De vuelta a donde pertenecemos

Durante la mayor parte de mis 25 años en Pitney Bowes, la amenaza de la obsolescencia se ha apoderado de nosotros. Después de todo, estamos en un negocio que está profundamente asociado con lo que los comentaristas llaman inapropiadamente correo postal. Nuestra génesis fue un producto único, el contador de franqueo, y aun así, 85 años después de que Arthur Pitney y Walter Bowes lo introdujeran en el mercado, el procesamiento más eficaz del correo físico es el núcleo de nuestro negocio. Para usar la metáfora más ominosa, somos el látigo del buggy del servicio postal. La pregunta surge constantemente: En un mundo cada vez más transformado por el correo electrónico y otras comunicaciones electrónicas, ¿está nuestro negocio destinado a seguir el camino del pony express?

Tal vez no sorprenda, entonces, que como presidente y CEO dedique una gran parte de mi tiempo (alrededor del 25%) a la estrategia. La especulación sobre nuestro futuro entra en todas las discusiones con cada inversor, influye en las decisiones de los clientes sobre la inversión en equipos de capital y los empleados potenciales plantean preguntas al respecto cuando están considerando unirse a nosotros. Tengo que llegar a respuestas que pueda presentar de manera convincente y con convicción, incluso si chocan con las suposiciones de mucha gente.

La estrategia que hemos formulado está en conflicto con la sabiduría convencional en algunos sectores, porque constituye una gran apuesta a que el correo físico seguirá siendo relevante durante mucho tiempo y que las comunicaciones digitales pueden complementar al correo y sustituirlo. Tal vez más desafiante para el liderazgo aquí, la estrategia choca con la dirección de Pitney Bowes de las últimas cuatro décadas. (Vea la exposición «Regreso al futuro»). Ya en la década de 1960, la empresa comenzó a pensar que su fortaleza futura residía en una amplia diversificación. A finales de siglo, habíamos tomado al menos seis tachuelas diferentes, pasando a empresas tan dispares como el arrendamiento de equipos de capital no básicos, el servicio hipotecario y los sistemas de cadena de suministro minorista. Ahora hemos dejado esos planes y estamos comprometidos de nuevo con nuestro negocio principal de ayudar a las empresas a administrar su correo y sus documentos de manera más eficaz. Creemos que hay muchas oportunidades de hacer crecer ese núcleo, especialmente en los mercados globales, y de trasladarse a espacios de mercado lucrativos adyacentes. También creemos que, al trabajar en colaboración con otras partes interesadas de nuestro sector, incluidos los servicios postales, podemos crear oportunidades de crecimiento más rentables.

Sin embargo, el objetivo de este artículo no es convencerte de esa estrategia, aunque espero que veas su sabiduría. Más bien, es ponerte en la piel de alguien que tiene una estrategia de apuesta grande para vender todos los días. Harvard Business Review me pidió que reflexionara sobre cómo se formula la estrategia en una empresa que es muy consciente de la importancia de esa estrategia. Es un tema que tiende a un análisis abstracto y desapasionado; pero HBR quería escuchar a alguien que lo vive, lo respira e incluso le apasiona. Y esa, lo admito, sería yo.

Prever el cambio a lo largo del tiempo

Pensar estratégicamente, por supuesto, comienza con hacer predicciones sobre el futuro, y eso significa percibir la dirección en la que las cosas están cambiando. Tienes que empezar con los datos sobre las tendencias. Por ejemplo, en Pitney Bowes, sabemos que el correo de transacciones de primera clase, que ha sido el punto óptimo de nuestra empresa durante toda su historia e incluye el correo originado por el consumidor, así como las facturas, los estados de cuenta, la correspondencia y las ofertas que una empresa envía a sus clientes, ha ido disminuyendo en los últimos años. Y aunque ha mostrado signos de posible crecimiento en los últimos meses, no esperamos un retorno a las tasas de crecimiento anual del 4% al 5% de la década de 1980. (El volumen global de correo, que disminuyó en los Estados Unidos entre 2001 y 2003, creció el año pasado en un 1,9%, aunque el aumento se concentró en el correo estándar o publicitario, en el que hemos participado muy poco).

Pero la comprensión direccional es solo el principio; la verdadera clave es medir la velocidad del cambio. ¿Estamos ante un crecimiento lento, volúmenes planos, un descenso gradual con el que podemos vivir o una aceleración hacia un descenso más rápido? Esa es la pregunta con la que nos peleamos, porque si este último es el caso, corremos el peligro de entrar en una espiral mortal y deberíamos tomar medidas más drásticas para movernos a espacios adyacentes. La cuestión es que incluso un descenso rápido no va a ascender al 10% en un año, así que tenemos que exponer nuestras expectativas con cierta precisión. Si tuviéramos que experimentar un descenso del 1% anual desde el nivel actual de 207 mil millones de unidades, el flujo de correo se reduciría a la mitad de su tamaño (unos 100 000 millones de piezas) en 72 años. Pero si ese descenso anual fuera del 6%, se reduciría a la mitad en tan solo 12 años. El lugar en el que esperamos que aterrice en ese rango tiene implicaciones dramáticas para la forma en que nos manejamos.

Si has leído el libro de Andrew Grove Solo los paranoicos sobreviven o, mejor, si has vivido el tipo de punto de inflexión estratégico que describe, sabes lo difícil que puede ser hacer un seguimiento del cambio en un entorno empresarial dinámico. Los puntos de inflexión, dice Grove, se producen cuando el equilibrio cambia en una industria, a menudo debido a cambios sutiles y fáciles de pasar por alto, y de repente las cosas comienzan a precipitarse hacia un nuevo modelo de negocio competitivo. Su punto es que, si te basas en una extrapolación directa de lo que ha sucedido en el pasado reciente, te perderás las señales, de ahí la necesidad de ser paranoico.

En Pitney Bowes, pensamos en el futuro del correo físico en estos términos y también en el futuro de los servicios postales gubernamentales en todo el mundo. Con unos pocos pasos en falso o el liderazgo equivocado al timón, la suerte de ciertos servicios postales podría cambiar abruptamente. Recordemos el estado del Servicio Postal de los Estados Unidos en los años ochenta y noventa cuando intentó introducirse en negocios no relacionados cobrando por servicios como firmas digitales, reenvío de direcciones de correo electrónico y correo «híbrido», ninguno de los cuales se impuso en el mercado. Podría decirse que lo único que salvó a la organización entonces fue el hecho de que los volúmenes de correo estaban creciendo en una economía en auge. Hoy en día, un sólido equipo de liderazgo bajo John Potter y John Nolan está tratando de transformar el USPS, pero operan bajo restricciones políticas y económicas notablemente severas. ¿El servicio postal acabará como Amtrak? Somos optimistas de que eso no sucederá, pero es uno de nuestros escenarios de pesadilla.

Otras preguntas se plantean sobre otros servicios postales. Cuando la Unión Europea se movió para crear estándares comunes y un servicio de correo sin fronteras a través de directivas en la década de 1990, algunas naciones reaccionaron con una mentalidad de «rodar los vagones». Como resultado, las normas postales de la UE tienen ahora menos en común que en aquel entonces. ¿Se volverán más o menos proteccionistas con el tiempo? En el otro extremo del espectro, ¿demostrará ser sostenible el actual modelo de negocio posterior a la OPI de Deutsche Post o tendrá que frenar su expansión y empezar a producir mayores rendimientos para los accionistas?

En términos más generales, la historia del correo físico en sí puede estar madura para un punto de inflexión. Recuerdo tener un fuerte sentido de esto el día en que llegó la noticia de que el sistema de correo se estaba utilizando para enviar cartas manchadas de ántrax. Y es una pregunta que hay que revisar continuamente. Si no se repite un abuso tan espantoso del correo, consideramos que los volúmenes de correo en las economías avanzadas van a situarse entre un crecimiento del 1% y un descenso del 1% en los próximos cinco a siete años, lo que nos lleva a un principio operativo de descenso de plano a lento. Afortunadamente, también estamos viendo un rápido aumento de la demanda de la cartera más amplia de la empresa: hardware, software y servicios profesionales de gestión de correo y documentos, que forman parte del nuevo Pitney Bowes.

Mantener una oreja en el suelo

No quiero decir que yo solo deba hacer este tipo de pensamiento, o que el 25% de mi tiempo empezaría a ser suficiente para la tarea. Mi responsabilidad estratégica con la empresa es asegurarme de que se esté pensando y que se tomen medidas como resultado. Poco después de convertirme en presidente, creé un puesto que me informaba directamente, centrado en anticipar el futuro. El hombre que contraté, Luis Jiménez (ahora es nuestro director de estrategia), había dirigido la práctica postal de la consultora Arthur D. Little durante 16 años y trabajó extensamente en el modelado de los diferentes componentes del flujo de correo. También hemos dedicado otro profesional a tiempo completo a analizar los factores que podrían influir en el futuro del correo, y utilizamos técnicas como la planificación de escenarios (como la famosa pionera de Royal Dutch/Shell) para entender cómo evolucionarán. Tenemos un consejo de altos ejecutivos de política postal que se reúne regularmente para examinar los datos y preguntar: ¿Hay algo nuevo en el entorno que pueda cambiar nuestras conclusiones básicas? Monitoreamos constantemente el paisaje en busca de condiciones cambiantes.

Pero tampoco me limito a contratar pensadores estratégicos y les dejo la tarea a ellos. Hago mis propios deberes y reviso los problemas constantemente. Cada vez que escucho una noticia sorprendente, pienso inmediatamente en sus posibles implicaciones para el negocio. El ejemplo obvio es recoger el papel y enterarse de algún acto terrorista recién espantoso. Pienso: «¿Qué pasa si eso pasó aquí? ¿Hay algo en lo que no hayamos pensado?» Naturalmente, contamos con un grupo de trabajo centrado en la gestión de crisis y la preparación para emergencias, hemos realizado simulaciones y simulacros para identificar posibles debilidades y estamos dando el paso prudente de separar geográficamente las funciones empresariales críticas. Pero soy muy consciente de que uno solo puede planificar para un número limitado de contingencias y eventos. Por eso me quedo despierto hasta tarde leyendo libros como Hubris imperial, El análisis de Michael Scheuer de por qué se odia a Estados Unidos en muchas partes del Islam, o El cabestrillo y la piedra, , de Thomas Hammes, que habla de lo que él llama «guerra de cuarta generación», del tipo que practican los insurgentes iraquíes. Quiero desarrollar mi propio sentido de lo que estamos enfrentando. ¿Dónde es probable que ataquen los enemigos? ¿Cómo es probable que ataquen? ¿Y qué significa esto en términos de cómo llevamos a cabo las actividades de misión crítica?

Al mismo tiempo, trato de tomar nota de los cambios más sutiles del entorno que pueden tener efectos desproporcionados a lo largo del tiempo, como los puntos de inflexión de Grove. Por ejemplo, estaba en una reunión con personas mayores en uno de los bancos más grandes del país justo cuando la Ley de Compensación de Cheques para el Siglo XXI entraba en vigor el otoño pasado. El cheque 21 liberó a los bancos de la carga de tener que enviar cheques en papel físicamente al banco en el que fueron retirados. En cambio, los bancos ahora pueden transmitirse imágenes electrónicas de cheques entre sí. Para los consumidores, el efecto (a veces no deseado) es borrar el tiempo de flotación del sistema antiguo: esperar a que se paguen los cheques. Para Pitney Bowes, es otra parte del flujo de correo desplazado. Mientras escuchaba a los banqueros describir los cambios que implicaría para ellos, lo hice con dos oídos: uno para la oportunidad inmediata de servicio al cliente y otro para las implicaciones estratégicas más amplias.

Durante la misma visita, hablé con los empleados de nuestro sitio de Servicios de Administración para el banco, para hacerme una idea de cómo iba y cómo cambiaba su trabajo. Me alejé de esa hora sorprendida por la cantidad de actividad de cumplimiento que hay allí, ya que el banco envía a sus propios empleados cosas como manuales de capacitación, guías de préstamos, manuales de riesgo empresarial,. Recogí algunos conocimientos, como el hecho de que los encuadernadores de bobinas son el método preferido de encuadernación de documentos en este momento, aunque requieren mucha mano de obra, y también la idea más amplia de que se agrega una enorme cantidad de valor en el proceso de cumplimiento: asegurarse de que los documentos se vean bien, llegar a lo correcto personas, y llegan en un formato que aumenta la probabilidad de que sean leídos. Fue otro recordatorio de que hay más que enviar por correo que sobres #10 con indicaciones y un estímulo para que nuestro negocio de Servicios de Gestión vaya más allá en la estandarización y marketing de nuestra oferta de cumplimiento. En todo caso, el mercado de este servicio dentro de cinco años será aún mayor y más valioso. Cuento la historia no porque haya sido un momento decisivo estratégicamente, sino porque fue un día bastante típico en la carretera.

Replantear las preguntas

Ningún estratega serio se detiene en comprender cómo está evolucionando el mundo a su alrededor. Las preguntas de seguimiento son: ¿Cuánta influencia tenemos sobre el resultado? ¿Cómo podemos remodelar el contexto en nuestra ventaja? La sustancial inversión continua de Pitney Bowes en investigación y desarrollo (1.000 millones de dólares en la última década) es una forma de hacerlo; con más de 3.000 patentes a nuestro nombre, somos responsables de muchas de las principales innovaciones de nuestra industria y de algunas industrias relacionadas. Los científicos de Pitney Bowes inventaron una técnica de impresión láser de alta resolución, por citar solo un ejemplo, que posteriormente se licenció a prácticamente todos los principales fabricantes de impresoras del mundo. También contamos con tecnologías de encriptación líderes que son vitales para asegurar los más de 14.000 millones de dólares de fondos postales que gestionamos cada año. Otra forma de remodelar el contexto competitivo es entablar un diálogo constante con los reguladores, los responsables políticos y otras personas que influyen en las fuerzas del mercado. Esto es especialmente importante en los mercados emergentes en los que el sector de las comunicaciones empresariales se está expandiendo rápidamente. En algunos países, como China, India y Brasil, los gobiernos siguen determinando cómo desarrollar un mercado comercial. Estamos en diferentes etapas de trabajo con cada uno de ellos, con la esperanza de crear más potencial en los mercados en los que estamos experimentando un crecimiento de dos dígitos.

Comprender el contexto competitivo y cómo podría ser remodelado por nuestras acciones es mi mayor responsabilidad estratégica. De hecho, más que ser un líder motivador o carismático, creo que mi fuerza radica en alterar los términos del debate y hacer que la gente piense cómo se podría cambiar el juego. Si puedo aportar diferentes marcos, nuevas lentes y vocabulario nuevo para ayudar a sacar a la gente de sus modelos mentales arraigados, eso podría ayudarnos a innovar de maneras estratégicamente creativas.

Recuerdo, por ejemplo, cuando leí el libro de Ram Charan y Noel Tichy Cada negocio es un negocio en crecimiento y tomó de él diferentes formas de pensar sobre el potencial de crecimiento del correo y la gestión de documentos. Los autores citan el cambio de perspectiva que tuvo lugar en Coca-Cola en la década de 1980; la empresa ya disfrutaba de una enorme cuota de mercado y parecía que sería difícil obtener más ganancias. Pero las cosas se veían muy diferentes cuando Coke notó que solo tenía una pequeña parte del consumo total de bebidas en el mundo, lo que llamó «la cuota de mercado del estómago». El mismo cambio de perspectiva nos ayudó a ver nuestro potencial de crecimiento. Aunque nuestra cuota de mercado frente a los competidores directos es enorme, la mejor pregunta es, ¿en qué porcentaje del correo participamos y cómo participamos en él? Pensar de esta manera nos ayudó a detectar la oportunidad que presenta el comercio remoto. Cada vez son más los productos que se transfieren directamente a los consumidores por correo, tanto si se compran a comerciantes directos de larga data como a personas emprendedoras en eBay. Así, por ejemplo, ahora tenemos una asociación con eBay que permite a los vendedores imprimir etiquetas de franqueo y dirección directamente desde su escritorio con un par de clics del ratón. Vendemos impresoras de etiquetas dedicadas para simplificar mucho las cosas. Y los vendedores ni siquiera tienen que dejar los paquetes en la oficina de correos; su correo habitual los recoge. Es el mejor sistema de venta minorista jamás inventado, y con el crecimiento del mercado de subastas en línea al 30% anual, promete buenos rendimientos.

Hemos reforzado esta nueva perspectiva del crecimiento con nuevas métricas de rendimiento. Solíamos preguntar, ¿cuántos metros colocamos y cuántos clientes tenemos? Ahora nos preguntamos: ¿En cuántos trozos de correo participamos y cuántos centavos recibimos por pieza? En este momento llegamos a unos 30.000 millones de envíos de correo al año y recibimos 8,7 centavos por pieza en promedio en los Estados Unidos. Esto sigue aumentando a medida que agregamos nuevos servicios para tratar el correo antes de que llegue al medidor (como el software de verificación de direcciones) y después del medidor (como la confirmación digital de la entrega). Con nuestras capacidades actuales, calculamos que podemos ganar unos nueve centavos por cada pieza publicada por un correo de tamaño mediano. Ese es ahora nuestro punto de referencia.

Otro concepto estratégico, la noción de zonas de beneficio de Adrian Slywotzky, me ha ayudado a pensar en términos de otra gran pregunta: ¿dónde se puede ganar dinero? Dentro de nuestro negocio, por ejemplo, hemos analizado la cadena de valor del correo y hemos decidido centrarnos más en lo que se conoce como «presort». El servicio postal estadounidense ofrece un descuento de franqueo sustancial (hasta 9,2 centavos por pieza) a usuarios de gran volumen que presentan su correo ya ordenado por código postal. Obviamente, reduce la carga de trabajo en la oficina de correos. El problema es que requiere mucho esfuerzo por parte de los correos, la mayoría de los cuales no están configurados para hacerlo de manera eficiente. Pitney Bowes es tan bueno en eso que podemos asumir el trabajo previo a la ordenación, dividir los ahorros con el correo y salir adelante. Es el mejor tipo de movimiento estratégico, porque todos ganan.

Al buscar agresivamente las zonas de beneficio, hemos podido encontrar varias áreas en las que la gente está dispuesta a pagar primas por lo que ofrecemos. Hemos ampliado nuestras actividades de financiación para ofrecer servicios de crédito que van más allá de nuestra financiación tradicional tanto para equipos como para franqueo, como una nueva tarjeta de crédito dirigida a propietarios de pequeñas empresas, que constituyen más de la mitad de todos nuestros clientes. Los servicios profesionales auxiliares que ofrecemos constituyen otra zona de beneficio. Los suministros mismos se han convertido en una zona de beneficios, ya que hemos trasladado el 75% de nuestra base de clientes de EE. UU. a equipos de franqueo digital y la empresa ha comenzado a adquirir los atributos clásicos de navajas de afeitar y cuchillas de afeitar, lo que requiere un reabastecimiento constante de tintas y otros suministros patentados. Todo esto suma. Hoy en día, poco más del 40% de nuestros ingresos provienen de áreas del negocio que están creciendo a tasas de dos dígitos. Estos ingresos compensan con creces el aplanamiento de los alquileres de medidores tradicionales en los Estados Unidos.

Pensar en términos de soluciones

Lo que intentamos hacer ahora es aprovechar todo el potencial de nuestro objetivo estratégico de proporcionar soluciones a los clientes y generar una rentabilidad superior para los accionistas. Esto es más difícil de lo que parece, especialmente en nuestro negocio de servicios de gestión. Ya contamos con todos los productos y servicios necesarios para hacer frente a cualquier desafío de administración de correo y documentos, pero lo que más valoran los clientes es cuando asumemos la tarea de hacer que esos productos y servicios funcionen juntos sin problemas dentro de sus operaciones. Lo hemos hecho muchas veces. Pero las soluciones únicas que hemos creado, a menudo a través de heroicos esfuerzos empresariales por parte de los administradores de sitios locales, simplemente no han sido escalables. Como han descubierto muchas otras empresas que se trasladan a los servicios, cada sitio de cliente es único. Pero para que nuestro negocio de servicios profesionales sea rentable, debemos seleccionar entre todas las soluciones posibles el puñado que se puede estandarizar, marcar y vender ampliamente.

Es un desafío difícil para una empresa que ha estado, metafóricamente hablando, en un negocio de conserjería. Nos consideramos profesionales altamente calificados, de alto valor y receptivos que se presentan en las instalaciones de los clientes, realizan el trabajo que los clientes desean y reciben un pago como un margen de beneficio sobre el costo de nuestra mano de obra. Pero muchas de las empresas cada vez más conscientes de los costos a las que servimos han decidido que no necesariamente quieren o necesitan un servicio de guante blanco. Nos despertamos con esto hace unos años, cuando un cliente importante se llevó su negocio a otro lado. Teníamos un equipo in situ haciendo autoedición, preparando los pitch books altamente personalizados que utilizaba para proponer nuevos negocios. El personal profesional de ese sitio conocía a nuestra gente por su nombre y entabla un diálogo sobre los libros, a veces pasando por muchas rondas de revisiones. Eso cambió justo después del 11 de septiembre de 2001, cuando el personal de aprovisionamiento del cliente empezó a buscar más los costos. Dijeron, en esencia, que todo este diálogo podría tener lugar de forma remota; a partir de ahora, los usuarios tendrían que hacer revisiones en una pantalla porque el trabajo se realizaría en la India.

Lo vimos en las industrias financiera, luego legal, de servicios. Había empezado incluso antes con las empresas de telecomunicaciones, cuando se cerraron edificios enteros y, a veces, divisiones enteras. Cuando los mismos clientes empezaron a crecer de nuevo, no regresaron y reconstruían su personal de la misma manera. Los procesos de pensamiento habían cambiado. Así que lo que necesitábamos era un conjunto de ofertas estandarizadas y altamente rentables que proporcionara diferentes grados de sujeción manual. Esto es lo que estamos creando ahora. Y soy plenamente consciente de que diseñar la oferta —seleccionar entre los muchos servicios diferentes que podríamos ofrecer los que merecen ser servicios básicos— es solo la primera parte del desafío. También es necesario un cambio de cultura, porque los gerentes que se encuentran en las instalaciones de los clientes están acostumbrados a actuar de manera empresarial y a personalizar nuestro servicio. Ahora les pedimos que renuncien a algo de ese control y trabajen de una manera muy estandarizada y disciplinada. Estamos empezando a ver progreso. Por ejemplo, proporcionamos servicios de sala de correo y centro de copia a decenas de bancos y bufetes de abogados de la ciudad de Nueva York. Solía ser que un sitio individual con un trabajo atrasado enviaba ese trabajo atrasado a cualquier tienda de copias de terceros que estuviera al final de la calle. Ahora hemos abierto nuestro propio centro de servicio ubicado en el centro; tiene capacidad de alta velocidad para dar soporte a todos nuestros sitios de Nueva York y también puede generar su propio negocio.

Tirando juntos

No cabe duda de que un cambio de estrategia tiene implicaciones profundas para una organización. Volver a centrarnos en nuestro negocio principal y aspirar a proporcionar soluciones integradas requerirá que nos convirtamos en una sola empresa en forma y espíritu. Pero esto también contrapesa una tendencia de 35 años aquí. Mi predecesor, George Harvey, creía firmemente en las unidades de negocio autónomas y administradas de forma independiente. De hecho, en 1990 implementó esta creencia de manera muy agresiva estableciendo cuatro líneas de negocio discretas, cada una encabezada por un presidente de grupo con mucha libertad. En parte, se trataba de un movimiento de planificación de la sucesión. Al dar libertad a estas personas y hacerlas responsables, esperaba ver de qué estaban hechas. También creía que los líderes empresariales con plena responsabilidad se moverían más rápido, tendrían negocios de menor costo y se centrarían más en el cliente. Era una estrategia viable en ese momento porque no había tanta superposición en las bases de clientes de nuestras diversas empresas. Sin embargo, debido a que los empleados eran más leales a sus divisiones que a la empresa en general, la empresa inevitablemente se quedó profundamente en silos y en conflicto. Los clientes pudieron ver este conflicto.

Management Services, por ejemplo, desarrolló una sólida cultura de independencia. Recuerdo que sus ejecutivos les decían a los clientes potenciales en ese momento que, cuando vendíamos servicios de reprografía, un punto clave de diferenciación entre nuestra empresa y Xerox era que éramos neutrales con respecto a los proveedores. En otras palabras, aunque Pitney Bowes Office Systems vendió el tipo de hardware y software que el cliente necesitaba, no estábamos casados con él. Agradezco a Karen Garrison, que dirigió los servicios de gestión de 1999 a 2003, y a Matt Kissner, que dirigió la unidad en 2004, por avanzar en la dirección opuesta, instándonos a vender soluciones Pitney Bowes bien integradas. Ahora hemos hecho políticamente incorrecto ir con cualquier otra cosa.

También hemos realineado la organización para fomentar una mayor colaboración en toda la empresa en nombre del cliente. En la primera etapa de la realineación, resegmenté nuestras operaciones en función de las necesidades del cliente. Más recientemente, he consolidado la estructura de informes para esos segmentos. Esto debería ayudarnos a atender a los clientes de forma más fluida, avanzar hacia un modelo de negocio más integrado y ejecutar nuestras estrategias de crecimiento de forma más agresiva. También creo que, si bien el modelo descentralizado optimiza los costos unitarios de negocio, genera costos más altos para la empresa en general.

Para lograr un equilibrio

Entiendo que los gerentes que no están acostumbrados a trabajar juntos no cambian sus hábitos de la noche a la mañana. Soy mucho menos comprensivo con el comportamiento que parece estar en silos e impulsado por el presupuesto, en lugar de estar guiado por un verdadero compromiso de obtener beneficios para los accionistas y los clientes. Quizás este no sea un problema mayor para Pitney Bowes que para cualquier otra gran organización, pero tengo la misión de erradicarlo dondequiera que aparezca.

También me siento frustrado cuando la gente parece incapaz de hacer varias tareas múltiples. La tendencia cultural, con demasiada frecuencia, es creer que podemos caminar, incluso caminar rápido y con determinación, pero por favor no nos pidas que masticemos chicle al mismo tiempo, incluso si somos ejecutivos bien remunerados.

Ya en 1994 me enteré de que este era un punto dolorido que habría que templar si alguna vez iba a liderar eficazmente. Ese fue el primer año completo después de tomar el mando de nuestro negocio de Servicios Financieros, que el otoño anterior había acordado ciertos objetivos estratégicos del año. Sin embargo, lo que ninguno de nosotros había anticipado en esos objetivos era la rapidez con la que la Reserva Federal aumentaría los tipos de interés a corto plazo. Después de pasar cuatro años sin aumentar las tasas, vimos seis aumentos de tipos de la Reserva Federal ese año, cuatro de ellos en mayo de 1994. Le pregunté a mis gerentes: «Está bien, ¿qué más vamos a hacer?» A muchos de ellos les sorprendió mi pregunta. Respondieron: «¿Qué quieres decir? Solo tenemos que decirle al CEO que no hay forma de que hagamos el presupuesto». Cuando rechacé ese curso y nombré tres cosas que pensé que podrían cerrar la brecha, señalaron que, aparte del hecho de que no contarían para nuestros objetivos anuales, esas iniciativas exigirían nuevas funciones y otros recursos. No estaban en el presupuesto. Estaba furiosa. «Bueno, ¡los aumentos múltiples de las tarifas tampoco estaban en el presupuesto!» A finales de ese año, me había deshecho de algunas de esas personas y me había acomodado con el resto, pero también había aprendido algo sobre mí mismo. Necesitaba más paciencia.

Lo que hice entonces es algo que he vuelto a hacer desde entonces como presidente. Creé un mecanismo para lograr un equilibrio entre mi ambiciosa visión del negocio y la capacidad de cambio actual de la organización. Ahora, un comité de transformación compuesto por cinco ejecutivos, dirigido por nuestro CIO e incluyendo a nuestro presidente, CFO, director de recursos humanos y líder de transformación, logra un equilibrio y avanzamos sin un nivel de trauma contraproducente. También ayuda tener un presidente y director de COO, Murray Martin, que está totalmente alineado con mi visión y estrategia y que proporciona el liderazgo para ayudarnos a avanzar al ritmo adecuado.• • •

Nuestra transformación en una organización centrada en un negocio principal y operando como una sola empresa sigue siendo un trabajo en progreso. Lo tomamos en trozos pequeños y desarrollamos ciertas partes más rápido que otras. No es de extrañar que nos centremos primero en nuestra estrategia con respecto al correo, que estaba sitiada a finales de la década de 1990. En las zonas menos adelantadas, vamos por el buen camino y avanzamos.

Puede ser que mi enfoque del cambio estratégico no sea como el de la mayoría de los demás directores ejecutivos. Me comprometo más activamente a formular el plan de ataque que a reunir a las tropas para que carguen. Sin embargo, mi trabajo estratégico no se realiza en abstracto, sino en el transcurso de las comunicaciones diarias con los empleados de primera línea, los clientes y las personas que interactúan con nuestros productos y servicios en sus lugares de trabajo. Rara vez se me atribuyen palabras o acciones audaces y simbólicas. En cambio, ayudo a las personas a ver el negocio en el que estamos de manera diferente y a alcanzar una visión compartida de dónde queremos terminar. Y, poco a poco, las cosas van en la dirección correcta.