De ti depende empezar una buena pelea

Recientemente, publiqué una lista de 12 cosas que los buenos jefes creen. Ahora estoy siguiendo profundizando en cada uno de ellos. Esta publicación es sobre la séptima creencia: “Me apunto a luchar como si fuera correcto, y escuchar como si me equivoque, y enseñar a mi gente a hacer lo mismo […]
De ti depende empezar una buena pelea

Recientemente, he publicado una lista de 12 cosas que creen los buenos jefes. Ahora estoy haciendo un seguimiento profundizando en cada uno de ellos. Este artículo trata de la séptima creencia: «Mi objetivo es luchar como si tuviera razón, escuchar como si estuviera equivocado, y enseñar a mi gente a hacer lo mismo».

En los equipos más eficaces de las organizaciones, las personas luchan entre sí. Como jefe, ¿es tu trabajo tratar de evitar eso? No, todo lo contrario: crear condiciones en las que la gente se sienta segura para luchar es un sello distintivo de los mejores jefes. En este post ofreceré algunas reglas de Queensbury para que las peleas se mantengan centradas en las ideas y se desarrollen en un ambiente de respeto mutuo. Pero primero saldré balanceándome, enfrentándome a cualquiera que crea que la lucha debe ser suprimida.

Empezaré con el doble golpe de Brad Bird y Bob Taylor, ambos ejemplos de jefes que admiro especialmente en este sentido. Brad Bird es el director galardonado de la Academia de Pixar que trabajó en ambos Los Increíbles y Ratatouille. Cuando un grupo de nosotros lo entrevistó para McKinsey Trimestral, subrayó continuamente que el éxito de estas dos películas dependía de batallas constantes y constructivas. Bird tenía sus propias opiniones apasionadas y se dio cuenta de que todos los que realmente se preocupaban por el éxito del proyecto también lo hacían. Como director, entendió que gran parte de su trabajo era crear suficiente confianza para que la gente pudiera pelear por decisiones grandes y pequeñas. Si quieres ver cómo es un conflicto constructivo, echa un vistazo al material extra en el DVD de Los Increíbles. Está llena de grandes peleas, que son presididas, y a veces iniciadas, por Brad Bird. Una es sobre la cantidad de cabello que retrocede para ponerle al superhéroe envejecido, Bob Parr. Otro clip (este disponible en YouTube) muestra a Bird luchando con el productor John Walker. Me encanta especialmente cuando Walker dice: «Solo estoy tratando de guiarte hacia la meta, solo estoy tratando de que crucemos la línea», y Bird responde: «Estoy tratando de que crucemos la línea. en primer lugar.» La tensión entre ellos es alta pero constructiva.

Sospecho que muchos más de ustedes han oído hablar de Brad Bird que Bob Taylor— pero Taylor probablemente ha tenido una mayor influencia en tu vida. Los investigadores que financió y dirigió en la década de 1960 desarrollaron, entre otras cosas, ARPANET, el precursor de Internet. En Distribuidores de Lightning, el autor Michael Hiltzik describe cómo Taylor llevó a cabo reuniones entre las personas superinteligentes cuya investigación financió su grupo de la Agencia de Proyectos de Investigación Avanzada (ARPA) del Departamento de Defensa de los Estados Unidos:

Las discusiones diarias se desarrollaron en un patrón que siguió siendo peculiar del estilo de gestión de Taylor a lo largo de su carrera. Cada participante tiene una hora más o menos para describir su trabajo. Luego sería arrojado a merced de la corte reunida como un filete de flanco a una manada de lobos hambrientos. «Conseguí que discutieran entre sí», recordó Taylor con alegría sin vergüenza… «Eran personas a las que les importaba su trabajo… Si hubiera puntos débiles técnicos, casi siempre saldrían a la superficie en estas condiciones. Fue muy, muy saludable».

Taylor continuó con el mismo patrón más tarde como subdirector de laboratorio en Xerox PARC, donde durante un período bastante mágico y ahora mítico de la revolución informática, los investigadores desarrollaron muchas de las tecnologías que usamos a diario, incluyendo WYSIWYG (lo que ves es lo que obtienes) procesamiento de textos, hipertexto, láser impresión, Ethernet y TCP/IP, por nombrar solo algunos. En PARC, Taylor organizó una reunión semanal en la que un orador diferente cada semana (llamado «el distribuidor») proponía una idea y trataba de defenderse de las preguntas y críticas planteadas por algunos de los ingenieros e investigadores más críticos, motivados y brillantes del planeta en ese momento. Como explicó Hiltzik:

«No iba a ser personal. Impugnar el pensamiento de un hombre era aceptable, pero nunca su carácter. Taylor se esforzó por crear una democracia en la que las ideas de todos estuvieran imparcialmente sujetas a la demolición erudita del grupo, independientemente de las credenciales o el rango del proponente».

Bird y Taylor son ejemplos inspiradores. Pero incluso maestros como estos a veces tienen problemas para liderar peleas constructivas. Los grupos humanos tienden a desviarse hacia conflictos personales y destructivos (porque es difícil no atacar tus ideas personalmente) o hacia el silencio y el miedo (porque la gente teme las consecuencias interpersonales y políticas de atacar las ideas de otra persona). Se necesita confianza y experiencia en los miembros del equipo y normas organizativas y grupales saludables para detener o, al menos, moderar tales disfunciones.

Así que liderar una buena pelea es una habilidad que puede llevar mucho tiempo desarrollarse. Para intentar acelerar ese proceso, mi colega de Stanford (y ex ejecutivo de HP) Debra Dunn y he estado elaborando una lista de métodos. Estos son cinco de los trucos utilizados por algunos de los mejores jefes que hemos observado:

  1. No dejes que la discusión comience durante la generación inicial de ideas o soluciones. Haz que sea seguro para la gente sugerir ideas locas o controvertidas. Después de tener algunas ideas, invita a la gente a que las rechacen.
  2. Trae a todos a la refriega. Retira suavemente a las personas que hablan demasiado y alienta a quienes están en silencio a que hablen.
  3. No solo escuches las palabras de las personas, observa el comportamiento no verbal. ¿Están sonriendo? ¿Escuchas de verdad? ¿Deslumbrando, sonriendo o poniendo los ojos en blanco? Modele un comportamiento constructivo no verbal y entrene a personas que (tal vez sin saberlo) interfieran con expresiones negativas.
  4. Aprende las peculiaridades de la gente. Algunos tienen pieles notablemente gruesas; la maldad no los perjudiza. Otros son de piel tan delgada que incluso las críticas suaves los envían a la rabia o al funk.
  5. Una vez terminada la pelea, haz algo de trabajo entre bastidores. Calmar a aquellos que se sienten atacados personalmente y cuyas ideas fueron derribadas. Si alguien hizo ataques personales, llámalo y entrénalo para que haga lo contrario.

Sobre todo, no solo necesitas perfeccionar las habilidades de combate de tu equipo, sino modelar tú mismo. Eso significa considerar realmente esos diferentes puntos de vista y, cuando otros han demostrado que estás equivocado, identifican fallas en tu trabajo o desarrollan mejores ideas, rendirse con gracia y pasar a la siguiente decisión por la que vale la pena pelear.

Uno de mis héroes académicos, Karl Weick, lo expresa de esta manera: tienes que «luchar como si tuvieras razón y escuchar como si estuvieras equivocado». Es un tema que recorre sus extensos escritos sobre hacer sentido, decisiones y acciones efectivas en las organizaciones, especialmente en «organizaciones de alta confiabilidad» que no pueden permitirse no llegar al mejor curso de acción.

Me baso más en el pensamiento de Weick y profundiza en los pasos que se necesitan para liderar una buena pelea en Buen jefe, jefe malo. Pero me pregunto, si piensas en las peleas ganadas y perdidas en tu organización, o en las buenas peleas que nunca se libraron, ¿qué consejos adicionales sugerirías?

Robert Sutton es profesor de Ciencias e Ingeniería de la Administración en la Universidad de Stanford. Estudia y escribe sobre gestión, innovación y el meollo de la vida organizacional. Su nuevo libro es Buen jefe, jefe malo, de próxima aparición de Business Plus.


Escrito por
Robert I. Sutton



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