigen Ausnahmen ist Innovation das Ergebnis ungewöhnlicher Anstrengungen. Das Unternehmen, das eine neue oder bessere Art des Wettbewerbs erfolgreich umsetzt, verfolgt seinen Ansatz mit Beharrlichkeit, oft angesichts harscher Kritik und harter Hindernisse. Um erfolgreich zu sein, erfordert Innovation in der Regel Druck, Notwendigkeit und sogar Widrigkeiten: Die Angst vor Verlusten erweist sich oft als stärker als die Hoffnung auf Gewinn.

Hat ein Unternehmen erst durch eine Innovation einen Wettbewerbsvorteil erreicht, kann es diesen nur durch unablässige Verbesserung aufrechterhalten. Fast jeder Vorteil kann nachgeahmt werden. Koreanische Unternehmen haben bereits die Fähigkeit ihrer japanischen Konkurrenten erreicht, Standardfarbfernseher und Videorecorder in Massenproduktion herzustellen; Brasilianische Unternehmen haben Technologien und Designs entwickelt, die mit italienischen Konkurrenten bei Freizeitschuhen aus Leder vergleichbar sind.

Wettbewerber werden schließlich und unweigerlich jedes Unternehmen überholen, das aufhört, sich zu verbessern und zu innovieren. Manchmal reichen Early-Mover-Vorteile wie Kundenbeziehungen, Skaleneffekte bei bestehenden Technologien oder die Loyalität von Vertriebskanälen aus, um einem stagnierenden Unternehmen über Jahre oder sogar Jahrzehnte hinweg zu ermöglichen, seine Position zu behaupten. Aber früher oder später werden dynamischere Konkurrenten einen Weg finden, um diese Vorteile zu nutzen oder eine bessere oder billigere Vorgehensweise zu entwickeln. Die italienischen Gerätehersteller, die beim Verkauf von Mittel- und Kompaktgeräten über große Handelsketten erfolgreich auf Kostenbasis konkurrierten, haben sich zu lange auf diesem anfänglichen Vorteil ausgeruht. Durch die Entwicklung differenzierterer Produkte und die Schaffung starker Markenfranchisen haben die deutschen Wettbewerber begonnen, an Boden zu gewinnen.

Letztendlich besteht die einzige Möglichkeit, einen Wettbewerbsvorteil zu erhalten, darin, ihn zu verbessern.zu anspruchsvolleren Typen übergehen. Genau das haben japanische Autohersteller getan. Sie durchdrangen zunächst ausländische Märkte mit kleinen, preiswerten Kompaktwagen in ausreichender Qualität und konkurrierten auf Basis niedrigerer Lohnkosten. Obwohl ihr Arbeitskostenvorteil anhielt, rüsteten die japanischen Unternehmen jedoch auf. Sie investierten aggressiv, um große moderne Anlagen zu bauen, um Skaleneffekte zu erzielen. Dann wurden sie zu Innovatoren in der Prozesstechnologie, Pionieren der Just-in-Time-Produktion und einer Vielzahl anderer Qualitäts- und Produktivitätspraktiken. Diese Prozessverbesserungen führten zu einer besseren Produktqualität, besseren Reparaturaufzeichnungen und besseren Bewertungen der Kundenzufriedenheit als ausländische Wettbewerber. In jüngster Zeit sind japanische Autohersteller an die Spitze der Produkttechnologie avanciert und führen neue,Premium-Marken, um mit den prestigeträchtigsten Pkw der Welt zu konkurrieren.

Das Beispiel der japanischen Autohersteller verdeutlicht zudem zwei weitere Voraussetzungen, um Wettbewerbsvorteile zu erhalten. Zunächst muss ein Unternehmen einen globalen Strategieansatz verfolgen. Es muss sein Produkt weltweit unter seinem eigenen Markennamen über von ihm kontrollierte internationale Marketingkanäle verkaufen. Ein wirklich globaler Ansatz kann sogar erfordern, dass das Unternehmen Produktions- oder F&E-Einrichtungen in anderen Ländern ansiedelt, um von niedrigeren Lohnsätzen zu profitieren, Marktzugang zu erlangen oder zu verbessern oder ausländische Technologien zu nutzen. Zweitens bedeutet die Schaffung nachhaltigerer Vorteile oft, dass ein Unternehmen seinen bestehenden Vorteil obsolet machen muss – auch wenn er noch ein Vorteil ist. Japanische Autokonzerne haben dies erkannt; entweder würden sie ihren Vorteil zunichte machen, oder ein Konkurrent würde es für sie tun.

Wie dieses Beispiel nahelegt, sind Innovation und Wandel untrennbar miteinander verbunden. Aber gerade in erfolgreichen Unternehmen ist Veränderung ein unnatürlicher Akt; mächtige Kräfte sind am Werk, um es zu vermeiden und zu besiegen. Bisherige Ansätze werden in Standardarbeitsanweisungen und Managementkontrollen institutionalisiert. Das Training betont den einzig richtigen Weg, alles zu tun; der Bau spezialisierter, spezieller Einrichtungen verfestigt die bisherige Praxis zu teuren Ziegeln und Mörteln; die bestehende strategie erhält eine aura der Unbesiegbarkeit und verwurzelt sich in der unternehmenskultur.

Erfolgreiche Unternehmen neigen dazu, Vorhersehbarkeit und Stabilität zu bevorzugen; sie arbeiten daran, das zu verteidigen, was sie haben. Der Wandel wird durch die Angst gedämpft, dass es viel zu verlieren gibt. Die Organisation auf allen Ebenen filtert Informationen heraus, die auf neue Ansätze, Änderungen oder Abweichungen von der Norm hinweisen. Die innere Umgebung funktioniert wie ein Immunsystem, um „feindliche“ Personen zu isolieren oder zu vertreiben, die aktuelle Richtungen oder etablierte Denkweisen in Frage stellen. Innovation hört auf; das Unternehmen stagniert; Es ist nur eine Frage der Zeit, bis aggressive Konkurrenten ihn überholen.

Der Diamant des nationalen Vorteils

Warum sind bestimmte Unternehmen mit Sitz in bestimmten Nationen zu konsequenter Innovation fähig? Warum streben sie rücksichtslos nach Verbesserungen und suchen nach einer immer ausgeklügelteren Quelle für Wettbewerbsvorteile? Warum sind sie in der Lage, die substanziellen Barrieren für Veränderung und Innovation zu überwinden, die so oft mit Erfolg einhergehen?

Die Antwort liegt in vier großen Attributen einer Nation, Attribute, die einzeln und als System den Diamanten des nationalen Vorteils bilden, das Spielfeld, das jede Nation für ihre Industrien herstellt und betreibt. Diese Attribute sind.

1. Faktorbedingungen. Die Position des Landes in Produktionsfaktoren wie Facharbeiter oder Infrastruktur, die notwendig sind, um in einer bestimmten Branche wettbewerbsfähig zu sein.

2. Nachfragebedingungen. Die Art der Nachfrage auf dem Heimatmarkt nach dem Produkt oder der Dienstleistung der Branche.

3. Verwandte und unterstützende Industrien. Das Vorhandensein oder Fehlen von Zulieferindustrien und anderen verwandten Industrien im Land, die international wettbewerbsfähig sind.

4. Feste Strategie, Struktur und Rivalität. Die Bedingungen in der Nation, die bestimmen, wie Unternehmen gegründet, organisiert und geführt werden, sowie die Natur der inländischen Rivalität.

Diese Determinanten schaffen das nationale Umfeld, in dem Unternehmen geboren werden und lernen, im Wettbewerb zu bestehen. (Siehe das Diagramm „Determinanten des nationalen Wettbewerbsvorteils“.) Jeder Punkt auf dem Diamanten – und der Diamant als System – beeinflusst wesentliche Zutaten für den internationalen Wettbewerbserfolg: die Verfügbarkeit von Ressourcen und Fähigkeiten, die für einen Wettbewerbsvorteil in einer Branche erforderlich sind; die Informationen, die die Chancen prägen, die Unternehmen wahrnehmen, und die Richtungen, in die sie ihre Ressourcen und Fähigkeiten einsetzen; die Ziele der Eigentümer, Manager und Einzelpersonen in Unternehmen; und vor allem der Druck auf Unternehmen, zu investieren und zu erneuern. (Siehe die Beilage „Wie der Diamant funktioniert: Die italienische Keramikfliesenindustrie“.)

 

Determinanten des nationalen Wettbewerbsvorteils

Wenn ein nationales Umfeld die schnellste Anhäufung von spezialisierten Vermögenswerten und Fähigkeiten zulässt und unterstützt – manchmal einfach aufgrund von größerem Aufwand und Engagement – ​​gewinnen Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil. Wenn ein nationales Umfeld bessere laufende Informationen und Einblicke in Produkt- und Prozessanforderungen bietet, gewinnen Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil. Wenn das nationale Umfeld Unternehmen zu Innovationen und Investitionen drängt, gewinnen Unternehmen schließlich einen Wettbewerbsvorteil und verbessern diese Vorteile im Laufe der Zeit.

Faktor Bedingungen. Nach der gängigen Wirtschaftstheorie bestimmen Produktionsfaktoren – Arbeit, Boden, natürliche Ressourcen, Kapital, Infrastruktur – den Handelsfluss. Eine Nation wird die Güter exportieren, die die Faktoren, mit denen sie relativ gut ausgestattet ist, am meisten nutzen. Diese Lehre, deren Ursprünge auf Adam Smith und David Ricardo zurückgehen und die in die klassische Ökonomie eingebettet ist, ist bestenfalls unvollständig und schlimmstenfalls falsch.

In den hoch entwickelten Industrien, die das Rückgrat jeder fortgeschrittenen Wirtschaft bilden, erbt eine Nation nicht, sondern schafft stattdessen die wichtigsten Produktionsfaktoren – wie qualifizierte Humanressourcen oder eine wissenschaftliche Basis. Darüber hinaus ist der Bestand an Faktoren, über den eine Nation zu einem bestimmten Zeitpunkt verfügt, weniger wichtig als die Geschwindigkeit und Effizienz, mit der sie sie in bestimmten Industrien erstellt, aufrüstet und einsetzt.

Die wichtigsten Produktionsfaktoren sind solche, die mit anhaltenden und hohen Investitionen verbunden und spezialisiert sind. Grundlegende Faktoren wie ein Pool an Arbeitskräften oder eine lokale Rohstoffquelle stellen in wissensintensiven Industrien keinen Vorteil dar. Unternehmen können über eine globale Strategie leicht darauf zugreifen oder sie durch Technologie umgehen. Entgegen der landläufigen Meinung ist es im modernen internationalen Wettbewerb kein Wettbewerbsvorteil, einfach nur eine allgemeine Arbeitskraft zu haben, die einen High-School- oder sogar einen College-Abschluss hat. Um Wettbewerbsvorteile zu erzielen, muss ein Faktor hochspezialisiert auf die besonderen Bedürfnisse einer Branche sein – ein auf Optik spezialisiertes wissenschaftliches Institut, ein Risikokapitalpool zur Finanzierung von Softwareunternehmen. Diese Faktoren sind seltener,für ausländische Konkurrenten schwieriger zu imitieren – und ihre Schaffung erfordert nachhaltige Investitionen.

Nationen sind in Branchen erfolgreich, in denen sie besonders gut in der Faktorschaffung sind. Wettbewerbsvorteile resultieren aus der Präsenz von Weltklasse-Institutionen, die zuerst spezialisierte Faktoren schaffen und dann kontinuierlich daran arbeiten, diese zu verbessern. Dänemark hat zwei Krankenhäuser, die sich auf die Erforschung und Behandlung von Diabetes konzentrieren – und eine weltweit führende Exportposition bei Insulin. Holland verfügt über führende Forschungsinstitute für den Anbau, die Verpackung und den Versand von Blumen und ist weltweit führend im Export.

Nicht so offensichtlich ist jedoch, dass selektive Nachteile bei den grundlegenderen Faktoren ein Unternehmen zu Innovationen und Upgrades anregen können – ein Nachteil in einem statischen Wettbewerbsmodell kann zu einem Vorteil in einem dynamischen werden. Wenn billige Rohstoffe oder Arbeitskräfte reichlich vorhanden sind, können sich Unternehmen einfach auf diesen Vorteilen ausruhen und sie oft ineffizient einsetzen. Wenn Unternehmen jedoch selektiv benachteiligt sind, wie hohe Landkosten, Arbeitskräftemangel oder der Mangel an lokalen Rohstoffen, müssen sie innovativ sein und aufrüsten, um wettbewerbsfähig zu bleiben.

In der oft wiederholten japanischen Aussage „Wir sind ein Inselstaat ohne natürliche Ressourcen“ ist implizit das Verständnis, dass diese Mängel nur dazu beigetragen haben, Japans wettbewerbsfähige Innovation anzukurbeln. Just-in-time-Produktion zum Beispiel spart unerschwinglich teuren Platz. Die italienischen Stahlproduzenten in der Region Brescia sahen sich mit ähnlichen Nachteilen konfrontiert: hohe Kapitalkosten, hohe Energiekosten und keine lokalen Rohstoffe. Diese in der nördlichen Lombardei ansässigen Privatunternehmen hatten aufgrund ihrer Entfernung von den südlichen Häfen und der Ineffizienz des staatlichen italienischen Transportsystems enorme Logistikkosten. Das Ergebnis: Sie waren Vorreiter bei technologisch fortschrittlichen Minimills, die nur geringe Kapitalinvestitionen erfordern, weniger Energie verbrauchen, Schrott als Rohstoff verwenden, im kleinen Maßstab effizient sind,und ermöglichen es den Herstellern, sich in der Nähe von Schrottquellen und Endverbrauchern anzusiedeln. Mit anderen Worten, sie wandelten Faktornachteile in Wettbewerbsvorteile um.

Nachteile können nur unter bestimmten Voraussetzungen zu Vorteilen werden. Erstens müssen sie den Unternehmen angemessene Signale über die Umstände senden, die sich auf andere Nationen ausbreiten, und sie so rüsten, um den ausländischen Konkurrenten voraus zu sein. Ein Beispiel dafür ist die Schweiz, die nach dem Zweiten Weltkrieg den ersten Arbeitskräftemangel erlebte. Schweizer Unternehmen reagierten auf den Nachteil, indem sie die Arbeitsproduktivität erhöhten und höherwertige, nachhaltigere Marktsegmente suchten. Unternehmen in den meisten anderen Teilen der Welt, wo es noch genügend Arbeitskräfte gab, konzentrierten ihre Aufmerksamkeit auf andere Themen, was zu einer langsameren Modernisierung führte.

Die zweite Bedingung für die Umwandlung von Nachteilen in Vorteile sind günstige Umstände an anderer Stelle im Diamanten – eine Überlegung, die für fast alle Determinanten gilt. Um innovativ zu sein, müssen Unternehmen Zugang zu Menschen mit entsprechenden Fähigkeiten und Bedingungen für die Heimnachfrage haben, die die richtigen Signale senden. Sie müssen auch aktive Konkurrenten im Inland haben, die Innovationsdruck erzeugen. Eine weitere Voraussetzung sind Unternehmensziele, die zu einem nachhaltigen Engagement für die Branche führen. Ohne ein solches Engagement und das Vorhandensein einer aktiven Rivalität kann ein Unternehmen einen Nachteil leicht umgehen, anstatt ihn als Innovationsschub zu nutzen.

US-Unternehmen der Unterhaltungselektronik beispielsweise entschieden sich angesichts hoher relativer Arbeitskosten dafür, den Produkt- und Produktionsprozess weitgehend unverändert zu lassen und arbeitsintensive Aktivitäten nach Taiwan und in andere asiatische Länder zu verlagern. Anstatt ihre Vorteilsquellen aufzuwerten, gaben sie sich mit Arbeitskostenparität zufrieden. Auf der anderen Seite entschieden sich japanische Rivalen, die mit einem intensiven inländischen Wettbewerb und einem ausgereiften Heimatmarkt konfrontiert waren, die Arbeitskräfte durch Automatisierung zu eliminieren. Dies führte zu geringeren Montagekosten, zu Produkten mit weniger Bauteilen und zu einer verbesserten Qualität und Zuverlässigkeit. Bald bauten japanische Firmen Montagewerke in den Vereinigten Staaten – dem Ort, an den US-Firmen geflohen waren.

Nachfragebedingungen. Es könnte den Anschein haben, als würde die Globalisierung des Wettbewerbs die Bedeutung der Inlandsnachfrage verringern. In der Praxis ist dies jedoch einfach nicht der Fall. Tatsächlich haben Zusammensetzung und Charakter des Heimatmarktes in der Regel einen unverhältnismäßigen Einfluss darauf, wie Unternehmen Käuferbedürfnisse wahrnehmen, interpretieren und darauf reagieren. Nationen gewinnen Wettbewerbsvorteile in Branchen, in denen die Inlandsnachfrage ihren Unternehmen ein klareres oder früheres Bild der sich entwickelnden Käuferbedürfnisse vermittelt und in denen anspruchsvolle Käufer die Unternehmen unter Druck setzen, schneller zu innovieren und anspruchsvollere Wettbewerbsvorteile als ihre ausländischen Konkurrenten zu erzielen. Die Größe der Eigenheimnachfrage erweist sich als weit weniger bedeutsam als der Charakter der Eigenheimnachfrage.

Die Bedingungen der Inlandsnachfrage tragen zum Aufbau eines Wettbewerbsvorteils bei, wenn ein bestimmtes Industriesegment auf dem Inlandsmarkt größer oder sichtbarer ist als auf ausländischen Märkten. Die größeren Marktsegmente in einem Land erhalten die meiste Aufmerksamkeit von den Unternehmen des Landes; Unternehmen räumen kleineren oder weniger wünschenswerten Segmenten eine geringere Priorität ein. Ein gutes Beispiel sind Hydraulikbagger, die auf dem japanischen Inlandsmarkt die am weitesten verbreitete Baumaschinenart darstellen, in anderen Industrienationen jedoch einen weitaus geringeren Marktanteil ausmachen. Dieses Segment ist eines der wenigen, in dem es starke japanische internationale Wettbewerber gibt und Caterpillar keinen wesentlichen Anteil am Weltmarkt hält.

Wichtiger als der Segmentmix an sich ist die Natur der inländischen Käufer. Die Unternehmen eines Landes gewinnen einen Wettbewerbsvorteil, wenn die inländischen Käufer die anspruchsvollsten und anspruchsvollsten Käufer der Welt für das Produkt oder die Dienstleistung sind. Anspruchsvolle, anspruchsvolle Käufer bieten einen Einblick in die fortgeschrittenen Kundenbedürfnisse; sie setzen Unternehmen unter Druck, hohe Standards zu erfüllen; Sie spornen sie an, sich zu verbessern, zu erneuern und in fortgeschrittenere Segmente aufzusteigen. Wie bei Faktorbedingungen bieten Nachfragebedingungen Vorteile, indem sie Unternehmen zwingen, auf schwierige Herausforderungen zu reagieren.

Aufgrund lokaler Werte und Gegebenheiten ergeben sich besonders hohe Anforderungen. Japanische Verbraucher zum Beispiel, die in kleinen, eng zusammengedrängten Häusern leben, müssen mit heißen, feuchten Sommern und teurer elektrischer Energie zurechtkommen – eine entmutigende Kombination von Umständen. Als Reaktion darauf haben japanische Unternehmen kompakte, leise Klimaanlagen entwickelt, die von energiesparenden Rotationskompressoren angetrieben werden. In einer Branche nach der anderen haben die stark eingeschränkten Anforderungen des japanischen Marktes Unternehmen zu Innovationen gezwungen, die Produkte hervorbringen , die kei-haku-tan-sho sind – leicht, dünn, kurz, klein – und die international anerkannt sind.

Lokale Einkäufer können den Unternehmen eines Landes dabei helfen, Vorteile zu erzielen, wenn ihre Bedürfnisse die anderer Nationen vorwegnehmen oder sogar beeinflussen – wenn ihre Bedürfnisse fortlaufende „Frühwarnindikatoren“ für globale Markttrends liefern. Manchmal entstehen vorausschauende Bedürfnisse, weil die politischen Werte einer Nation Bedürfnisse vorwegnehmen, die anderswo wachsen werden. Schwedens langjährige Sorge um behinderte Menschen hat eine zunehmend wettbewerbsfähige Industrie hervorgebracht, die sich auf besondere Bedürfnisse konzentriert. Dänemarks Umweltschutz hat Unternehmen im Bereich Wasserverschmutzungskontrolle und Windmühlen zum Erfolg geführt.

Allgemeiner gesagt können die Unternehmen eines Landes globale Trends antizipieren, wenn sich die Werte des Landes verbreiten – das heißt, wenn das Land seine Werte und Geschmäcker sowie seine Produkte exportiert. Der internationale Erfolg US-amerikanischer Unternehmen beispielsweise bei Fast Food und Kreditkarten spiegelt nicht nur den amerikanischen Wunsch nach Convenience wider, sondern auch die Verbreitung dieser Geschmäcker in der ganzen Welt. Nationen exportieren ihre Werte und ihren Geschmack durch die Medien, durch die Ausbildung von Ausländern, durch politischen Einfluss und durch die Auslandsaktivitäten ihrer Bürger und Unternehmen.

Verwandte und unterstützende Branchen. Die dritte große Determinante des nationalen Vorteils ist die Präsenz verwandter und unterstützender Industrien im Land, die international wettbewerbsfähig sind. International wettbewerbsfähige heimische Zulieferer schaffen in nachgelagerten Industrien in mehrfacher Hinsicht Vorteile. Erstens liefern sie die kostengünstigsten Inputs auf effiziente, frühe, schnelle und manchmal bevorzugte Weise. Italienische Gold- und Silberschmuckunternehmen sind in dieser Branche zum Teil weltweit führend, weil andere italienische Unternehmen zwei Drittel der weltweiten Schmuckherstellungs- und Edelmetallrecyclingmaschinen liefern.

Weitaus bedeutender als der bloße Zugang zu Komponenten und Maschinen ist jedoch der Vorteil, den heimatnahe und unterstützende Industrien bei Innovation und Modernisierung bieten – ein Vorteil, der auf engen Arbeitsbeziehungen beruht. Nahe beieinander liegende Anbieter und Endverbraucher profitieren von kurzen Kommunikationswegen, einem schnellen und konstanten Informationsfluss sowie einem ständigen Austausch von Ideen und Innovationen. Unternehmen haben die Möglichkeit, die technischen Bemühungen ihrer Lieferanten zu beeinflussen und können als Teststandorte für F&E-Arbeiten dienen, um das Innovationstempo zu beschleunigen.

Die Illustration von „The Italian Footwear Cluster“ bietet ein anschauliches Beispiel dafür, wie eine Gruppe benachbarter, unterstützender Branchen Wettbewerbsvorteile in einer Reihe von miteinander verbundenen Branchen schafft, die alle international wettbewerbsfähig sind. Schuhhersteller zum Beispiel tauschen sich regelmäßig mit Lederherstellern über neue Stile und Herstellungstechniken aus und lernen neue Texturen und Farben von Leder kennen, wenn sie noch am Reißbrett stehen. Lederhersteller erhalten frühzeitig Einblicke in Modetrends und helfen ihnen, neue Produkte zu planen. Die Interaktion ist für beide Seiten vorteilhaft und selbstverstärkend, aber sie geschieht nicht automatisch: Sie wird durch die Nähe unterstützt, sondern entsteht nur, weil Unternehmen und Zulieferer daran arbeiten.

Die Unternehmen des Landes profitieren am meisten, wenn die Lieferanten selbst globale Konkurrenten sind. Letztendlich ist es für ein Unternehmen oder ein Land selbstzerstörerisch, „eigene“ Lieferanten zu schaffen, die vollständig von der heimischen Industrie abhängig sind und daran gehindert sind, ausländische Konkurrenten zu bedienen. Umgekehrt muss eine Nation nicht in allen Zulieferindustrien wettbewerbsfähig sein, damit ihre Unternehmen Wettbewerbsvorteile erzielen. Unternehmen können problemlos Materialien, Komponenten oder Technologien aus dem Ausland beziehen, ohne die Innovation oder Leistung der Produkte der Branche zu beeinträchtigen. Das gleiche gilt für andere verallgemeinerte Technologien – wie Elektronik oder Software –, bei denen die Industrie einen engen Anwendungsbereich darstellt.

Die heimische Wettbewerbsfähigkeit in verwandten Industrien bietet ähnliche Vorteile: Informationsfluss und technischer Austausch beschleunigen die Innovations- und Aufrüstungsrate. Eine heimische Industrie erhöht auch die Wahrscheinlichkeit, dass Unternehmen neue Fähigkeiten annehmen, und bietet auch eine Quelle für Neueinsteiger, die einen neuartigen Ansatz in den Wettbewerb einbringen. Der Schweizer Erfolg im Pharmabereich ist beispielsweise aus früheren internationalen Erfolgen in der Farbstoffindustrie hervorgegangen; Die japanische Dominanz bei elektronischen Musiktastaturen erwächst aus dem Erfolg bei akustischen Instrumenten in Kombination mit einer starken Position in der Unterhaltungselektronik.

Firmenstrategie, Struktur und Rivalität. Nationale Umstände und Kontext führen zu starken Tendenzen in der Art und Weise, wie Unternehmen gegründet, organisiert und geführt werden und wie die innerstaatliche Rivalität aussehen wird. In Italien beispielsweise sind erfolgreiche internationale Wettbewerber oft kleine oder mittelständische Unternehmen, die in Privatbesitz sind und wie Großfamilien betrieben werden; in Deutschland sind Unternehmen dagegen eher streng hierarchisch organisiert und geführt, und Top-Manager haben meist einen technischen Hintergrund.

Kein Managementsystem ist universell passend – trotz der aktuellen Faszination für japanisches Management. Die Wettbewerbsfähigkeit in einer bestimmten Branche resultiert aus der Konvergenz der im Land bevorzugten Managementpraktiken und Organisationsformen und der Quellen für Wettbewerbsvorteile in der Branche. In Branchen, in denen italienische Unternehmen weltweit führend sind – wie Beleuchtung, Möbel, Schuhe, Wollstoffe und Verpackungsmaschinen – passt eine Unternehmensstrategie, die Fokussierung, maßgeschneiderte Produkte, Nischenmarketing, schnellen Wandel und atemberaubende Flexibilität betont, sowohl zur Dynamik der Branche und den Charakter des italienischen Managementsystems. Das deutsche Managementsystem hingegen funktioniert gut in technischen oder ingenieursorientierten Branchen – Optik, Chemie,komplizierte Maschinen – wo komplexe Produkte eine präzise Fertigung, einen sorgfältigen Entwicklungsprozess, einen After-Sales-Service und damit eine hochdisziplinierte Managementstruktur erfordern. Bei Konsumgütern und Dienstleistungen, wo Imagemarketing und schnelle Umsätze mit neuen Features und Modellen für den Wettbewerb wichtig sind, ist der deutsche Erfolg viel seltener.

Die Länder unterscheiden sich auch deutlich in den Zielen, die Unternehmen und Einzelpersonen erreichen wollen. Die Unternehmensziele spiegeln die Besonderheiten der nationalen Kapitalmärkte und die Vergütungspraktiken für Führungskräfte wider. In Deutschland und der Schweiz beispielsweise, wo Banken einen erheblichen Anteil der Aktionäre des Landes ausmachen, werden die meisten Aktien zur langfristigen Wertsteigerung gehalten und selten gehandelt. Unternehmen entwickeln sich in reifen Branchen gut, in denen laufende Investitionen in Forschung und Entwicklung sowie in neue Einrichtungen unerlässlich sind, die Renditen jedoch möglicherweise nur moderat ausfallen. Das entgegengesetzte Extrem bilden die Vereinigten Staaten mit einem großen Risikokapitalpool, aber einem weit verbreiteten Handel mit börsennotierten Unternehmen und einer starken Betonung der Anleger auf vierteljährliche und jährliche Aktienkurssteigerungen. Die Vergütung des Managements basiert stark auf jährlichen Boni, die an das individuelle Ergebnis gebunden sind.Amerika schneidet in relativ neuen Industrien gut ab, wie Software und Biotechnologie, oder in solchen, in denen die Eigenkapitalfinanzierung neuer Unternehmen die aktive einheimische Rivalität nährt, wie Spezialelektronik und Dienstleistungen. Reifere Industrien werden jedoch von starkem Druck geplagt, der zu Unterinvestitionen führt.

Für den Wettbewerbsvorteil ist auch die individuelle Motivation zur Arbeit und zum Ausbau von Fähigkeiten wichtig. Herausragende Talente sind in jeder Nation eine knappe Ressource. Der Erfolg einer Nation hängt weitgehend von der Art der Ausbildung ab, die ihre talentierten Menschen wählen, wo sie arbeiten, und von ihrem Engagement und ihren Bemühungen. Die Ziele, die sich die Institutionen und Werte einer Nation für Einzelpersonen und Unternehmen setzen, und das Prestige, das sie bestimmten Industrien verleiht, lenken den Kapital- und Humanressourcenfluss – was wiederum die Wettbewerbsleistung bestimmter Industrien direkt beeinflusst. Nationen neigen dazu, bei Aktivitäten, die die Menschen bewundern oder von denen sie abhängig sind, konkurrenzfähig zu sein – die Aktivitäten, aus denen die Helden der Nation hervorgehen. In der Schweiz sind es Banken und Pharma. In Israel waren die höchsten Berufungen die Landwirtschaft und verteidigungsbezogene Bereiche.Manchmal ist es schwer zwischen Ursache und Wirkung zu unterscheiden. Der internationale Erfolg kann eine Branche prestigeträchtig machen und ihren Vorteil verstärken.

Die Anwesenheit starker lokaler Rivalen ist ein letzter und mächtiger Anreiz zur Schaffung und Aufrechterhaltung von Wettbewerbsvorteilen. Dies gilt für kleine Länder wie die Schweiz, wo die Rivalität zwischen ihren Pharmaunternehmen Hoffmann-La Roche, Ciba-Geigy und Sandoz zu einer weltweit führenden Position beiträgt. In den Vereinigten Staaten trifft dies auf die Computer- und Softwareindustrie zu. Nirgendwo ist die Rolle der erbitterten Rivalität deutlicher als in Japan, wo 112 Unternehmen bei Werkzeugmaschinen, 34 bei Halbleitern, 25 bei Audiogeräten, 15 bei Kameras konkurrieren – tatsächlich gibt es in den Branchen, in denen Japan rühmt sich weltweiter Dominanz. (Siehe die Tabelle „Geschätzte Anzahl japanischer Rivalen in ausgewählten Industrien“.) Unter allen Punkten auf der Raute,Die innerstaatliche Rivalität ist wohl die wichtigste, weil sie eine stark stimulierende Wirkung auf alle anderen hat.

 

Geschätzte Anzahl japanischer Rivalen in ausgewählten Branchen Quellen: Feldinterviews; Nippon Kogyo Shinbun, Nippon Kogyo Nenkan, 1987; Yano Research, Marktanteil Jitan, 1987; Schätzungen der Forscher.

Konventionelle Meinungen argumentieren, dass innerstaatlicher Wettbewerb verschwenderisch ist: Er führt zu Doppelarbeit und hindert Unternehmen daran, Größenvorteile zu erzielen. Die „richtige Lösung“ besteht darin, einen oder zwei nationale Champions zu gewinnen, Unternehmen mit der Größe und Stärke, um ausländische Konkurrenten zu bekämpfen, und ihnen mit dem Segen der Regierung die notwendigen Ressourcen zu garantieren. Tatsächlich sind die meisten nationalen Champions jedoch nicht wettbewerbsfähig, obwohl sie von ihrer Regierung stark subventioniert und geschützt werden. In vielen der bedeutenden Branchen, in denen es nur einen nationalen Rivalen gibt, wie die Luft- und Raumfahrt und die Telekommunikation, hat der Staat eine große Rolle bei der Wettbewerbsverzerrung gespielt.

Statische Effizienz ist viel weniger wichtig als dynamische Verbesserung, die die nationale Rivalität allein beflügelt. Inländische Rivalität erzeugt, wie jede Rivalität, Druck auf Unternehmen, sich zu erneuern und zu verbessern. Lokale Konkurrenten drängen sich gegenseitig, Kosten zu senken, Qualität und Service zu verbessern und neue Produkte und Prozesse zu entwickeln. Aber im Gegensatz zu Rivalitäten mit ausländischen Konkurrenten, die eher analytisch und distanziert sind, gehen lokale Rivalitäten oft über den reinen wirtschaftlichen oder geschäftlichen Wettbewerb hinaus und werden sehr persönlich. Inländische Rivalen führen aktive Fehden; sie konkurrieren nicht nur um Marktanteile, sondern auch um Menschen, um technische Exzellenz und vielleicht am wichtigsten um „Angeberrechte“. Der Erfolg eines einheimischen Rivalen beweist anderen, dass ein Aufstieg möglich ist und zieht oft neue Rivalen in die Branche.Unternehmen führen den Erfolg ausländischer Konkurrenten oft auf „unfaire“ Vorteile zurück. Bei heimischen Rivalen gibt es keine Ausreden.

Die geografische Konzentration verstärkt die Macht der einheimischen Rivalität. Dieses Muster ist auf der ganzen Welt auffallend verbreitet: Italienische Schmuckunternehmen befinden sich in zwei Städten, Arezzo und Valenza Po; Besteckfirmen in Solingen, Westdeutschland und Seki, Japan; Pharmaunternehmen in Basel, Schweiz; Motorräder und Musikinstrumente in Hamamatsu, Japan. Je lokalisierter die Rivalität, desto intensiver. Und je intensiver, desto besser.

Ein weiterer Vorteil der inländischen Rivalität ist der Druck, den sie zur ständigen Verbesserung der Quellen von Wettbewerbsvorteilen erzeugt. Die Anwesenheit inländischer Wettbewerber macht automatisch die Arten von Vorteilen zunichte, die sich aus der bloßen Anwesenheit in einem bestimmten Land ergeben – Faktorkosten, Zugang zum oder Präferenz auf dem Heimatmarkt oder Kosten für ausländische Wettbewerber, die in den Markt importieren. Unternehmen sind gezwungen, diese zu überwinden und dadurch nachhaltigere Vorteile zu erlangen. Darüber hinaus werden konkurrierende inländische Rivalen sich gegenseitig ehrlich halten, wenn es darum geht, staatliche Unterstützung zu erhalten. Es ist weniger wahrscheinlich, dass Unternehmen von der Betäubung von Regierungsaufträgen oder dem schleichenden Industrieprotektionismus abhängig sind. Stattdessen wird die Branche konstruktivere Formen der staatlichen Unterstützung suchen und davon profitieren, wie etwa Unterstützung bei der Öffnung ausländischer Märkte,sowie Investitionen in fokussierte Bildungseinrichtungen oder andere spezialisierte Faktoren.

Ironischerweise ist es auch der starke inländische Wettbewerb, der heimische Unternehmen letztendlich dazu drängt, sich die globalen Märkte anzusehen, und sie härtet, um darin erfolgreich zu sein. Insbesondere wenn es Skaleneffekte gibt, zwingen sich lokale Wettbewerber gegenseitig, auf ausländische Märkte zu schauen, um mehr Effizienz und höhere Rentabilität zu erzielen. Und die stärkeren Unternehmen sind im harten Wettbewerb im Inland auf die Probe gestellt, um im Ausland zu gewinnen. Wenn sich Digital Equipment gegen IBM, Data General, Prime und Hewlett-Packard behaupten kann, erscheint es nicht so abschreckend, gegen Siemens oder Machines Bull anzutreten.

Der Diamant als System

Jedes dieser vier Attribute definiert einen Punkt auf der Raute des nationalen Vorteils; die Wirkung eines Punktes hängt oft vom Zustand anderer ab. Anspruchsvolle Einkäufer werden beispielsweise nicht in fortschrittliche Produkte übersetzt, es sei denn, die Qualität der Humanressourcen ermöglicht es den Unternehmen, die Bedürfnisse der Einkäufer zu erfüllen. Selektive Nachteile bei Produktionsfaktoren werden keine Innovation motivieren, es sei denn, die Rivalität ist stark und die Unternehmensziele unterstützen nachhaltige Investitionen. Im weitesten Sinne werden Schwächen in einer Determinante das Potenzial einer Branche für Weiterentwicklung und Aufwertung einschränken.

Aber auch die Spitzen des Diamanten verstärken sich selbst: Sie bilden ein System. Zwei Elemente, die innerstaatliche Rivalität und die geografische Konzentration, haben eine besonders große Macht, den Diamanten in ein System zu verwandeln – die innerstaatliche Rivalität, weil sie die Verbesserung aller anderen Determinanten fördert, und die geografische Konzentration, weil sie die Interaktion der vier verschiedenen Einflüsse erhöht und vergrößert.

Die Rolle der einheimischen Rivalität veranschaulicht, wie der Diamant als sich selbst verstärkendes System funktioniert. Die heftige einheimische Rivalität stimuliert die Entwicklung einzigartiger Pools spezialisierter Faktoren, insbesondere wenn sich alle Rivalen in einer Stadt oder Region befinden: Die University of California in Davis hat sich zum weltweit führenden Zentrum der Weinherstellungsforschung entwickelt und arbeitet eng mit dem kalifornischen Wein zusammen Industrie. Aktive lokale Konkurrenten steigern auch die Binnennachfrage in einer Branche. Bei Möbeln und Schuhen haben die italienischen Verbraucher beispielsweise gelernt, aufgrund der rasanten Entwicklung neuer Produkte, die durch die intensive Konkurrenz zwischen Hunderten von italienischen Unternehmen im Inland angetrieben wird, mehr und bessere Produkte zu erwarten. Die innerstaatliche Rivalität fördert auch die Bildung verwandter und unterstützender Industrien. Japans weltweit führende Gruppe von Halbleiterherstellern zum Beispiel,hat weltweit führende japanische Hersteller von Halbleiterausrüstungen hervorgebracht.

Die Auswirkungen können in alle Richtungen wirken: Manchmal werden Weltklasse-Lieferanten zu neuen Marktteilnehmern in der von ihnen belieferten Branche. Oder hochqualifizierte Einkäufer können selbst in eine Zulieferindustrie einsteigen, insbesondere wenn sie über entsprechende Fähigkeiten verfügen und die neue Branche als strategisch betrachten. Im Fall der japanischen Robotikindustrie beispielsweise haben Matsushita und Kawasaki ursprünglich Roboter für den internen Gebrauch entwickelt, bevor sie begannen, Roboter an andere zu verkaufen. Heute sind sie starke Konkurrenten in der Robotikbranche. In Schweden wechselte Sandvik von Spezialstahl zu Gesteinsbohrern und SKF wechselte von Spezialstahl zu Kugellagern.

Ein weiterer Effekt der systemischen Natur des Diamanten ist, dass Nationen selten nur eine wettbewerbsfähige Industrie beheimaten; vielmehr schafft der Diamant eine Umgebung, die Cluster fördertvon wettbewerbsfähigen Branchen. Wettbewerbsfähige Branchen sind nicht über die gesamte Wirtschaft verstreut, sondern in der Regel durch vertikale (Käufer-Verkäufer) oder horizontale (gemeinsame Kunden, Technologie, Kanäle) Beziehungen miteinander verbunden. Cluster sind normalerweise auch nicht physisch verstreut; sie neigen dazu, geografisch konzentriert zu sein. Eine wettbewerbsfähige Branche hilft in einem sich gegenseitig verstärkenden Prozess, eine andere zu schaffen. Japans Stärke in der Unterhaltungselektronik zum Beispiel trieb seinen Erfolg bei Halbleitern in Richtung der Speicherchips und integrierten Schaltkreise, die diese Produkte verwenden. Die Stärke Japans bei Laptops, die im Gegensatz zu begrenztem Erfolg in anderen Segmenten steht, spiegelt die Stärke anderer kompakter, tragbarer Produkte und die führende Expertise bei Flüssigkristallanzeigen wider, die in der Taschenrechner- und Uhrenindustrie erworben wurde.

Sobald sich ein Cluster bildet, unterstützt sich die gesamte Gruppe von Branchen gegenseitig. Die Vorteile fließen vorwärts, rückwärts und horizontal. Aggressive Rivalität in einer Branche greift auf andere im Cluster über, durch Spin-offs, durch die Ausübung von Verhandlungsmacht und durch Diversifizierung durch etablierte Unternehmen. Der Eintritt aus anderen Branchen innerhalb des Clusters fördert die Aufwertung, indem die Vielfalt der FuE-Ansätze gefördert und die Einführung neuer Strategien und Fähigkeiten erleichtert wird. Durch die Kanäle von Lieferanten oder Kunden, die Kontakt zu mehreren Wettbewerbern haben, fließen Informationen ungehindert und Innovationen verbreiten sich schnell. Verbindungen innerhalb des Clusters, oft unerwartet, führen zur Wahrnehmung neuer Arten des Wettbewerbs und neuer Möglichkeiten. Der Cluster wird zu einem Vehikel, um die Vielfalt zu erhalten und den Fokus nach innen zu überwinden,Trägheit, Inflexibilität und Anpassung unter Konkurrenten, die wettbewerbsfähige Upgrades und neue Markteintritte verlangsamen oder blockieren.

Die Rolle der Regierung

In der anhaltenden Debatte um die Wettbewerbsfähigkeit von Nationen erzeugt kein Thema mehr Streit oder weniger Verständnis als die Rolle der Regierung. Viele sehen die Regierung als einen wesentlichen Helfer oder Unterstützer der Industrie an, der eine Vielzahl von Maßnahmen einsetzt, um direkt zur Wettbewerbsleistung strategischer oder Zielbranchen beizutragen. Andere akzeptieren die Ansicht des „freien Marktes“, dass das Funktionieren der Wirtschaft der unsichtbaren Hand überlassen werden sollte.

Beide Ansichten sind falsch. Beides würde, seinem logischen Ergebnis folgend, zu einer dauerhaften Erosion der Wettbewerbsfähigkeit eines Landes führen. Einerseits schlagen Befürworter staatlicher Hilfen für die Industrie häufig Maßnahmen vor, die den Unternehmen auf lange Sicht tatsächlich schaden und nur die Nachfrage nach mehr Hilfe schaffen. Auf der anderen Seite ignorieren Befürworter einer verminderten Regierungspräsenz die legitime Rolle, die der Staat bei der Gestaltung des Kontexts und der institutionellen Struktur um Unternehmen herum spielt und ein Umfeld schafft, das Unternehmen dazu anregt, Wettbewerbsvorteile zu erlangen.

Die eigentliche Rolle der Regierung ist die eines Katalysators und Herausforderers; es soll Unternehmen ermutigen – oder sogar drängen –, ihre Ambitionen zu steigern und ein höheres Niveau an Wettbewerbsleistung zu erreichen, auch wenn dieser Prozess von Natur aus unangenehm und schwierig sein kann. Die Regierung kann keine wettbewerbsfähigen Industrien schaffen; Das können nur Unternehmen. Der Staat spielt eine von Natur aus partielle Rolle, die nur im Zusammenspiel mit günstigen Rahmenbedingungen im Diamanten erfolgreich ist. Dennoch ist die Rolle der Regierung bei der Übertragung und Verstärkung der Kräfte des Diamanten eine mächtige. Erfolgreiche Regierungspolitiken schaffen ein Umfeld, in dem Unternehmen Wettbewerbsvorteile erzielen können, anstatt die Regierung direkt in den Prozess einzubeziehen, außer in Ländern, die zu Beginn des Entwicklungsprozesses sind. Es ist eher eine indirekte als eine direkte Rolle.

Die japanische Regierung versteht diese Rolle im besten Fall besser als jeder andere – einschließlich des Punkts, dass Nationen Phasen der wettbewerbsfähigen Entwicklung durchlaufen und dass sich die angemessene Rolle der Regierung mit dem Fortschreiten der Wirtschaft ändert. Durch die Förderung der frühen Nachfrage nach fortschrittlichen Produkten, die Konfrontation der Industrie mit der Notwendigkeit, durch symbolische Kooperationsprojekte Pionierarbeit zu leisten, Preise, die Qualität belohnen, und andere Politiken, die die Kräfte des Diamanten verstärken, beschleunigt die japanische Regierung das Innovationstempo. Aber wie überall Regierungsbeamte können auch japanische Bürokraten im schlimmsten Fall die gleichen Fehler machen: zu versuchen, die Industriestruktur zu managen, den Markt zu lange zu schützen und dem politischen Druck nachzugeben, ineffiziente Einzelhändler, Landwirte, Händler,und Industrieunternehmen vor der Konkurrenz.

Es ist nicht schwer zu verstehen, warum so viele Regierungen beim Streben nach nationaler Wettbewerbsfähigkeit so oft dieselben Fehler machen: Wettbewerbszeit für Unternehmen und politische Zeit für Regierungen stehen im Grunde im Widerspruch. Es dauert oft mehr als ein Jahrzehnt, bis eine Branche einen Wettbewerbsvorteil schafft; Der Prozess beinhaltet die lange Verbesserung der menschlichen Fähigkeiten, Investitionen in Produkte und Prozesse, den Aufbau von Clustern und die Durchdringung ausländischer Märkte. Im Fall der japanischen Autoindustrie zum Beispiel machten Unternehmen in den 1950er Jahren erste stockende Schritte in Richtung Export – erreichten aber erst in den 1970er Jahren starke internationale Positionen.

Aber in der Politik ist ein Jahrzehnt eine Ewigkeit. Folglich bevorzugen die meisten Regierungen Maßnahmen, die leicht wahrnehmbare kurzfristige Vorteile bieten, wie Subventionen, Schutz und arrangierte Fusionen – genau die Maßnahmen, die Innovationen verzögern. Die meisten Politiken, die einen echten Unterschied machen würden, sind entweder zu langsam und erfordern von den Politikern zu viel Geduld oder, noch schlimmer, bringen kurzfristige Schmerzen mit sich. Die Deregulierung einer geschützten Industrie beispielsweise führt früher zu Insolvenzen und erst später zu stärkeren, wettbewerbsfähigeren Unternehmen.

Eine Politik, die statische, kurzfristige Kostenvorteile vermittelt, aber unbewusst Innovation und Dynamik untergräbt, ist der häufigste und schwerwiegendste Fehler in der staatlichen Industriepolitik. In dem Wunsch zu helfen, ist es für Regierungen nur allzu leicht, Maßnahmen wie gemeinsame Projekte zu ergreifen, um „verschwendende“ F&E zu vermeiden, die Dynamik und Wettbewerb untergraben. Aber selbst eine Kosteneinsparung von 10 % durch Skaleneffekte kann durch schnelle Produkt- und Prozessverbesserungen und das Streben nach Volumen auf den globalen Märkten leicht zunichte gemacht werden – etwas, das solche Richtlinien untergraben.

Es gibt einige einfache Grundprinzipien, die sich Regierungen zu eigen machen sollten, um die nationale Wettbewerbsfähigkeit angemessen zu unterstützen: Veränderungen fördern, nationale Rivalität fördern, Innovation stimulieren. Einige der spezifischen politischen Ansätze zur Orientierung von Nationen, die sich einen Wettbewerbsvorteil verschaffen wollen, umfassen die folgenden.

Konzentrieren Sie sich auf spezialisierte Faktorkreation. Die Regierung trägt entscheidende Verantwortung für Grundlagen wie das Primar- und Sekundarschulsystem, die grundlegende nationale Infrastruktur und die Forschung in Bereichen von breitem nationalem Interesse wie dem Gesundheitswesen. Doch solche generalisierten Anstrengungen zur Faktorschaffung führen selten zu Wettbewerbsvorteilen. Vielmehr sind die Faktoren, die zu einem Wettbewerbsvorteil führen, fortschrittlich, spezialisiert und an bestimmte Branchen oder Branchengruppen gebunden. Mechanismen wie spezialisierte Lehrlingsausbildungsprogramme, Forschungsbemühungen an industrienahen Universitäten, Verbandsaktivitäten und vor allem private Investitionen der Unternehmen schaffen letztlich die Faktoren, die Wettbewerbsvorteile bringen.

Vermeiden Sie Eingriffe in Faktor- und Devisenmärkte. Durch Eingriffe in die Faktor- und Währungsmärkte erhoffen sich Regierungen niedrigere Faktorkosten oder einen günstigen Wechselkurs, der den Unternehmen hilft, auf den internationalen Märkten effektiver zu konkurrieren. Beweise aus der ganzen Welt deuten darauf hin, dass diese Politik – wie die Dollarabwertung der Reagan-Regierung – oft kontraproduktiv ist. Sie wirken der Aufwertung der Industrie und der Suche nach nachhaltigeren Wettbewerbsvorteilen entgegen.

Besonders aufschlussreich ist der gegensätzliche Fall Japan, obwohl sowohl Deutschland als auch die Schweiz ähnliche Erfahrungen gemacht haben. In den letzten 20 Jahren wurden die Japaner vom plötzlichen Währungsabwertungsschock von Nixon, zwei Ölschocks und zuletzt dem Yen-Schock erschüttert – all dies zwang japanische Unternehmen, ihre Wettbewerbsvorteile zu verbessern. Es geht nicht darum, dass die Regierung eine Politik verfolgen sollte, die die Faktorkosten oder den Wechselkurs absichtlich in die Höhe treibt. Wenn die Marktkräfte steigende Faktorkosten oder einen höheren Wechselkurs verursachen, sollte die Regierung der Versuchung widerstehen, sie wieder nach unten zu drücken.

Setzen Sie strenge Produkt-, Sicherheits- und Umweltstandards durch.Strenge staatliche Vorschriften können Wettbewerbsvorteile fördern, indem sie die Binnennachfrage stimulieren und verbessern. Strenge Standards für Produktleistung, Produktsicherheit und Umweltbelastung zwingen Unternehmen dazu, die Qualität zu verbessern, die Technologie zu aktualisieren und Funktionen bereitzustellen, die den Anforderungen der Verbraucher und der Gesellschaft entsprechen. Eine Lockerung der Standards ist kontraproduktiv, so verlockend sie auch sein mag.

Wenn strenge Vorschriften Standards vorwegnehmen, die sich international ausbreiten, verschaffen sie den Unternehmen eines Landes einen Vorsprung bei der Entwicklung von Produkten und Dienstleistungen, die anderswo wertvoll sind. Schwedens strenge Umweltschutzstandards haben in vielen Branchen zu Wettbewerbsvorteilen geführt. Atlas Copco beispielsweise stellt leise Kompressoren her, die in dicht besiedelten Stadtgebieten mit minimaler Beeinträchtigung der Anwohner eingesetzt werden können. Strenge Standards müssen jedoch mit einem schnellen und schlanken Regulierungsprozess kombiniert werden, der keine Ressourcen verbraucht und zu Verzögerungen führt.

Direkte Zusammenarbeit zwischen Industriekonkurrenten stark einschränken.Die am weitesten verbreitete globale politische Modeerscheinung im Bereich der Wettbewerbsfähigkeit ist heute der Ruf nach mehr kooperativen Forschungs- und Industriekonsortien. Ausgehend von der Überzeugung, dass unabhängige Forschung durch Konkurrenten verschwenderisch und dupliziert ist, dass gemeinsame Anstrengungen Skaleneffekte erzielen und dass einzelne Unternehmen wahrscheinlich zu wenig in Forschung und Entwicklung investieren, weil sie nicht alle Vorteile erzielen können, haben Regierungen die Idee einer direkteren Zusammenarbeit angenommen. In den Vereinigten Staaten wurden die Kartellgesetze geändert, um kooperativere Forschung und Entwicklung zu ermöglichen; in Europa bringen Megaprojekte wie ESPRIT, ein IT-Projekt, Unternehmen aus mehreren Ländern zusammen.Hinter vielen dieser Überlegungen verbirgt sich die Faszination westlicher Regierungen für – und ein grundlegendes Missverständnis – der unzähligen kooperativen Forschungsprojekte, die vom Ministerium für Internationalen Handel und Industrie (MITI) gefördert werden, Projekte, die anscheinend zum Aufstieg Japans im Wettbewerb beigetragen haben.

Ein genauerer Blick auf japanische Kooperationsprojekte legt jedoch eine andere Geschichte nahe. Japanische Unternehmen beteiligen sich an MITI-Projekten, um gute Beziehungen zum MITI zu pflegen, ihr Firmenimage zu bewahren und das Risiko abzusichern, dass Wettbewerber von dem Projekt profitieren – hauptsächlich aus defensiven Gründen. Unternehmen bringen ihre besten Wissenschaftler und Ingenieure selten in Kooperationsprojekte ein und geben in der Regel viel mehr für ihre eigene private Forschung auf dem gleichen Gebiet aus. Normalerweise leistet der Staat nur einen bescheidenen finanziellen Beitrag zum Projekt.

Der wahre Wert der japanischen kooperativen Forschung besteht darin, die Bedeutung aufstrebender technischer Bereiche zu signalisieren und firmeneigene Forschung zu fördern. Kooperationsprojekte veranlassen Unternehmen dazu, neue Felder zu erkunden und interne F&E-Ausgaben zu steigern, weil Unternehmen wissen, dass ihre heimischen Konkurrenten sie untersuchen.

Unter bestimmten begrenzten Bedingungen kann sich kooperative Forschung als vorteilhaft erweisen. Projekte sollten in Bereichen der grundlegenden Produkt- und Verfahrensforschung liegen und nicht in Themen, die eng mit den firmeneigenen Vorteilsquellen verbunden sind. Sie sollten nur einen bescheidenen Teil des gesamten Forschungsprogramms eines Unternehmens in einem bestimmten Bereich ausmachen. Kooperative Forschung sollte nur indirekt erfolgen und über unabhängige Organisationen geleitet werden, zu denen die meisten Branchenteilnehmer Zugang haben. Organisationsstrukturen wie universitäre Labore und Kompetenzzentren reduzieren Managementprobleme und minimieren das Risiko von Rivalitäten. Schließlich umfassen die sinnvollsten Kooperationsprojekte oft Bereiche, die eine Reihe von Branchen berühren und erhebliche FuE-Investitionen erfordern.

Fördern Sie Ziele, die zu nachhaltigen Investitionen führen. Der Staat spielt eine entscheidende Rolle bei der Gestaltung der Ziele von Investoren, Managern und Mitarbeitern durch Richtlinien in verschiedenen Bereichen. So prägt beispielsweise die Regulierung der Kapitalmärkte die Anreize der Anleger und damit das Verhalten von Unternehmen. Die Regierung sollte bestrebt sein, nachhaltige Investitionen in menschliche Fähigkeiten, in Innovation und in Sachwerte zu fördern. Das vielleicht stärkste Instrument zur Erhöhung der Rate nachhaltiger Investitionen in der Industrie ist ein Steueranreiz für langfristige (fünf Jahre oder mehr) Kapitalgewinne, die auf neue Investitionen in Unternehmenskapital beschränkt sind. Langfristige Kapitalgewinnanreize sollten auch für Pensionsfonds und andere derzeit unversteuerte Anleger gelten, die jetzt nur wenige Gründe haben, keinen schnellen Handel zu betreiben.

Den Wettbewerb deregulieren. Die Regulierung des Wettbewerbs durch Maßnahmen wie die Aufrechterhaltung eines staatlichen Monopols, die Kontrolle des Zugangs zu einer Branche oder die Festsetzung von Preisen hat zwei schwerwiegende negative Folgen: Sie erstickt Rivalität und Innovation, da Unternehmen sich damit beschäftigen, mit Regulierungsbehörden umzugehen und das zu schützen, was sie bereits haben; und es macht die Branche zu einem weniger dynamischen und weniger begehrten Käufer oder Lieferanten. Deregulierung und Privatisierung allein werden jedoch ohne eine starke Konkurrenz im Inland nicht gelingen – und dazu bedarf es einer starken und konsequenten Kartellpolitik.

Durchsetzung einer starken nationalen Kartellpolitik.Eine starke Kartellpolitik – insbesondere für horizontale Fusionen, Allianzen und Absprachen – ist von grundlegender Bedeutung für Innovation. Während es heute in Mode ist, im Namen der Globalisierung und der Schaffung nationaler Champions Fusionen und Allianzen zu fordern, untergraben diese oft die Schaffung von Wettbewerbsvorteilen. Eine echte nationale Wettbewerbsfähigkeit erfordert, dass Regierungen Fusionen, Übernahmen und Allianzen unter Beteiligung von Branchenführern verbieten. Darüber hinaus sollten für in- und ausländische Unternehmen die gleichen Standards für Fusionen und Allianzen gelten. Schließlich sollte die Regierungspolitik den internen Zugang, sowohl im Inland als auch im Ausland, dem Erwerb vorziehen. Unternehmen sollten jedoch die Möglichkeit haben, kleine Unternehmen in verwandten Branchen zu erwerben, wenn der Umzug den Transfer von Fähigkeiten fördert, der letztendlich Wettbewerbsvorteile schaffen könnte.

Verwalteten Handel ablehnen. Gemanagter Handel stellt eine wachsende und gefährliche Tendenz dar, mit den Folgen der nationalen Wettbewerbsfähigkeit umzugehen. Geordnete Marketingvereinbarungen, freiwillige Zurückhaltungsvereinbarungen oder andere Instrumente, die quantitative Ziele zur Aufteilung von Märkten festlegen, sind gefährlich, ineffektiv und für die Verbraucher oft enorm kostspielig. Anstatt Innovationen in den Industrien eines Landes zu fördern, garantiert der verwaltete Handel einen Markt für ineffiziente Unternehmen.

Die Handelspolitik der Regierung sollte einen offenen Marktzugang in jeder ausländischen Nation anstreben. Um wirksam zu sein, sollte die Handelspolitik kein passives Instrument sein; sie kann nicht nur auf Beschwerden reagieren oder nur für die Branchen arbeiten, die genügend politisches Gewicht aufbringen können; es sollte keine lange Verletzungsgeschichte erfordern oder nur in Not geratenen Industrien dienen. Die Handelspolitik sollte versuchen, Märkte überall dort zu öffnen, wo ein Land einen Wettbewerbsvorteil hat, und sollte sich aktiv mit aufstrebenden Industrien und beginnenden Problemen befassen.

Findet die Regierung in einem anderen Land ein Handelshemmnis, sollte sie ihre Abhilfe auf den Abbau von Hemmnissen konzentrieren, nicht auf die Regulierung von Importen oder Exporten. Im Fall Japans beispielsweise ist der Druck, das ohnehin rasche Wachstum der Industrieimporte zu beschleunigen, ein wirksamerer Ansatz als eine Verlagerung auf einen gesteuerten Handel. Ausgleichszölle, die Unternehmen für unlautere Handelspraktiken bestrafen, sind besser als Marktquoten. Andere immer wichtigere Instrumente zur Öffnung der Märkte sind Beschränkungen, die Unternehmen in beleidigenden Nationen daran hindern, in Akquisitionen oder Produktionsstätten im Gastland zu investieren – und damit die Unternehmen des unfairen Landes daran hindern, ihren Vorteil zu nutzen, um einen neuen Brückenkopf zu errichten, der vor Sanktionen geschützt ist.

Jedes dieser Mittel kann jedoch nach hinten losgehen. Es ist praktisch unmöglich, gegen unlautere Handelspraktiken Abhilfe zu schaffen, die sowohl die Verringerung der Anreize für inländische Unternehmen zur Innovation und des Exports als auch die Schädigung inländischer Käufer verhindert. Das Ziel von Abhilfemaßnahmen sollten Anpassungen sein, die es ermöglichen, dass die Abhilfemaßnahme verschwindet.

Die Unternehmensagenda

Letztlich können nur Unternehmen selbst Wettbewerbsvorteile erzielen und halten. Dazu müssen sie nach den oben beschriebenen Grundlagen handeln. Insbesondere müssen sie die zentrale Rolle von Innovation erkennen – und die unbequeme Wahrheit, dass Innovation aus Druck und Herausforderung erwächst. Es braucht Führung, um ein dynamisches, herausforderndes Umfeld zu schaffen. Und es braucht Führung, um die allzu einfachen Fluchtwege zu erkennen, die einen Weg zum Wettbewerbsvorteil zu bieten scheinen, aber tatsächlich eine Abkürzung zum Scheitern sind. Beispielsweise ist es verlockend, auf kooperative Forschungs- und Entwicklungsprojekte zu setzen, um Kosten und Risiken der Forschung zu senken. Aber sie können die Aufmerksamkeit und Ressourcen des Unternehmens von firmeneigenen Forschungsbemühungen ablenken und werden die Aussichten auf echte Innovation so gut wie vernichten.

Wettbewerbsvorteile entstehen durch eine Führung, die die Kräfte des Diamanten nutzt und verstärkt, um Innovation und Aufwertung zu fördern. Hier sind nur einige der Arten von Unternehmensrichtlinien, die diese Bemühungen unterstützen:

Schaffen Sie Innovationsdruck. Ein Unternehmen sollte Druck und Herausforderung suchen und nicht vermeiden. Teil der Strategie ist es, das Heimatland zu nutzen, um Impulse für Innovationen zu setzen. Um dies zu erreichen, können Unternehmen an die anspruchsvollsten und anspruchsvollsten Käufer und Kanäle verkaufen; Suchen Sie nach den Käufern mit den schwierigsten Bedürfnissen; Festlegung von Normen, die die härtesten regulatorischen Hürden oder Produktstandards überschreiten; Quelle von den fortschrittlichsten Lieferanten; Beschäftigte als unbefristet behandeln, um die Verbesserung von Fähigkeiten und Produktivität zu fördern.

Suchen Sie sich die fähigsten Konkurrenten als Motivatoren aus. Um organisatorische Veränderungen zu motivieren, können fähige Konkurrenten und angesehene Konkurrenten ein gemeinsamer Feind sein. Die besten Manager laufen immer ein wenig verängstigt; sie respektieren und studieren Konkurrenten. Um dynamisch zu bleiben, müssen Unternehmen Herausforderungen zu einem Teil der Unternehmensnormen machen. Lobbyarbeit gegen strenge Produktstandards signalisiert der Organisation beispielsweise, dass die Unternehmensführung nachgelassen hat. Unternehmen, die Wert auf Stabilität, gehorsame Kunden, abhängige Lieferanten und schläfrige Wettbewerber legen, laden zur Trägheit und letztendlich zum Scheitern ein.

Frühwarnsysteme einrichten. Frühwarnsignale führen zu Early-Mover-Vorteilen. Unternehmen können Maßnahmen ergreifen, die ihnen helfen, die Signale des Wandels zu erkennen und darauf zu reagieren und so einen Vorsprung gegenüber der Konkurrenz zu erzielen. Sie können beispielsweise die Käufer mit den meisten Erwartungen finden und bedienen; alle aufkommenden neuen Käufer oder Kanäle untersuchen; Orte finden, deren Vorschriften aufkommende Vorschriften anderswo vorwegnehmen; einige Außenstehende in das Management-Team holen; pflegen ständige Beziehungen zu Forschungszentren und Quellen für talentierte Menschen.

Verbessern Sie den nationalen Diamanten. Unternehmen haben einen entscheidenden Anteil daran, ihre Heimat zu einer besseren Plattform für internationalen Erfolg zu machen. Es gehört zur Verantwortung eines Unternehmens, eine aktive Rolle bei der Bildung von Clustern zu spielen und mit seinen Einkäufern, Lieferanten und Kanälen im Heimatland zusammenzuarbeiten, um ihnen zu helfen, ihre eigenen Wettbewerbsvorteile zu verbessern und auszubauen. Um die Nachfrage zu Hause zu steigern, haben beispielsweise japanische Musikinstrumentenhersteller, angeführt von Yamaha, Kawai und Suzuki, Musikschulen gegründet. In ähnlicher Weise können Unternehmen lokale Lieferanten von wichtigen spezialisierten Inputs stimulieren und unterstützen – einschließlich ihrer Ermutigung, im globalen Wettbewerb zu bestehen. Die Gesundheit und Stärke des nationalen Clusters wird nur die eigene Innovations- und Aufwertungsrate des Unternehmens erhöhen.

In fast jeder erfolgreichen Wettbewerbsbranche unternehmen führende Unternehmen auch explizite Schritte, um spezialisierte Faktoren wie Humanressourcen, wissenschaftliche Kenntnisse oder Infrastruktur zu schaffen. In Branchen wie Wollgewebe, Keramikfliesen und Beleuchtungsanlagen investieren italienische Industrieverbände in Marktinformationen, Verfahrenstechnik und gemeinsame Infrastruktur. Unternehmen können auch Innovationen beschleunigen, indem sie ihren Hauptsitz und andere Schlüsselbetriebe dort platzieren, wo sich hoch entwickelte Käufer, wichtige Lieferanten oder spezialisierte Mechanismen zur Schaffung von Faktoren befinden, wie beispielsweise Universitäten oder Labors.

Willkommen inländische Rivalität. Um global wettbewerbsfähig zu sein, braucht ein Unternehmen fähige inländische Konkurrenten und eine starke inländische Rivalität. Vor allem in den USA und Europa sind Manager heute gewohnt, über übermäßigen Wettbewerb zu klagen und für Fusionen und Übernahmen zu plädieren, die erhoffte Skaleneffekte und kritische Masse erzeugen. Die Beschwerde ist nur natürlich – aber das Argument ist schlicht falsch. Eine starke Konkurrenz im Inland schafft nachhaltige Wettbewerbsvorteile. Darüber hinaus ist es besser, international zu wachsen, als den heimischen Markt zu dominieren. Wenn ein Unternehmen eine Akquisition wünscht, ist ein ausländisches Unternehmen, das die Globalisierung beschleunigen und heimische Vorteile ergänzen oder heimische Nachteile ausgleichen kann, in der Regel weitaus besser als eine Fusion mit führenden inländischen Wettbewerbern.

Globalisieren, um selektive Vorteile in anderen Ländern zu erschließen.Auf der Suche nach „globalen“ Strategien verlassen viele Unternehmen heute ihren Heimatdiamanten. Natürlich ist es wichtig, eine globale Perspektive einzunehmen, um Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Aber sich auf ausländische Aktivitäten zu verlassen, die die inländischen Fähigkeiten verdrängen, ist immer die zweitbeste Lösung. Innovationen zum Ausgleich lokaler Faktoren sind besser als Outsourcing; die Entwicklung inländischer Lieferanten und Abnehmer ist besser, als sich ausschließlich auf ausländische zu verlassen. Solange die entscheidenden Grundlagen der Wettbewerbsfähigkeit nicht im Inland vorhanden sind, werden Unternehmen langfristig keinen Wettbewerbsvorteil aufrechterhalten. Das Ziel sollte darin bestehen, die Fähigkeiten der Heimatbasis zu verbessern, damit Auslandsaktivitäten selektiv sind und nur den Gesamtwettbewerbsvorteil ergänzen.

Der richtige Ansatz zur Globalisierung besteht darin, selektiv die Vorteilsquellen in den Diamanten anderer Nationen zu erschließen. Beispielsweise hilft die Identifizierung anspruchsvoller Käufer in anderen Ländern den Unternehmen, unterschiedliche Bedürfnisse zu verstehen, und erzeugt Druck, der eine schnellere Innovationsrate anregt. Egal wie günstig der Heimatdiamant ist, darüber hinaus wird in anderen Ländern wichtige Forschung betrieben. Um von der ausländischen Forschung profitieren zu können, müssen Unternehmen hochqualifizierte Mitarbeiter in ausländischen Stützpunkten stationieren und glaubwürdige wissenschaftliche Anstrengungen unternehmen. Um von ausländischen Forschungsunternehmen etwas zurückzubekommen, müssen Unternehmen auch den Zugang zu ihren eigenen Ideen ermöglichen – in der Erkenntnis, dass Wettbewerbsvorteile aus kontinuierlicher Verbesserung resultieren und nicht aus dem Schutz der heutigen Geheimnisse.

Verwenden Sie Allianzen nur selektiv. Allianzen mit ausländischen Unternehmen sind zu einer weiteren Modeerscheinung und zum Allheilmittel geworden: Sie stellen eine verlockende Lösung für das Problem dar, dass ein Unternehmen die Vorteile ausländischer Unternehmen will oder sich gegen Risiken absichert, ohne die Unabhängigkeit aufzugeben. In Wirklichkeit können Allianzen zwar selektive Vorteile erzielen, verursachen aber immer erhebliche Kosten: Sie beinhalten die Koordination zweier separater Operationen, die Abstimmung von Zielen mit einer unabhängigen Einheit, die Schaffung eines Konkurrenten und den Verzicht auf Gewinne. Diese Kosten machen die meisten Allianzen letztendlich zu kurzfristigen Übergangsinstrumenten und nicht zu stabilen, langfristigen Beziehungen.

Vor allem aber sichern Allianzen als breit angelegte Strategie nur die Mittelmäßigkeit eines Unternehmens, nicht seine internationale Führung. Kein Unternehmen kann sich in Bezug auf Fähigkeiten und Vermögenswerte, die für seinen Wettbewerbsvorteil von zentraler Bedeutung sind, auf ein anderes externes, unabhängiges Unternehmen verlassen. Allianzen werden am besten als selektives Instrument eingesetzt, vorübergehend eingesetzt oder umfassen nicht zum Kerngeschäft gehörende Aktivitäten.

Lokalisieren Sie die Heimatbasis, um Wettbewerbsvorteile zu unterstützen. Zu den wichtigsten Entscheidungen für multinationale Unternehmen gehört das Land, in dem die Heimatbasis für jedes einzelne Unternehmen angesiedelt wird. Ein Unternehmen kann unterschiedliche Heimatstandorte für verschiedene Geschäfte oder Segmente haben. Letztendlich entsteht der Wettbewerbsvorteil zu Hause: Hier wird die Strategie festgelegt, das Kernprodukt und die Prozesstechnologie geschaffen und eine kritische Masse der Produktion stattfindet. Die Umstände im Heimatland müssen Innovation unterstützen; andernfalls bleibt dem Unternehmen nichts anderes übrig, als seinen Heimatstandort in ein Land zu verlegen, das Innovationen stimuliert und das beste Umfeld für die globale Wettbewerbsfähigkeit bietet. Es gibt keine halben Sachen: Auch die Führungsmannschaft muss umziehen.

Die Rolle der Führung

Zu viele Unternehmen und Top-Manager nehmen die Natur des Wettbewerbs und die vor ihnen liegenden Aufgaben falsch wahr, indem sie sich auf die Verbesserung der finanziellen Leistung, die Suche nach staatlicher Unterstützung, die Suche nach Stabilität und die Reduzierung von Risiken durch Allianzen und Fusionen konzentrieren.

Die heutigen Wettbewerbsrealitäten erfordern Führung. Führungskräfte glauben an Veränderung; sie regen ihre Organisationen zu kontinuierlicher Innovation an; Sie erkennen die Bedeutung ihres Heimatlandes als wesentlichen Bestandteil ihres Wettbewerbserfolgs und arbeiten daran, es aufzuwerten. Am wichtigsten ist, dass Führungskräfte die Notwendigkeit von Druck und Herausforderung erkennen. Weil sie bereit sind, eine angemessene – und schmerzhafte – Regierungspolitik und Regulierung zu fördern, verdienen sie sich oft den Titel „Staatsmänner“, obwohl nur wenige sich selbst so sehen. Sie sind bereit, das leichte Leben für Schwierigkeiten und letztendlich für nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu opfern. Das muss das Ziel sein, sowohl für Nationen als auch für Unternehmen: nicht nur zu überleben, sondern internationale Wettbewerbsfähigkeit zu erlangen.

Und das nicht nur einmal, sondern kontinuierlic


Michael E. Porter
ist Universitätsprofessor in Harvard mit Sitz an der Harvard Business School in Boston. Er ist Mitautor von The Politics Industry: How Political Innovation Can Break Partisan Gridlock and Save Our Democracy (Harvard Business Review Press, 2020).