De la ventaja competitiva a la estrategia corporativa

La estrategia corporativa, el plan general para una empresa diversificada, es tanto la querida como la de la práctica de la gestión contemporánea, la querida porque los CEOs han estado obsesionados con la diversificación desde principios de la década de 1960, la hijastra, porque casi no existe consenso sobre qué es la estrategia corporativa, Mucho menos sobre cómo una empresa debe formularla. Un [...] diversificado

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La estrategia corporativa, el plan general de una empresa diversificada, es tanto la querida como la hijastra de la práctica de gestión contemporánea; la más querida porque los directores ejecutivos han estado obsesionados con la diversificación desde principios de la década de 1960, el hijastro porque casi no existe consenso sobre qué es la estrategia corporativa, mucho menos sobre cómo debe formularlo una empresa.

Una empresa diversificada tiene dos niveles de estrategia: estrategia de unidad de negocio (o competitiva) y estrategia corporativa (o de toda la empresa). La estrategia competitiva se refiere a cómo crear una ventaja competitiva en cada una de las empresas en las que compite una empresa. La estrategia corporativa se refiere a dos cuestiones diferentes: en qué negocios debería estar la corporación y cómo debería gestionar la oficina corporativa el conjunto de unidades de negocio.

La estrategia corporativa es lo que hace que el conjunto corporativo sume más que la suma de las partes de su unidad de negocio. El historial de las estrategias corporativas ha sido sombrío. Estudié los registros de diversificación de 33 grandes y prestigiosas empresas estadounidenses durante el período de 1950 a 1986 y descubrí que la mayoría de ellas habían cedido muchas más adquisiciones de las que habían conservado. Las estrategias corporativas de la mayoría de las empresas se han disipado en lugar de crear valor para los accionistas.

La necesidad de repensar la estrategia corporativa difícilmente podría ser más urgente. Al hacerse cargo de las empresas y separarlas, los asaltantes corporativos prosperan con una estrategia corporativa fallida. Impulsados por el financiamiento de bonos basura y la creciente aceptabilidad, los asaltantes pueden exponer a cualquier empresa a una adquisición, sin importar cuán grande o de primera línea sea.

Al reconocer los errores de diversificación del pasado, algunas empresas han iniciado programas de reestructuración a gran escala. Otros no han hecho nada en absoluto. Sea cual sea la respuesta, las preguntas estratégicas persisten. Quienes se han reestructurado deben decidir qué hacer a continuación para evitar repetir el pasado; los que no han hecho nada deben despertar a su vulnerabilidad. Para sobrevivir, las empresas deben entender qué es una buena estrategia corporativa.

Una imagen sobria

Si bien existe inquietud sobre el éxito de las estrategias corporativas, ninguna de las pruebas disponibles indica satisfactoriamente el éxito o el fracaso de la estrategia corporativa. La mayoría de los estudios han abordado la cuestión midiendo la valoración bursátil de las fusiones, reflejado en el movimiento de los precios de las acciones de las empresas adquirentes inmediatamente antes y después de que se anuncien las fusiones.

Estos estudios muestran que los valores de mercado se fusionan como neutrales o ligeramente negativos, que no son motivo de grave preocupación.1 Sin embargo, la reacción del mercado a corto plazo es una medida muy imperfecta del éxito a largo plazo de la diversificación, y ningún ejecutivo que se precie juzgaría así una estrategia corporativa.

Estudiar los programas de diversificación de una empresa durante un largo período de tiempo es una forma mucho más reveladora de determinar si una estrategia corporativa ha tenido éxito o ha fracasado. Mi estudio de 33 empresas, muchas de las cuales tienen reputación de buena gestión, es una mirada única al historial de las grandes corporaciones. (Para obtener una explicación de la investigación, consulte la inserción «De dónde proceden los datos»). Cada empresa entró en un promedio de 80 nuevas industrias y 27 nuevos campos. poco más de 70% de las nuevas entradas fueron adquisiciones, 22% eran start-ups, y 8% eran joint venture. IBM, Exxon, Du Pont y 3M, por ejemplo, se centraron en las empresas emergentes, mientras que ALCO Standard, Beatrice y Sara Lee se diversificaron casi exclusivamente a través de adquisiciones (el Anexo 1 tiene un resumen completo).

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Anexo 1 Perfiles de diversificación de 33 empresas estadounidenses líderes, 1950-1986 Notas: Beatrice, Continental Group, General Foods, RCA, Scotill y Signal fueron asumidas a medida que se completaba el estudio. Sus datos cubren el período hasta la adquisición, pero no las desinversiones posteriores. Los promedios porcentuales pueden no sumar el 100% debido al redondeo.

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Mis datos muestran un panorama aleccionador de la proporción de éxito de estos movimientos (véase el Gráfico 2). Descubrí que, en promedio, las corporaciones vendían más de la mitad de sus adquisiciones en nuevas industrias y más de 60% de sus adquisiciones en campos totalmente nuevos. Catorce empresas dejaron más de 70% de todas las adquisiciones que habían realizado en nuevos campos. El historial de adquisiciones no vinculadas es aún peor: la tasa media de desinversión es de un sorprendente 7,4% (véase el Anexo 3). Incluso una empresa muy respetada como General Electric vendía un porcentaje muy alto de sus adquisiciones, en particular las de nuevos campos. Las empresas que encabezan la lista del Gráfico 2 alcanzaron una tasa de desinversión notablemente baja. Algunos son testigos del éxito de estrategias corporativas bien pensadas. Otros, sin embargo, disfrutan de una tasa más baja simplemente porque no han enfrentado sus unidades problemáticas y las han despojado.

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Anexo 2: historial de adquisiciones de los principales diversificadores estadounidenses clasificados por porcentaje de desinversión, 1950-1986 Nota: Beatrice, Continental Group, General Foods, RCA, Scotill y Signal fueron asumidas a medida que se completaba el estudio. Sus datos cubren el período hasta la adquisición, pero no las desinversiones posteriores.

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Anexo 3 Rendimiento de la diversificación en joint venture, start-ups y adquisiciones no relacionadas, 1950-1986 (empresas en el mismo orden que en el Gráfico 2) Nota: Beatrice, Continental Group, General Foods, RCA, Scotill y Signal fueron asumidas a medida que se completaba el estudio. Sus datos cubren el período hasta la adquisición, pero no las desinversiones posteriores.

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Calculé la rentabilidad total de los accionistas (apreciación del precio de las acciones más dividendos) durante el período del estudio para cada empresa para poder compararlas con su tasa de desinversión. Si bien las empresas que encabezan la lista tienen rendimientos de accionistas superiores a la media, los rendimientos no son una medida fiable del éxito de la diversificación. El rendimiento de los accionistas suele depender en gran medida del atractivo inherente de las industrias base de las empresas. Empresas como CBS y General Mills tenían negocios de base extremadamente rentables que subvencionaban un historial deficiente de diversificación.

Me gustaría hacer un comentario sobre el uso del valor de los accionistas para juzgar el rendimiento. La vinculación cuantitativa del valor del accionista con el rendimiento de la diversificación solo funciona si se compara el valor del accionista con el valor del accionista que podría haber estado sin diversificación. Dado que tal comparación es prácticamente imposible de hacer, medir el éxito de la diversificación (el número de unidades retenidas por la empresa) parece ser un indicador tan bueno como cualquier otra contribución de la diversificación al desempeño corporativo.

Mis datos dan una clara indicación del fracaso de las estrategias corporativas.2 De las 33 empresas, 6 habían sido adquiridas cuando terminaba mi estudio (véase la nota del Anexo 2). Solo los abogados, los banqueros de inversión y los vendedores originales han prosperado en la mayoría de estas adquisiciones, no los accionistas.

Premisas de estrategia corporativa

Cualquier estrategia corporativa exitosa se basa en varias premisas. Estos son hechos de la vida sobre la diversificación. No se pueden alterar y, cuando se ignoran, explican en parte por qué fracasan tantas estrategias corporativas.

La competencia se produce a nivel de unidad de negocio.

Las empresas diversificadas no compiten; solo lo hacen sus unidades de negocio. A menos que una estrategia corporativa preste atención primordial a fomentar el éxito de cada unidad, la estrategia fracasará, sin importar cuán elegantemente construida sea. La estrategia corporativa exitosa debe crecer y reforzar la estrategia competitiva.

La diversificación añade inevitablemente costos y limitaciones a las unidades de negocio.

Los costes evidentes, como los gastos generales corporativos asignados a una unidad, pueden no ser tan importantes o sutiles como los costes y limitaciones ocultos. Una unidad de negocio debe explicar sus decisiones a la alta dirección, dedicar tiempo a cumplir con la planificación y otros sistemas corporativos, vivir con las directrices de la compañía madre y las políticas de personal, y renunciar a la oportunidad de motivar a los empleados con la propiedad directa del capital. Estos costes y limitaciones pueden reducirse pero no eliminarse por completo.

Los accionistas pueden diversificarse fácilmente.

Los accionistas pueden diversificar sus propias carteras de acciones seleccionando las que mejor se ajusten a sus preferencias y perfiles de riesgo.3 Los accionistas a menudo pueden diversificarse más barato que una corporación porque pueden comprar acciones al precio de mercado y evitar primas de adquisición elevadas.

Estas premisas significan que la estrategia corporativa no puede tener éxito a menos que realmente añada valor a las unidades de negocio al proporcionar beneficios tangibles que compensan los costos inherentes a la pérdida de independencia y a los accionistas diversificándose de forma que no puedan replicarse.

Superar las pruebas esenciales

Para entender cómo formular la estrategia corporativa, es necesario especificar las condiciones bajo las cuales la diversificación creará realmente valor para los accionistas. Estas afecciones se pueden resumir en tres pruebas esenciales:

1. La prueba de atractivo. Las industrias elegidas para la diversificación deben ser estructuralmente atractivas o capaces de hacerse atractivas.

2. La prueba del coste de entrada. El coste de entrada no debe capitalizar todos los beneficios futuros.

3. La prueba de las mejores condiciones. O bien la nueva unidad debe obtener una ventaja competitiva de su vinculación con la corporación o viceversa.

Por supuesto, la mayoría de las empresas se asegurarán de que sus estrategias propuestas superen algunas de estas pruebas. Pero mi estudio muestra claramente que cuando las empresas ignoraban a una o dos de ellas, los resultados estratégicos eran desastrosos.

¿Qué tan atractiva es la industria?

A largo plazo, la tasa de rentabilidad disponible de competir en una industria depende de su estructura subyacente, que he descrito en otro artículo de HBR.4 Será difícil entrar en una industria atractiva con un alto rendimiento medio de la inversión porque las barreras de entrada son altas, los proveedores y los compradores tienen un poder de negociación modesto, los productos o servicios sustitutivos son pocos y la rivalidad entre competidores es estable. Una industria poco atractiva como el acero tendrá defectos estructurales, entre ellos una gran cantidad de materiales sustitutivos, compradores poderosos y sensibles a los precios, y una rivalidad excesiva causada por los altos costos fijos y un gran grupo de competidores, muchos de los cuales cuentan con apoyo estatal.

La diversificación no puede crear valor para los accionistas a menos que las nuevas industrias tengan estructuras favorables que respalden rendimientos superiores al costo del capital. Si la industria no tiene tales rendimientos, la empresa debe ser capaz de reestructurar la industria u obtener una ventaja competitiva sostenible que conduzca a rendimientos muy por encima de la media de la industria. Una industria no tiene por qué ser atractiva antes de la diversificación. De hecho, una empresa podría beneficiarse de entrar antes de que la industria muestre todo su potencial. La diversificación puede transformar la estructura de la industria.

En mi investigación, a menudo descubrí que las empresas habían suspendido la prueba de atractivo porque tenían una vaga creencia de que la industria «encajaba» muy estrechamente con sus propios negocios. Con la esperanza de que la «comodidad» corporativa que sentían condujera a un resultado feliz, las empresas ignoraron las estructuras industriales fundamentalmente deficientes. Sin embargo, a menos que el ajuste ajustado permita una ventaja competitiva sustancial, esa comodidad se convertirá en dolor cuando la diversificación dé lugar a rendimientos deficientes. Royal Dutch Shell y otras compañías petroleras líderes han tenido esta desafortunada experiencia en varias empresas químicas, donde las deficientes estructuras industriales superaron los beneficios de la integración vertical y las habilidades en tecnología de procesos.

Otra razón común para ignorar la prueba de atractivo es un bajo costo de entrada. A veces el comprador tiene una pista interna o el propietario está ansioso por vender. Sin embargo, aunque el precio sea realmente bajo, una ganancia única no compensará a un negocio perpetuamente deficiente. Casi siempre, la empresa considera que debe reinvertir en la unidad recién adquirida, aunque solo sea para reemplazar los activos fijos y financiar el capital de trabajo.

Las empresas diversificadoras también son propensas a utilizar un crecimiento rápido u otros indicadores simples como indicador del atractivo de una industria objetivo. Muchos de los que se apresuraron a entrar en industrias de rápido crecimiento (computadoras personales, videojuegos y robótica, por ejemplo) se quemaron porque confundieron el crecimiento inicial con el potencial de beneficios a largo plazo. Las industrias son rentables no porque sean atractivas o de alta tecnología; solo son rentables si sus estructuras son atractivas.

¿Cuál es el costo de la entrada?

La diversificación no puede generar valor para los accionistas si el coste de entrada en una nueva empresa consume los rendimientos esperados. Sin embargo, las fuerzas fuertes del mercado están trabajando para lograrlo. Una empresa puede entrar en nuevas industrias mediante adquisición o start-up. Las adquisiciones lo exponen a un mercado de fusiones cada vez más eficiente. Un adquirente supera al mercado si paga un precio que no refleja plenamente las perspectivas de la nueva unidad. Sin embargo, los licitadores múltiples son habituales, la información fluye rápidamente y los banqueros de inversión y otros intermediarios trabajan agresivamente para hacer que el mercado sea lo más eficiente posible. En los últimos años, los nuevos instrumentos financieros, como los bonos basura, han traído nuevos compradores al mercado y han hecho que incluso las grandes empresas sean vulnerables a la absorción. Las primas de adquisición son elevadas y reflejan las perspectivas futuras de la empresa adquirida, a veces demasiado bien. Philip Morris pagó más de cuatro veces el valor contable de Sevenh-Up Company, por ejemplo. La simple aritmética significaba que los beneficios debían multiplicarse por más del cuádruple para mantener el ROI previo a la adquisición. Puesto que se demostró que era poco lo que Philip Morris podía añadir destreza de marketing a las sofisticadas guerras de marketing en la industria de los refrescos, el resultado fue el desempeño financiero insatisfactorio de Sevenh-Up y, en última instancia, la decisión de vender.

En una start-up, la empresa debe superar las barreras de entrada. Sin embargo, es una situación realmente atractiva, ya que las industrias atractivas son atractivas porque sus barreras de entrada son altas. Asufragar el coste total de las barreras de entrada bien podría disipar cualquier beneficio potencial. De lo contrario, otros participantes en el sector ya habrían erosionado su rentabilidad.

Con la emoción de encontrar un nuevo negocio atractivo, las empresas a veces se olvidan de aplicar la prueba del costo de entrada. Cuanto más atractiva sea una nueva industria, más cara será entrar en ella.

¿Estará mejor el negocio?

Una corporación debe aportar una ventaja competitiva significativa a la nueva unidad, o la nueva unidad debe ofrecer un potencial de ventaja significativa a la corporación. A veces, los beneficios para la nueva unidad se acumulan solo una vez, cerca del momento de la entrada, cuando el padre instiga una revisión importante de su estrategia o instala un equipo directivo de primer nivel. Otra diversificación produce una ventaja competitiva continua si la nueva unidad puede comercializar su producto a través del sistema de distribución bien desarrollado de sus unidades hermanas, por ejemplo. Este es uno de los fundamentos importantes de la fusión de Baxter Travenol y American Hospital Supply.

Cuando el beneficio para la nueva unidad se obtiene una sola vez, la compañía madre no tiene ninguna razón para mantener la nueva unidad en su cartera a largo plazo. Una vez que los resultados de la mejora única están claros, la empresa diversificada ya no añade valor para compensar los costes inevitables impuestos a la unidad. Lo mejor es vender la unidad y liberar recursos corporativos.

La prueba de una mejor situación no implica que la diversificación del riesgo corporativo genere valor para los accionistas en sí misma. Hacer algo por los accionistas que ellos mismos pueden hacer no es una base para la estrategia corporativa. (Solo en el caso de una sociedad privada, en la que el riesgo de la empresa y el de los accionistas son los mismos, la diversificación para reducir el riesgo es valiosa por sí misma). La diversificación del riesgo solo debe ser un subproducto de la estrategia corporativa, no un motivador principal.

Los ejecutivos ignoran la prueba de mejor situación sobre todo o la abordan a través de una lógica inventada o agitando el brazo en lugar de un análisis estratégico duro. Una razón es que confunden el tamaño de la empresa con el valor para los accionistas. En el impulso de dirigir una empresa más grande, pierden de vista su trabajo real. Pueden justificar la suspensión de la prueba de las mejores condiciones señalando la forma en que gestionan la diversidad. Al reducir al personal corporativo hasta los huesos y dar a las unidades de negocio una autonomía casi completa, creen que evitan las trampas. Esta forma de pensar pasa por alto el objetivo de la diversificación, que consiste en crear valor para los accionistas en lugar de evitar destruirlo.

Conceptos de estrategia corporativa

Las tres pruebas para una diversificación exitosa establecen los estándares que debe cumplir cualquier estrategia corporativa; cumplirlos es tan difícil que la mayor parte de la diversificación fracasa. Muchas empresas carecen de un concepto claro de estrategia corporativa para guiar su diversificación o perseguir un concepto que no aborde las pruebas. Otros fracasan porque implementan mal una estrategia.

Mi estudio me ha ayudado a identificar cuatro conceptos de estrategia corporativa que se han puesto en práctica: gestión de carteras, reestructuración, transferencia de habilidades e intercambio de actividades. Si bien los conceptos no siempre se excluyen mutuamente, cada uno se basa en un mecanismo diferente mediante el cual la corporación crea valor para los accionistas y cada uno requiere que la compañía diversificada se gestione y organice de manera diferente. Las dos primeras no requieren conexiones entre las unidades de negocio; las dos segundas dependen de ellas. (Véase el Anexo 4.) Si bien los cuatro conceptos de estrategia han tenido éxito en las circunstancias adecuadas, hoy algunos tienen más sentido que otros. Ignorar cualquiera de los conceptos es quizás el camino más rápido hacia el fracaso.

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Anexo 4 Conceptos de estrategia corporativa

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Gestión de carteras

El concepto de estrategia corporativa más utilizado es la gestión de carteras, que se basa principalmente en la diversificación a través de la adquisición. La corporación adquiere empresas sólidas y atractivas con gerentes competentes que aceptan quedarse. Si bien las unidades adquiridas no tienen que estar en los mismos sectores que las unidades existentes, los mejores gestores de cartera suelen limitar su gama de negocios de alguna manera, en parte para limitar la experiencia específica que necesita la alta dirección.

Las unidades adquiridas son autónomas y los equipos que las dirigen se compensan según los resultados de las unidades. La corporación suministra capital y trabaja con cada uno para infundirle técnicas de gestión profesional. Al mismo tiempo, la alta dirección realiza una revisión objetiva y desapasionada de los resultados de las unidades de negocio. Los gestores de carteras clasifican las unidades por potencial y transfieren regularmente los recursos de las unidades que generan efectivo a aquellas con alto potencial y necesidades de efectivo.

En una estrategia de cartera, la corporación busca crear valor para los accionistas de varias maneras. Utiliza su experiencia y sus recursos analíticos para detectar candidatos de adquisición atractivos que el accionista individual no pudo. La compañía proporciona capital en condiciones favorables que reflejan la capacidad de recaudación de fondos en toda la empresa. Introduce habilidades de gestión profesional y disciplina. Por último, proporciona una revisión y entrenamiento de alta calidad, sin trabas por la sabiduría convencional ni por los vínculos emocionales con el negocio.

La lógica del concepto de gestión de carteras se basa en una serie de supuestos vitales. Para que el plan de diversificación de una empresa cumpla la prueba de atractivo y costo de entrada, debe encontrar empresas buenas pero infravaloradas. Las empresas adquiridas deben estar realmente infravaloradas porque la matriz hace poco por la nueva unidad una vez adquirida. Para cumplir con la prueba de la mejor situación, los beneficios que proporciona la corporación deben proporcionar una ventaja competitiva significativa a las unidades adquiridas. El estilo de operar a través de unidades de negocio altamente autónomas debe desarrollar estrategias empresariales sólidas y motivar a los directivos.

En la mayoría de los países, los días en que la gestión de carteras era un concepto válido de estrategia corporativa han pasado. Frente a los mercados de capitales cada vez más desarrollados, las empresas atractivas con una buena gestión aparecen en la pantalla de todos y atraen el dólar más alto en términos de prima de adquisición. El simple hecho de aportar capital no es aportar mucho. Una estrategia sólida se puede financiar fácilmente; las pequeñas y medianas empresas no necesitan una matriz eficiente.

Otros beneficios también se han erosionado. Las grandes empresas ya no arrinconan el mercado de las habilidades de gestión profesional; de hecho, cada vez más observadores creen que los directivos no pueden dirigir necesariamente nada en ausencia de conocimientos y experiencia específicos de la industria. Otra supuesta ventaja del concepto de gestión de carteras —la revisión desapasionada— se basa en un terreno igualmente inestable, ya que el valor añadido de la revisión por sí solo es cuestionable en una cartera de compañías sólidas.

El beneficio de dar autonomía completa a las unidades de negocio también es cuestionable. Cada vez más, las unidades de negocio de una empresa están interrelacionadas, unidas por las nuevas tecnologías, la ampliación de los canales de distribución y los cambios en las normativas. Establecer estrategias de unidades de forma independiente puede socavar el rendimiento de las unidades. Las empresas de mi muestra que han logrado diversificar han reconocido el valor de las interrelaciones y han entendido que un fuerte sentido de identidad corporativa es tan importante como la adhesión servil a los resultados financieros de las unidades de negocio parroquiales.

Pero es la complejidad de la tarea de gestión lo que en última instancia ha derrotado incluso a los mejores gestores de carteras. A medida que el tamaño de la empresa crece, los gestores de carteras necesitan encontrar más y más negocios solo para mantener el crecimiento. Supervisando docenas o incluso cientos de unidades dispares y bajo presiones de cartas en cadena para añadir más, la dirección comienza a cometer errores. Al mismo tiempo, los costos inevitables de formar parte de una empresa diversificada se cobran peaje y el rendimiento de las unidades cae mientras que el retorno de la inversión de toda la empresa se reduce. Finalmente, se instala un nuevo equipo directivo que inicia las desinversiones mayoristas y reduce la empresa a sus negocios principales. Las experiencias de Gulf & Western, Consolidated Foods (ahora Sara Lee) e ITT son solo algunos ejemplos relativamente recientes. Como reflejo de estas realidades, los mercados de capitales estadounidenses hoy recompensan a las empresas que siguen el modelo de gestión de carteras con un «descuento por conglomerado»; valoran el conjunto menos que la suma de las partes.

En los países en desarrollo, donde las grandes empresas son pocas, los mercados de capitales no están desarrollados y la gestión profesional es escasa, la gestión de carteras sigue funcionando. Pero ya no es un modelo válido para la estrategia corporativa en las economías avanzadas. Sin embargo, la técnica está hoy en el foco de atención en el Reino Unido, donde hasta el momento está respaldada por un mercado de valores recientemente energizado y ansioso por la emoción. Pero este entusiasmo disminuirá, así como debería hacerlo. La gestión de carteras no es una forma de llevar a cabo una estrategia corporativa.

Reestructuración

A diferencia de su papel pasivo como gestor de carteras, cuando actúa como banquero y revisor, una empresa que basa su estrategia en la reestructuración se convierte en una reestructuradora activa de las unidades de negocio. Las nuevas empresas no están necesariamente relacionadas con las unidades existentes. Todo lo que se necesita es un potencial no realizado.

La estrategia de reestructuración busca organizaciones o industrias no desarrolladas, enfermas o amenazadas en el umbral de un cambio significativo. El padre interviene, cambiando con frecuencia el equipo de administración de la unidad, cambiando de estrategia o infundiendo nueva tecnología a la empresa. A continuación, puede realizar adquisiciones de seguimiento para crear una masa crítica y vender piezas innecesarias o no conectadas y, por lo tanto, reducir el costo de adquisición efectivo. El resultado es una empresa fortalecida o una industria transformada. Como coda, el padre vende la unidad más fuerte una vez que los resultados están claros porque el padre ya no agrega valor y la alta dirección decide que su atención debe dirigirse a otra parte. (Véase el inserto «An Uncanny British Rstructurer» para ver un ejemplo de reestructuración).

Cuando está bien implementado, el concepto de reestructuración es sólido, pues supera las tres pruebas de diversificación exitosa. El reestructurador cumple la prueba del coste de entrada a través de los tipos de empresa que adquiere. Limita las primas de adquisición comprando empresas con problemas e imágenes mediocres o comprando en industrias con un potencial aún imprevisto. La intervención de la corporación cumple claramente con la prueba de la «mejor relación». Siempre que las industrias objetivo sean atractivas desde el punto de vista estructural, el modelo de reestructuración puede crear un enorme valor para los accionistas. Algunas empresas de reestructuración son Loewe’s, BTR y General Cinema. Irónicamente, muchos de los reestructuradores actuales se están beneficiando de las estrategias de gestión de carteras de ayer.

Para funcionar, la estrategia de reestructuración requiere un equipo directivo corporativo con la visión necesaria para detectar empresas infravaloradas o posiciones en sectores maduros para la transformación. La misma información es necesaria para dar la vuelta a las unidades aunque se encuentren en negocios nuevos y desconocidos.

Estos requisitos exponen al reestructurador a un riesgo considerable y, por lo general, limitan el tiempo en que la empresa puede tener éxito en la estrategia. Los defensores más hábiles entienden este problema, reconocen sus errores y se mueven decididamente para deshacerse de ellos. Las mejores empresas se dan cuenta de que no solo están adquiriendo empresas sino que están reestructurando una industria. A menos que puedan integrar las adquisiciones para crear una nueva posición estratégica, no son más que gestores de cartera disfrazados. Otra dificultad importante surge si tantas otras empresas se suman a la acción que agotan el grupo de candidatos adecuados y suben sus precios.

Sin embargo, quizás el mayor escollo es que a las empresas les resulta muy difícil deshacerse de las unidades de negocio una vez que están reestructuradas y tienen un buen rendimiento. La naturaleza humana lucha contra la lógica económica. El tamaño suplanta al valor de los accionistas como objetivo corporativo. La empresa no vende una unidad a pesar de que la empresa ya no añade valor a la unidad. Si bien las unidades transformadas estarían mejor en otra empresa que tenía negocios relacionados, la empresa de reestructuración las retiene. Poco a poco, se convierte en gestor de carteras. El retorno de la inversión de la empresa matriz disminuye a medida que la necesidad de reinversión en las unidades y los riesgos comerciales normales compensan finalmente la ganancia única de la reestructuración. La necesidad percibida de seguir creciendo intensifica el ritmo de adquisición; se producen errores y los estándares caen. La empresa reestructuradora se convierte en un conglomerado con rendimientos que, en el mejor de los casos, solo equivalen a la media de todas las industrias.

Transferencia de habilidades

El propósito de los dos primeros conceptos de estrategia corporativa es crear valor a través de la relación de una empresa con cada unidad autónoma. El papel de la corporación es ser selector, banquero e interventor.

Los dos últimos conceptos explotan las interrelaciones entre las empresas. Sin embargo, al articularlos, uno se encuentra cara a cara con el concepto de sinergia, a menudo mal definido. Si crees en el texto de los innumerables informes anuales corporativos, ¡casi cualquier cosa está relacionada con casi cualquier otra cosa! Pero la sinergia imaginada es mucho más común que la sinergia real. La compra de Hughes Aircraft por parte de GM simplemente porque los automóviles se estaban volviendo electrónicos y Hughes era una preocupación electrónica demuestra la locura de la sinergia del papel. Esta relación empresarial es una racionalización ex post facto de una diversificación emprendida por otros motivos.

Incluso la sinergia claramente definida a menudo no se materializa. En lugar de cooperar, las unidades de negocio suelen competir. Una empresa que puede definir las sinergias que persigue sigue sigue enfrentándose a importantes impedimentos organizativos para lograrlas.

Pero la necesidad de captar los beneficios de las relaciones entre empresas nunca ha sido tan importante. Los desarrollos tecnológicos y competitivos ya vinculan a muchas empresas y crean nuevas posibilidades de ventaja competitiva. En sectores como los servicios financieros, la informática, los equipos de oficina, el entretenimiento y el cuidado de la salud, las interrelaciones entre empresas anteriormente distintas son quizás la preocupación central de la estrategia.

Para entender el papel de la relación en la estrategia corporativa, debemos dar un nuevo significado a esta idea mal definida. He identificado una buena forma de empezar: la cadena de valor.5 Cada unidad de negocio es un conjunto de actividades discretas que van desde las ventas hasta la contabilidad que le permiten competir. Las llamo actividades de valor. Es a este nivel, no en la empresa en su conjunto, que la unidad logra una ventaja competitiva. Agrupo estas actividades en nueve categorías. Primaria las actividades crean el producto o servicio, lo entregan y lo comercializan y brindan soporte postventa. Las categorías de actividades principales incluyen logística de entrada, operaciones, logística de salida, marketing y ventas y servicio. Soporte las actividades proporcionan los insumos y la infraestructura que permiten que se lleven a cabo las actividades principales. Las categorías son infraestructura de la empresa, gestión de recursos humanos, desarrollo tecnológico y aprovisionamiento.

La cadena de valor define los dos tipos de interrelaciones que pueden crear sinergia. La primera es la capacidad de una empresa de transferir competencias o conocimientos entre cadenas de valor similares. La segunda es la capacidad de compartir actividades. Dos unidades de negocio, por ejemplo, pueden compartir la misma fuerza de ventas o red logística.

La cadena de valor ayuda a exponer los dos últimos (y los más importantes) conceptos de estrategia corporativa. La transferencia de competencias entre las unidades de negocio de la empresa diversificada es la base de un concepto. Si bien cada unidad de negocio tiene una cadena de valor separada, los conocimientos sobre cómo realizar las actividades se transfieren entre las unidades. Por ejemplo, una unidad de negocio de artículos de tocador, experta en la marketing de productos de conveniencia, transmite ideas sobre nuevos conceptos de posicionamiento, técnicas promocionales y posibilidades de envasado a una unidad recién adquirida que vende jarabe para la tos. Las industrias recién ingresadas pueden beneficiarse de la experiencia de las unidades existentes y viceversa.

Estas oportunidades surgen cuando las unidades de negocio tienen compradores o canales similares, actividades de valor similares como relaciones gubernamentales o aprovisionamiento, similitudes en la configuración amplia de la cadena de valor (por ejemplo, la gestión de una organización de servicios multisitio) o el mismo concepto estratégico (por ejemplo, bajo costo). Aunque las unidades funcionan por separado, estas similitudes permiten compartir conocimientos.

Por supuesto, algunas similitudes son comunes; uno puede imaginarlas a algún nivel entre casi cualquier par de empresas. Innumerables empresas han caído en la trampa de diversificarse con demasiada facilidad debido a las similitudes; la mera similitud no basta.

La transferencia de competencias solo conduce a una ventaja competitiva si las similitudes entre las empresas cumplen tres condiciones:

1. Las actividades involucradas en las empresas son lo suficientemente similares como para que compartir conocimientos sea significativo. Las similitudes amplias (intensidad del marketing, por ejemplo, o una tecnología de proceso central común, como el plegado de metal) no son una base suficiente para la diversificación. Es probable que la capacidad resultante de transferir competencias tenga poco impacto en la ventaja competitiva.

2. La transferencia de competencias implica actividades importantes para obtener ventajas competitivas. La transferencia de competencias en actividades periféricas como relaciones gubernamentales o bienes raíces en unidades de bienes de consumo puede ser beneficiosa, pero no constituye una base para la diversificación.

3. Las competencias transferidas representan una importante fuente de ventaja competitiva para la unidad receptora. La experiencia o las habilidades que se van a transferir son tanto avanzadas como para estar más allá de las capacidades de los competidores.

La transferencia de competencias es un proceso activo que cambia significativamente la estrategia u operaciones de la unidad receptora. La perspectiva de cambio debe ser específica e identificable. Casi garantizando que no se creará ningún valor para los accionistas, demasiadas empresas están satisfechas con perspectivas vagas o con tenues esperanzas de que se transfieran habilidades. La transferencia de habilidades no se produce por accidente ni por ósmosis. La empresa tendrá que reasignar personal crítico, incluso de forma permanente, y la participación y el apoyo de la dirección de alto nivel en la transferencia de competencias es esencial. Muchas empresas han sido derrotadas en la transferencia de competencias porque no han proporcionado a sus unidades de negocio ningún incentivo para participar.

La transferencia de competencias cumple con las pruebas de diversificación si la empresa realmente moviliza la experiencia patentada en todas las unidades. Esto asegura que la empresa pueda compensar la prima de adquisición o reducir el costo de superar las barreras de entrada.

Las industrias que la empresa elige para la diversificación deben superar la prueba de atractivo. Incluso un ajuste estrecho que refleje las oportunidades de transferir habilidades puede no superar la mala estructura de la industria. Sin embargo, las oportunidades de transferir habilidades pueden ayudar a la empresa a transformar las estructuras de las industrias recién ingresadas y enviarlas en direcciones favorables.

La transferencia de habilidades puede ser única o continua. Si la empresa agota las oportunidades de infundir nueva experiencia en una unidad después del período inicial posterior a la adquisición, la unidad debería venderse en última instancia. La corporación ya no crea valor para los accionistas. Sin embargo, pocas empresas han comprendido este punto y muchas sufren poco a poco unos rendimientos mediocres. Sin embargo, una empresa diversificada en negocios bien elegidos puede transferir habilidades eventualmente en muchas direcciones. Si la dirección corporativa concibe su papel de esta manera y crea mecanismos organizativos apropiados para facilitar el intercambio entre unidades, las oportunidades de compartir experiencia serán significativas.

Mediante el uso de adquisiciones y desarrollo interno, las empresas pueden desarrollar una estrategia de transferencia de competencias. La presencia de una base sólida de habilidades crea a veces la posibilidad de entrada interna en lugar de la adquisición de una empresa en marcha. Sin embargo, los diversificadores exitosos que emplean el concepto de transferencia de habilidades a menudo pueden adquirir una empresa del sector objetivo como cabeza de playa y luego desarrollarla con su experiencia interna. Al hacerlo, pueden reducir algunos de los riesgos de entrada interna y acelerar el proceso. Dos empresas que se han diversificado utilizando el concepto de transferencia de competencias son 3M y Pepsico.

Compartir actividades

El cuarto concepto de estrategia corporativa se basa en compartir actividades en las cadenas de valor entre las unidades de negocio. Procter & Gamble, por ejemplo, emplea un sistema de distribución física común y una fuerza de ventas tanto en toallas de papel como en pañales desechables. McKesson, una empresa de distribución líder, manejará líneas tan diversas como productos farmacéuticos y licores a través de superalmacenes.

La capacidad de compartir actividades es una base potente para la estrategia corporativa porque compartir a menudo mejora la ventaja competitiva al reducir los costos o aumentar la diferenciación. Pero no todo el intercambio conduce a una ventaja competitiva, y las empresas pueden encontrar una profunda resistencia organizativa incluso a las posibilidades de compartir beneficiosas. Estas duras verdades han llevado a muchas empresas a rechazar la sinergia prematuramente y a retirarse a la falsa simplicidad de la gestión de carteras.

Un análisis costo-beneficio de las posibles oportunidades de compartir puede determinar si la sinergia es posible. Compartir puede reducir los costos si logra economías de escala, aumenta la eficiencia de la utilización o ayuda a una empresa a avanzar más rápidamente en la curva de aprendizaje. Los costos de las actividades de publicidad, ventas y servicio posventa de General Electric en los principales electrodomésticos son bajos porque están repartidos en una amplia gama de productos de electrodomésticos. Compartir también puede aumentar el potencial de diferenciación. Un sistema de procesamiento de pedidos compartido, por ejemplo, puede permitir nuevas funciones y servicios que un comprador valorará. Compartir también puede reducir el coste de la diferenciación. Una red de servicios compartidos, por ejemplo, puede hacer que la tecnología de servicio remoto más avanzada sea económicamente viable. A menudo, compartir permitirá que una actividad se reconfigure por completo de manera que pueda aumentar drásticamente la ventaja competitiva.

Compartir debe implicar actividades que sean significativas para obtener una ventaja competitiva, no cualquier actividad. El sistema de distribución de P&G es un ejemplo en el negocio de pañales y toallas de papel, donde los productos son voluminosos y costosos de enviar. Por el contrario, la diversificación basada en las oportunidades de compartir solo los gastos generales corporativos rara vez es apropiada, si es que alguna vez lo hace.

Compartir las actividades implica inevitablemente costes que los beneficios deben superar. Un costo es la mayor coordinación necesaria para gestionar una actividad compartida. Más importante es la necesidad de comprometer el diseño o el rendimiento de una actividad para que se pueda compartir. Un vendedor que maneja los productos de dos unidades de negocio, por ejemplo, debe operar de una manera que no suele ser lo que cualquiera de las unidades elegiría si fuera independiente. Y si el compromiso erosiona en gran medida la eficacia de la unidad, el uso compartido puede reducir, en lugar de mejorar, la ventaja competitiva.

Muchas empresas solo han identificado superficialmente su potencial para compartir. Las empresas también fusionan actividades sin tener en cuenta si son sensibles a las economías de escala. Cuando no lo son, los costos de coordinación matan los beneficios. Las empresas agravan estos errores al no identificar de antemano los costos de compartir, cuando se pueden tomar medidas para minimizarlos. Los costes de compromiso se pueden mitigar con frecuencia rediseñando la actividad para compartirla. Al vendedor compartido, por ejemplo, se le puede proporcionar un terminal informático remoto para aumentar la productividad y proporcionar más información al cliente. La interferencia de las unidades de negocio sin pensar así agrava los costos de compartir.

A pesar de estas trampas, las oportunidades de obtener ventaja de las actividades compartidas han proliferado debido a los avances trascendentales en la tecnología, la desregulación y la competencia. La infusión de sistemas electrónicos y de información en muchas industrias crea nuevas oportunidades para vincular a las empresas. La estrategia corporativa de compartir puede implicar tanto la adquisición como el desarrollo interno. El desarrollo interno suele ser posible porque la corporación puede aportar recursos claros para lanzar una nueva unidad. Las empresas emergentes son menos difíciles de integrar que las adquisiciones. Las empresas que utilizan el concepto de actividades compartidas también pueden realizar adquisiciones como desembarques a la cabeza de playa en una nueva industria y luego integrar las unidades compartiéndolas con otras unidades. Los principales ejemplos de empresas que se han diversificado mediante el uso de actividades compartidas son P&G, Du Pont e IBM. Los campos en los que cada uno se ha diversificado son un grupo de unidades estrechamente relacionadas. Marriott ilustra tanto los éxitos como los fracasos en el intercambio de actividades a lo largo del tiempo. (Consulte la inserción «Adición de valor con la hospitalidad»).

Seguir el modelo de actividades compartidas requiere un contexto organizativo en el que se fomente y refuercen la colaboración de las unidades de negocio. Las unidades de negocio altamente autónomas son desfavoricas para esta colaboración. La empresa debe poner en marcha una variedad de lo que yo llamo mecanismos horizontales: un fuerte sentido de identidad corporativa, una declaración clara de la misión corporativa que enfatice la importancia de integrar las estrategias de las unidades de negocio, un sistema de incentivos que recompense algo más que los resultados de las unidades de negocio, grupos de tareas de unidad y otros métodos de integración.

Una estrategia corporativa basada en actividades compartidas cumple claramente con la prueba de la mejor ventaja porque las unidades de negocio obtienen ventajas tangibles continuas de otros dentro de la corporación. También cumple con la prueba del coste de entrada al reducir el gasto de superar las barreras a la entrada interna. Otras pujas por adquisiciones que no comparten oportunidades tendrán precios de reserva más bajos. Sin embargo, incluso las oportunidades generalizadas para compartir actividades no permiten que una empresa suspenda la prueba de atractivo. Muchos diversificadores han cometido el grave error de equiparar el estrecho ajuste de una industria objetivo con una diversificación atractiva. Las industrias objetivo deben superar la estricta prueba de requisitos de tener una estructura atractiva y un ajuste perfecto de las oportunidades para que la diversificación tenga éxito en última instancia.

Elección de una estrategia corporativa

Cada concepto de estrategia corporativa permite a la compañía diversificada crear valor para los accionistas de una manera diferente. Las empresas pueden tener éxito con cualquiera de los conceptos si definen claramente el papel y los objetivos de la corporación, tienen las habilidades necesarias para cumplir los requisitos previos del concepto, se organizan para gestionar la diversidad de forma que se ajuste a la estrategia y se encuentran en un entorno de mercado de capitales adecuado. La advertencia es que la gestión de carteras solo es sensata en circunstancias limitadas.

La elección de la estrategia corporativa de una empresa es en parte un legado de su pasado. Si sus unidades de negocio se encuentran en sectores poco atractivos, la empresa debe empezar de cero. Si la empresa tiene pocas habilidades o actividades verdaderamente propietarias que pueda compartir en la diversificación relacionada, entonces su diversificación inicial debe basarse en otros conceptos. Sin embargo, la estrategia corporativa no debe ser una opción única sino una visión que puede evolucionar. Una empresa debe elegir su concepto preferido a largo plazo y luego proceder pragmáticamente hacia él desde su punto de partida inicial.

Tanto la lógica estratégica como la experiencia de las empresas estudiadas durante la última década sugieren que una empresa creará valor para los accionistas a través de la diversificación en mayor medida a medida que su estrategia pase de la gestión de carteras a las actividades de intercambio. Debido a que no se basan en una visión superior ni en otras suposiciones cuestionables sobre las capacidades de la empresa, compartir actividades y transferir habilidades ofrecen las mejores vías para la creación de valor.

Cada concepto de estrategia corporativa no se excluyen mutuamente de los anteriores, una potente ventaja de los conceptos tercero y cuarto. Una empresa puede emplear una estrategia de reestructuración al mismo tiempo que transfiere competencias o comparte actividades. Una estrategia basada en actividades compartidas se vuelve más poderosa si las unidades de negocio también pueden intercambiar habilidades. Como ilustra el caso Marriott, a menudo una empresa puede seguir las dos estrategias juntas e incluso incorporar algunos de los principios de reestructuración con ellas. Cuando elige industrias en las que transferir competencias o compartir actividades, la empresa también puede investigar la posibilidad de transformar la estructura de la industria. Cuando una empresa basa su estrategia en las interrelaciones, tiene una base más amplia sobre la que crear valor para los accionistas que si toda su estrategia se basa en transformar empresas en sectores desconocidos.

Mi estudio respalda la solidez de basar una estrategia corporativa en la transferencia de competencias o en actividades compartidas. Los datos de los programas de diversificación de las empresas de muestra ilustran algunas características importantes de los diversificadores exitosos. Han realizado un porcentaje desproporcionadamente bajo de adquisiciones no relacionadas, no relacionado se define como no tener una oportunidad clara de transferir habilidades o compartir actividades importantes (véase el Anexo 3). Incluso los diversificadores exitosos como 3M, IBM y TRW tienen récords terribles cuando se han desviado hacia adquisiciones no relacionadas. Los adquirentes exitosos se diversifican en campos, cada uno de los cuales está relacionado con muchos otros. Procter & Gamble e IBM, por ejemplo, operan en 18 y 19 campos interrelacionados respectivamente y, por lo tanto, disfrutan de numerosas oportunidades para transferir habilidades y compartir actividades.

Las empresas con los mejores registros de adquisiciones tienden a hacer un uso más pesado de lo normal de las startups y las joint venture. La mayoría de las empresas rehuye los modos de entrada además de la adquisición. Mis resultados ponen en duda la sabiduría convencional con respecto a las start-ups. El Anexo 3 demuestra que, si bien las joint venture son casi tan arriesgadas como las adquisiciones, las nuevas empresas no lo son. Además, las empresas exitosas suelen tener muy buenos registros con las unidades de start-up, como ilustran 3M, P&G, Johnson & Johnson, IBM y United Technologies. Cuando una empresa tiene la fuerza interna para poner en marcha una unidad, puede ser más seguro y menos costoso lanzar una empresa que depender únicamente de una adquisición y luego tener que lidiar con el problema de la integración. Las historias de diversificación japonesas apoyan la solidez de la start-up como alternativa de entrada.

Mis datos también ilustran que ninguno de los conceptos de estrategia corporativa funciona cuando la estructura de la industria es deficiente o la implementación es mala, sin importar cuán relacionadas estén las industrias. Xerox adquirió empresas de sectores relacionados, pero las empresas tenían estructuras deficientes y sus habilidades eran insuficientes para proporcionar una ventaja competitiva suficiente para compensar los problemas de implementación.

Un programa de acción

Para traducir los principios de la estrategia corporativa en una diversificación exitosa, una empresa debe primero analizar objetivamente sus negocios existentes y el valor añadido de la corporación. Solo a través de una evaluación de este tipo puede crecer la comprensión de una buena estrategia corporativa. Este entendimiento debería guiar la diversificación futura, así como el desarrollo de habilidades y actividades con las que seleccionar nuevas empresas. El siguiente programa de acción proporciona un enfoque concreto para llevar a cabo dicho examen. Una empresa puede elegir una estrategia corporativa de la siguiente manera:

1. Identificar las interrelaciones entre las unidades de negocio ya existentes.

Una empresa debe comenzar a desarrollar una estrategia corporativa identificando todas las oportunidades que tiene para compartir actividades o transferir habilidades en su cartera de unidades de negocio existente. La empresa no solo encontrará formas de mejorar la ventaja competitiva de las unidades existentes, sino que también encontrará varias vías de diversificación posibles. La falta de interrelaciones significativas en la cartera es un hallazgo igualmente importante, que sugiere la necesidad de justificar el valor añadido de la corporación o, alternativamente, una reestructuración fundamental.

2. Selección de los negocios principales que serán la base de la estrategia corporativa.

La diversificación exitosa comienza con la comprensión de los negocios principales que servirán de base para la estrategia corporativa. Las empresas principales son aquellas que se encuentran en una industria atractiva, tienen el potencial de lograr una ventaja competitiva sostenible, tienen importantes interrelaciones con otras unidades de negocio y proporcionan habilidades o actividades que representan una base para diversificarse.

En primer lugar, la empresa debe asegurarse de que sus negocios principales estén en buenas condiciones mediante la actualización de la gestión, la internacionalización de la estrategia o la mejora de la tecnología. El estudio muestra que las extensiones geográficas de las unidades existentes, ya sea por adquisición, empresa conjunta o start-up, tuvieron una tasa de desinversión sustancialmente inferior a la diversificación.

A continuación, la empresa debe disponer pacientemente de las unidades que no son negocios principales. Venderlos liberará recursos que podrían implementarse mejor en otros lugares. En algunos casos, la disposición implica una liquidación inmediata, mientras que en otros la empresa debe vestir las unidades y esperar a un mercado propicio o a un comprador especialmente ávido.

3. Crear mecanismos organizativos horizontales para facilitar las interrelaciones entre las empresas principales y sentar las bases para la futura diversificación relacionada.

La alta dirección puede facilitar las interrelaciones poniendo énfasis en la colaboración entre unidades, agrupando las unidades organizativamente y modificando los incentivos, y tomando medidas para crear un fuerte sentido de identidad corporativa.

4. Perseguir oportunidades de diversificación que permitan actividades compartidas.

Este concepto de estrategia corporativa es el más convincente, siempre que la estrategia de una empresa supere las tres pruebas. Una empresa debe hacer un inventario de las actividades de las unidades de negocio existentes que representan la base más sólida para compartir, como canales de distribución sólidos o instalaciones técnicas de primer nivel. Esto, a su vez, dará lugar a nuevas áreas de negocio potenciales. Una empresa puede utilizar las adquisiciones como punto de partida o emplear nuevas empresas para explotar las capacidades internas y minimizar los problemas de integración.

5. Perseguir la diversificación a través de la transferencia de habilidades si las oportunidades para compartir actividades son limitadas o agotadas.

Las empresas pueden aplicar esta estrategia a través de la adquisición, aunque pueden utilizar empresas emergentes si sus unidades existentes tienen habilidades importantes que pueden transferir fácilmente.

Esta diversificación suele ser más arriesgada debido a las duras condiciones necesarias para que funcione. Dada la incertidumbre, una empresa debe evitar diversificarse basándose únicamente en la transferencia de competencias. Por el contrario, también debe considerarse como un escalón hacia la diversificación posterior mediante actividades compartidas. Deben elegirse nuevas industrias que conduzcan naturalmente a otras empresas. El objetivo es crear un grupo de unidades de negocio relacionadas y que se refuercen mutuamente. La lógica de la estrategia implica que la empresa no debe establecer demasiado altos los estándares de tasa de rendimiento para la incursión inicial en un nuevo sector.

6. Perseguir una estrategia de reestructuración si se ajusta a las habilidades de la dirección o si no existen buenas oportunidades para forjar interrelaciones corporativas.

Cuando una empresa descubre empresas subgestionadas y puede desplegar el talento y los recursos de gestión adecuados en las unidades adquiridas, puede utilizar una estrategia de reestructuración. Cuanto más desarrollados estén los mercados de capitales y más activo sea el mercado para las empresas, más reestructuración requerirá una búsqueda paciente de esa oportunidad especial en lugar de una carrera absurda para adquirir tantas manzanas podridas como sea posible. La reestructuración puede ser una estrategia permanente, como ocurre con Loew, o una forma de crear un grupo de negocios que apoye el cambio a otra estrategia corporativa.

7. Pagar dividendos para que los accionistas puedan ser los gestores de cartera.

Pagar dividendos es mejor que destruir el valor de los accionistas mediante una diversificación basada en bases inestable. Las consideraciones fiscales, que algunas empresas citan para evitar los dividendos, no son razones legítimas para diversificarse si una empresa no puede demostrar su capacidad de hacerlo de forma rentable.

Creación de un tema corporativo

Definir un tema corporativo es una buena manera de garantizar que la corporación genere valor para los accionistas. Tener el tema adecuado ayuda a unir los esfuerzos de las unidades de negocio y refuerza las formas en que se interrelacionan, además de orientar la elección de nuevas empresas para ingresar. NEC Corporation, con su tema «C&C», es un buen ejemplo. NEC integra sus negocios de informática, semiconductores, telecomunicaciones y electrónica de consumo mediante la fusión de computadoras y comunicaciones.

Es muy fácil crear un tema corporativo poco profundo. CBS quería ser una «empresa de entretenimiento», por ejemplo, y creó un grupo de empresas relacionadas con el tiempo libre. Entró en industrias tales como juguetes, artesanías, instrumentos musicales, equipos deportivos y venta al por menor de alta fidelidad. Si bien este tema corporativo sonaba bien, escuchar de cerca reveló su anillo hueco. Ninguna de estas empresas tuvo una oportunidad significativa de compartir actividades o transferir habilidades entre sí o con las empresas tradicionales de radiodifusión y grabación de CBS. Todas se vendieron, a menudo con pérdidas significativas, excepto algunas de las unidades relacionadas con la publicación de CBS. Cargado con el peor historial de adquisiciones de mi estudio, CBS ha erosionado el valor para los accionistas creado a través de su fuerte desempeño en radiodifusión y registros.

Pasar de la estrategia competitiva a la estrategia corporativa es el equivalente empresarial de pasar por el Triángulo de las Bermudas. El fracaso de la estrategia corporativa refleja el hecho de que la mayoría de las empresas diversificadas no han pensado en términos de cómo aportan realmente valor. Una estrategia corporativa que realmente mejore la ventaja competitiva de cada unidad de negocio es la mejor defensa contra el asaltante corporativo. Con un enfoque más nítido en las pruebas de diversificación y la elección explícita de un concepto claro de estrategia corporativa, el historial de diversificación de las empresas a partir de ahora puede ser muy diferente.

1. Los estudios también muestran que los vendedores de empresas captan una gran fracción de las ganancias de la fusión. Ver Michael C. Jensen y Richard S. Ruback, «El mercado del control corporativo: la evidencia científica», Revista de Economía Financiera (abril de 1983): 5, y Michael C. Jensen, «Adquisiciones: folclore y ciencia», Harvard Business Review (noviembre-diciembre de 1984): 109.

2. Algunas pruebas recientes también respaldan la conclusión de que las empresas adquiridas suelen sufrir una erosión del rendimiento tras la adquisición. Véase Frederick M. Scherer, «Fusiones, ventas y comportamiento gerencial», en Economía de la planificación estratégica, ed. Lacy Glenn Thomas (Lexington, Mass.: Lexington Books, 1986), pág. 143, y David A. Ravenscraft y Frederick M. Scherer, «Fusiones y desempeño gerencial», ponencia presentada en la Conferencia sobre adquisiciones y concursos para el control corporativo, Facultad de Derecho de Columbia, 1985.

3. Esta observación ha sido realizada por varios autores. Véase, por ejemplo, Malcolm S. Salter y Wolf A. Weinhold, Diversificación mediante adquisición (Nueva York: Free Press, 1979).

4. Ver Michael E. Porter, «Cómo las fuerzas competitivas dan forma a la estrategia», Harvard Business Review (marzo-abril de 1979): 86.

5. Ver Michael E. Porter, Ventaja competitiva (Nueva York: Free Press, 1985).


Escrito por
Michael E. Porter