¿De verdad estás escuchando?

Los líderes mayores pueden aislarse de los primeros signos de peligro y oportunidad. Aquí es cómo superar eso.

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Resumen.

Los altos directivos, en particular los directores ejecutivos, se enfrentan a una paradoja central en su trabajo: por lo general tienen acceso a más líneas de comunicación que nadie, pero la información que les llega es sospechosa y comprometida. Las señales de advertencia están apisonadas. Se omiten los hechos clave. Los conjuntos de datos reciben un giro positivo. Todo ello aísla a los líderes en una peligrosa burbuja de información.

Pero pueden escapar de esa burbuja, argumentan los autores, trabajando activamente para crear un «ecosistema de escucha» más expansivo. Primero tienen que aprender a escucharse activamente a sí mismos, sin distracciones ni juicios, por pura comprensión; luego tienen que crear sistemas y procesos a su alrededor que eleven la escucha a un estado constante de hipervigilancia. Este tipo de atención constante a la escucha permite a los líderes detectar señales tempranas de peligro y oportunidad, y eso, a su vez, les permite hacer su trabajo y servir mejor a sus organizaciones. Los autores concluyen este artículo compartiendo consejos, extraídos de entrevistas y experiencias personales, sobre cómo los líderes pueden aprender a escuchar mejor.


Idea en resumen

El desafío

Los altos directivos se enfrentan a una paradoja: tienen acceso a más líneas de comunicación que nadie, pero la información que obtienen es sospechosa y está comprometida. Las señales de advertencia se reducen, se omiten los hechos clave y se da un giro positivo a los conjuntos de datos.

La perspicacia

Para salir de sus burbujas de información, los líderes necesitan crear mejores «ecosistemas de escucha». Deben escuchar sin distracciones ni juicios —únicamente para su comprensión— y crear sistemas y procesos que eleven la escucha a un estado de hipervigilancia.

Los beneficios

Cuando los líderes escuchan de manera focalizada, atenta y sistemática, pueden detectar los primeros signos de peligro, evitar posibles crisis y reconocer los destellos de oportunidad. Convertirse en mejores oyentes, en definitiva, les permite hacer mejor su trabajo.

En 1992 uno de nosotros (Kevin) se incorporó a Amgen, la mayor empresa biotecnológica del mundo, como presidente y director de operaciones. Hasta entonces, todas las influencias profesionales clave de Kevin —en la Marina de los Estados Unidos, donde comenzó su carrera, y luego en General Electric y MCI— habían ejemplificado ciertos principios fundamentales del liderazgo. Sus colegas tenían confianza, empleaban un estilo de liderazgo de mando y control y dejaban claras sus expectativas. Kevin adoptó ese estilo, que le fue natural y le permitió ascender rápidamente en la escala profesional. Recuerda: «Mi enfoque fue: ‘Soy el tipo más inteligente de la habitación. Déjame demostrarlo aquí, en los primeros cinco minutos». Incluso interrumpiría a la gente y les decía lo que me iban a decir, para ahorrarnos tiempo y poder llegar a lo realmente importante, que era decirles qué hacer. Y me escapé con la suya. Funcionó».

Hasta que no lo hizo.

En 2000 Kevin se convirtió en CEO de Amgen. En ese puesto, formó un nuevo equipo de liderazgo y puso a la empresa en una trayectoria de aumento de ingresos y ganancias. Siguieron historias de portada de revistas y otros reconocimientos, empujándolo a lo que, en retrospectiva, llama la «zona de peligro del ego». Estaba menos comprometido y se volvió intelectualmente perezoso. La charla en la compañía, le informó más tarde un teniente de confianza, fue que la gente debería evitar reunirse con el jefe después de las 3 PM, porque su atención disminuyó a medida que avasaba el día.

Luego estalló una crisis. Siete años después de su mandato como CEO, un estimulante de glóbulos rojos llamado Epogen, que representaba un tercio de las ganancias de Amgen y se creía que estaba casi libre de efectos secundarios, fue señalado en estudios que sugieren que a dosis más altas causaba un riesgo ligeramente mayor de problemas cardíacos para los pacientes. La FDA ordenó cambios en la forma en que se prescribía, lo que redujo drásticamente las ventas. Al caer las ganancias, Kevin tuvo que ordenar el primer despido masivo en la historia de la compañía, reduciendo el 14% de su personal.

Al principio culpó airadamente a otros por la debacle. «Estaba completamente en negación», recuerda. «Me había vuelto impaciente y arrogante, y supuse que la gente iba a solucionar el problema». Pero una noche Kevin se encontró sentado solo en un restaurante de Santa Mónica, esperando a que su hija y su esposo cenaran con él. Ese raro momento de silencio proporcionó tiempo para reflexionar y dio lugar a una epifanía. Había manejado mal la crisis de Epogen, se dio cuenta, en gran parte porque era un oyente horrible.

Kevin decidió hacerlo mejor a partir de ese día. En lugar de pensar en ocho cosas a la vez cuando se reunía con alguien, estaría presente. En lugar de abordar cada conversación como un intercambio transaccional y cortar a la gente y decirles qué hacer, pediría contexto y sugerencias. También se comprometió a establecer una cadencia regular de encuestas, conversaciones y mecanismos de retroalimentación diseñados para abrir líneas de comunicación dentro y fuera de la empresa para que pudiera detectar mejor los primeros signos de peligro y los destellos de oportunidad.

Para los líderes, Kevin se dio cuenta de que el arte de escuchar tiene dos componentes clave. Uno consiste en escuchar sin distracciones ni juicios, puramente para comprender. La otra consiste en crear sistemas y procesos que no solo hacen que la escucha sea activa, sino que también la elevan en todos los frentes a un estado de hipervigilancia. «No se trata solo de escuchar a la persona que está al otro lado de la mesa de ti», dice. «Es estar alerta a todo el ecosistema en el que operas. Las señales llegan a usted con intensidad variable de diversas fuentes: en un comentario de un regulador de la FDA, durante conversaciones con la junta, en historias en la prensa, en anécdotas que usted recoge dentro de la empresa. La pregunta es: ¿Puedes escucharlo todo y separar la señal del ruido?»

Atrapado en una burbuja

No encontrarás un curso sobre escuchar en muchas escuelas de negocios, pero es una habilidad esencial para los líderes si esperan contrarrestar las múltiples fuerzas que pueden hacerles creer que saben todo lo que necesitan saber sobre lo que está sucediendo en sus organizaciones. En el centro del desafío hay una paradoja en la vida de los líderes sénior, en particular los directores ejecutivos: por lo general tienen acceso a más líneas de comunicación que nadie, pero la información que les llega es sospechosa y comprometida. Las señales de advertencia están apisonadas. Se omiten los hechos clave. Los conjuntos de datos reciben un giro positivo. A medida que los líderes ven esto, pueden verse mirando al techo en medio de la noche, preguntándose: «¿Cómo puedo averiguar lo que necesito saber?»

Hemos dedicado mucho tiempo a pensar en esa pregunta. Adam ha realizado entrevistas en profundidad con más de 600 directores ejecutivos y otros líderes, durante las cuales les presionó para que compartieran las lecciones más importantes que habían aprendido sobre cómo hacer bien su trabajo. Kevin tiene una profunda experiencia personal en la que basarse, no solo como ejecutivo sénior y CEO, sino también como profesor de estrategia y gestión en Harvard Business School y director de varios consejos corporativos.

Los ejecutivos a menudo se atrapan en burbujas de información, como resultado de su exceso de confianza y de ideas obsoletas sobre el liderazgo.

Hemos aprendido que escuchar implica mucho más esfuerzo de lo que la mayoría de los líderes creen. Docenas de problemas surgen dentro de las organizaciones, algunos de ellos con el potencial de paralizar una empresa si no se controlan. Y aunque las habilidades de escucha son clave para evitar posibles crisis, son igualmente importantes para garantizar que las buenas ideas puedan surgir desde cualquier lugar. «No sabes de dónde van a surgir las mejores ideas de la organización», dice Tim Brown, presidente ejecutivo de la firma de diseño IDEO y anteriormente su CEO durante 19 años. «Así que será mejor que hagas un buen trabajo promocionándolos cuando vengan y detectándolos cuando surjan, y no dejes que las posiciones de las personas dicten cuán influyentes son sus ideas».

Sin embargo, los ejecutivos a menudo se atrapan en burbujas de información, como resultado de su exceso de confianza y de sus ideas anticuadas sobre el liderazgo. Creen, como hizo Kevin al principio de su carrera, que están un paso por delante de todos los demás. Algunos directores ejecutivos se dicen a sí mismos que a los miembros de su equipo de liderazgo se les paga generosamente por hacer su trabajo, lo que incluye manejar los problemas para que su jefe no tenga que hacerlo. En Se apagan las luces: orgullo, engaño y la caída de General Electric, Thomas Gryta y Ted Mann describen cómo el ex CEO de GE, Jeff Immelt, respondería a los subordinados que plantearon dudas sobre sus ambiciosos objetivos de crecimiento. «No lo quieres lo suficiente», decía. Esto llevó al fenómeno del «teatro del éxito», en el que los empleados enmarcaban los resultados de manera que evitaran conversaciones difíciles sobre los problemas y simplemente sugerían que todo estaba progresando bien.

Nell Minow, ex directora del fondo activista-accionista Lens, observó este fenómeno regularmente durante la década de 1990, cuando su firma tomó posiciones en aproximadamente dos docenas de empresas, incluyendo Sears, Reader’s Digest y Waste Management. «La única característica definitoria de cada empresa con bajo rendimiento que perseguimos», recuerda, «era que el CEO se había aislado de cualquier tipo de escepticismo. Todas esas empresas tenían directores ejecutivos que tomaron una enorme cantidad de medidas para asegurarse de que nadie las cuestionara ni las cuestionara».

En otras palabras, existían en una burbuja que les impedía escuchar bien.

Siete pasos útiles

Entonces, ¿cómo pueden los líderes salir de esa burbuja? He aquí una sabiduría pragmática del CEO para aprender a escuchar de manera más eficaz:

Protege contra los puntos ciegos.

Kelly Grier, la presidenta y socia gerente de Estados Unidos y socia gerente de las Américas en Ernst & Young, hace tiempo que tiene el hábito de decirle a las personas de su equipo que necesitan mantenerla informada. Como ella dice, «Si no has creado una cultura o un ambiente donde la gente se sienta libre de desafiarte como líder, estás en un lugar muy peligroso, porque tendrás puntos ciegos». Grier entrega este mensaje consistentemente, no solo a sus informes directos sino también a su junta directiva. «Tienes la responsabilidad de ayudarme a trabajar activamente el punto ciego», les dice. «Tienes que sacar a la luz la verdad. Tenemos que tener ese nivel de confianza».

Supresión de énfasis en la jerarquía.

Cuando Mark Templeton fue presidente y CEO de Citrix, de 2001 a 2015, adoptó un mantra para asegurarse de que sus empleados no se dejaran intimidar por títulos o cargos. «Muchas organizaciones se salen de la pista al confundir dónde está la gente en la jerarquía con el respeto que se merecen», dice. «La jerarquía es un mal necesario de gestionar la complejidad, pero de ninguna manera debe tener nada que ver con el respeto que le das a un individuo. Lo dije una y otra vez en Citrix y descubrí que permitía que todos en la empresa, sin importar su título, se sintieran cómodos enviándome un correo electrónico o acudiendo a mí en cualquier momento para señalarme algo».

Dé permiso para compartir malas noticias.

Cuando Penny Pritzker, quien se desempeñó como secretaria de comercio de Estados Unidos de 2013 a 2017, se reunió por primera vez con candidatos a trabajo, tendría una conversación contundente sobre los peligros de no compartir problemas con ella. «Les diría», dice, «que si quieres que te despidan, esto es lo que tienes que hacer: Primero, mentir, engañar o robar. Pero la otra cosa que hará que te despidan es si tienes un problema y te lo guardas para ti. A menudo la gente no te da el panorama completo, porque no quiere decirte las cosas que no quieres oír. Eso me preocupa mucho. Tienes que darles permiso para darte malas noticias».

Cree un sistema de alerta temprana.

Como CEO de Aira Technologies, Anand Chandrasekher pide a su equipo que siga una regla simple: si tienes malas noticias, envíame un mensaje de texto; si tienes buenas noticias, compártelas conmigo en persona. «Es una tendencia humana querer compartir solo buenas noticias», dice. «Si puedes conseguir que un equipo y una organización no tengan miedo a las malas noticias, ya sea que las reciban o las entreguen, entonces puedes crear un sistema de alerta temprana. Si recibes malas noticias pronto, puedes reaccionar más rápido y ese tiempo de reacción es precioso».

Para fomentar la resolución de problemas, reconoce el progreso.

Cuando Paul Kenward, director general de British Sugar, se reúne con grupos de empleados, a veces les pregunta sobre las cosas que han logrado durante los últimos cinco años de las que están realmente orgullosos. «Me lo dirán», dice, «y luego digo: ‘Ahora imagina que estamos juntos dentro de cinco años. ¿De qué estamos orgullosos ahora? ¿Qué te gustaría haber logrado realmente o que el negocio hubiera cambiado? ‘» Estas preguntas, dice Kenward, hacen que sea más fácil para la gente hablar positivamente sobre un problema que están viendo hoy en día. «Es un enfoque sencillo, pero inteligente: pregunta primero a las personas qué es lo que están orgullosos de haber logrado. Si no reflexionas sobre el hecho de que somos capaces de cambiar las cosas, la gente se da por vencido antes de empezar. Y, de hecho, la mayoría de las organizaciones han cambiado muchas cosas. Solo tienes que ayudar a la gente a darse cuenta de eso».

Escucha sin juzgar ni agenda.

Joel Peterson, ex presidente de JetBlue Airways y fundador de Peterson Partners, una firma de inversión, dice que a los altos ejecutivos les puede resultar difícil permanecer plenamente presentes en las reuniones cuando tienen 10 cosas en mente en un momento dado. Pero es una disciplina necesaria si van a sacar a la gente, argumenta, y requiere que escuches para lograr comprensión y retener el juicio. «No puedes tener una agenda», dice Peterson. «Cuando tienes tu propia agenda mientras escuchas a alguien, lo que haces es formular tu respuesta en lugar de procesar lo que dice la otra persona. Tienes que estar en uno contigo mismo. Si tienes estas necesidades de conducción para presumir o ser escuchado o lo que sea, entonces eso abruma el proceso». Los líderes pueden ayudarse a sí mismos a evitar ese peligro recordándose a sí mismos un acrónimo simple cuando escuchan: ESPERA, por «¿Por qué hablo?»

Busque información activamente.

No basta con enfatizar que la gente debería alzar la voz. También tiene que invertir tiempo y energía en caminar por los pasillos, viajar a plantas de fabricación y tiendas, celebrar ayuntamientos regulares y reunirse con grupos más pequeños de varios departamentos y rangos. (Hasta que termine la pandemia, habrá que hacer mucha divulgación virtualmente, por supuesto). Esto puede llevar mucho tiempo, pero es una parte fundamental de tu trabajo como líder. Si te quedas atascado en una mentalidad de torre de marfil, la brecha entre tus percepciones y la realidad de lo que está sucediendo dentro de tu empresa crecerá, lo que puede ralentizar el impulso y hacer que los mejores talentos se dirijan a las salidas.

Las reuniones y sesiones de preguntas y respuestas con grupos amplios de empleados son útiles para recordar a la gente tu estrategia y para aclarar cualquier idea errónea. Pero los líderes también pueden utilizar esas sesiones para captar señales sobre problemas y oportunidades emergentes y luego implementar líneas de preguntas efectivas para animar a los empleados a compartir lo que se les ocurra.

Un ecosistema de escucha

Una clave para ser un mejor oyente como líder es crear un «ecosistema de escucha» para ti mismo. Eso es lo que hizo Kevin durante sus últimos años en Amgen. Recibía un informe trimestral de su equipo sobre noticias relevantes de los competidores, para poder aprender de los desafíos a los que se enfrentaban; luego hacía preguntas sobre cómo estaba posicionado Amgen para abordar esos desafíos. Amplió su red de fuentes dentro de la compañía e incluyó al jefe de las relaciones de Amgen con su regulador jefe, la FDA. Para las reuniones con esa persona desarrolló un conjunto estructurado de preguntas: «¿Estamos cumpliendo nuestros compromisos?» «¿Hay alguien en la FDA que tenga una mala opinión de nosotros?» «¿Cuál es el próximo evento clave de la FDA?» «¿Hay algo más que quieras decirme?» Kevin mantenía reuniones periódicas con el vicepresidente encargado del cumplimiento, para asegurarse de que el equipo de ventas de Amgen solo hablara con los médicos sobre los efectos clínicos de los medicamentos de Amgen, no sobre lo que podrían significar para los resultados de los médicos. Desarrolló relaciones con los gerentes de fábrica y los visitaba a menudo. Se fue de viaje con sus representantes de ventas, preguntándoles entre llamadas de ventas sobre cualquier preocupación que pudieran tener.

¿De verdad estás escuchando? Andrew Zuckerman

En todo su trabajo de escucha, Kevin se aseguró de centrarse en las señales de oportunidad y peligro. Por ejemplo, después de que Amgen saliera de la crisis de Epogen y volviera a generar un crecimiento sólido, sus existencias no se movían, en parte porque la industria biofarmacéutica estaba fuera de favor. Los líderes de Amgen y sus grandes accionistas creían que las acciones estaban gravemente infravaloradas.

Durante una larga conversación, uno de los mayores inversores le preguntó a Kevin por qué tantas empresas de la industria llevaban tan poca deuda. Habría sido fácil para Kevin descartar esa pregunta, porque la creencia convencional era que las empresas necesitaban un balance de fortaleza para superar las tormentas creadas por la caducidad de las patentes o crisis como la que Amgen acababa de vivir. Pero en cambio Kevin escuchó, y lo que escuchó lo impulsó a hacer algunos cálculos finales más tarde sobre lo que costaría pedir dinero prestado y usarlo para recomprar una parte significativa de las acciones de la compañía. Las tasas de interés eran bajas, y se dio cuenta de que la compañía todavía tendría un montón de fondos para días lluviosos. «La señal fue inesperada», dice, «y me tomó estar abierto a ella y dispuesto a correr un poco de riesgo para actuar».

Pero actúa que lo hizo. Hizo que Amgen recomprara gran parte de la compañía a 60 dólares la acción, y desde entonces las acciones se han multiplicado por más de cuatro. Por supuesto, las recompras de acciones no son una panacea; a menudo hacen poco más que agotar las reservas de efectivo para lograr reducciones de existencias de corta duración. Pero en este caso, la recompra demostró ser el movimiento correcto en el momento adecuado. Muchas otras compañías farmacéuticas terminaron siguiendo el ejemplo de Amgen.

Kevin tomó otras medidas para construir su ecosistema de escucha. Le pidió a Brian McNamee, entonces su director de recursos humanos, que encuestara regularmente al equipo de liderazgo sobre lo que pensaban de su desempeño. Las preguntas que quería plantear incluían «¿Qué estoy haciendo que quieres que siga haciendo?» «¿Cuáles son las cosas que debo dejar de hacer o modificar significativamente?» «¿Cuáles son las cosas que debería empezar a hacer o hacer mucho más?» y «¿Hay algo más que quieras decirme?» Para fomentar la franqueza, McNamee tomaría todas las respuestas y las sintetizaría en un informe para Kevin, quien a su vez lo pasaría a la junta para que lo discutiera por sí solo. (Los amigos del CEO de Kevin pensaron que estaba loco por hacer esto).

Además, la encuesta anual de todos los empleados de Amgen incluía la pregunta «¿Qué opinas del trabajo que está haciendo Kevin?» Eso trajo cientos de respuestas, que Kevin leía por la noche, a menudo con una bebida para adultos cerca para ayudarlo a aceptar los comentarios a veces contundentes. Muchos empleados lo encontraron como un líder remoto, aprendió, por lo que comenzó a pasar más tiempo fuera de su oficina, charlando con colegas en los pasillos y la cafetería y celebrando más reuniones en el ayuntamiento. «Crear sistemas de escucha no se trata solo de aceptar pasivamente lo que viene en tu camino», dice. «Tienes que crear estructuras para que la gente sepa que quieres escuchar lo que tienen que decir».

La escucha es una práctica multidimensional. Los líderes deben escuchar atenta y sistemáticamente para desarrollar gradualmente un sentido matizado de la naturaleza de su organización.

Eso significa demostrarle a la gente que los estás escuchando, y Kevin decidió hacerlo. Después de una reunión o discusión importante con la junta directiva de Amgen, por ejemplo, a menudo redactaba un resumen de lo que se había discutido, reconocía las aportaciones de la junta y exponía los pasos que planeaba tomar a continuación. Enviaría este documento a todos los directores como prueba de que había escuchado, de que respetaba y entendía lo que habían dicho, y de que tenía un plan de acción claro en respuesta. Kevin encontró que la práctica era útil en su relación con la junta directiva. «Entonces nunca pueden afirmar que no los oíste», dice. «También puedes definir la realidad de lo sucedido y tienes claro los próximos pasos, dándoles la oportunidad de estar en desacuerdo o aclarar sus aportaciones».

Kevin también cambió la forma en que escuchaba, tratando de estar mucho más presente y en sintonía con el lenguaje corporal de lo que había estado antes de la crisis de Epogen. «Bajé la velocidad», dice. «Me he tomado tiempo para escuchar». Como parte de ese esfuerzo, diseñó su oficina para que pareciera una sala de estar, y en reuniones individuales siempre se sentaba en una silla lejos de su escritorio. «Quería crear un entorno en el que mis informes directos confiaran en que pudieran darme malas noticias sin ser castigados», dice. «Tienes que tratar tus informes directos como socios, no como subordinados. Los socios pueden hablar juntos sobre temas difíciles y ofrecer una mejor respuesta colaborativa. Tenía conversaciones periódicas con ellos cuando les preguntaba: «¿Qué está pasando?» No me apresurarían. Tomaría el enfoque de un consejero y entrenador, no de un juez».

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La escucha es una práctica multidimensional. Requiere compromiso y atención constante, y los líderes no pueden sobrevivir ni prosperar en su trabajo hasta que aprendan esa lección fundamental. Pero incluso cuando escuchan, necesitan recordar que no pueden tomar las señales que captan, buenas o malas, a su valor nominal. En cambio, deben escuchar tan atenta y sistemáticamente que poco a poco desarrollan un sentido rico en matices de la naturaleza de su organización, de su compleja dinámica y de lo que se siente al trabajar allí.

Como dice Kevin: «Si caminas y ves un montón de caras sonrientes y dices: ‘Caramba, todos me parecen felices, ‘no estás escuchando».

Nota del editor: Este artículo es una adaptación de un capítulo del nuevo libro de Adam Bryant y Kevin Sharer,
La prueba del CEO: domine los desafíos que hacen o deshacen a todos los líderes
(Prensa de Harvard Business Review, 2021).