De la nada y hacia el negro


La fecha, nunca olvidaré, fue el 30 de julio de 1981. El lugar era el hotel Park Lane de Nueva York. El evento fue una conferencia de prensa convocada por mi empresa, Landmark Communications, para anunciar lo que planeábamos hacer con nuestro transpondedor satelital recién adquirido. Incluso entonces, mucho antes de que la televisión por cable se convirtiera en la potencia que es hoy, un transpondedor era un activo que cualquier empresa de medios premiaría. Ubicado en un satélite de comunicaciones, recibiendo señales de una sola fuente en la Tierra y devolviéndolas a varias estaciones receptoras en tierra, este pequeño dispositivo permite que incluso programadores de cable de tamaño reducido envíen señales de costa a costa.

Un silencio expectante cayó en las dos o tres docenas de periodistas presentes cuando me acerqué al micrófono. «Buenos días», comencé. «Soy Frank Batten, presidente de Landmark Communications. Estoy aquí hoy para anunciar el lanzamiento de un nuevo y emocionante concepto de televisión por cable. Para esta época el año que viene, ofreceremos la primera programación televisiva del país para todo tipo de clima. Hará todo tipo de clima, las 24 horas del día. Lo llamamos… el Canal Meteorológico».

En primer lugar, silencio. Luego, un gemido colectivo de la audiencia. Como las preguntas posteriores quedaron dolorosamente claras, casi todos en la sala pensaron que el Weather Channel era un inútil, un desperdicio de un valioso transpondedor.

Veinte años después de ese globo principal de una conferencia de prensa, Weather Channel se sitúa como una de las marcas de medios más poderosas y confiables del mundo. Su sitio Web asociado, www.weather.com, registra más de 3.000 millones de páginas vistas al año. La empresa tiene una presencia fuerte y creciente en los Estados Unidos y en todo el mundo en periódicos, radio, cable digital y en una serie de tecnologías digitales emergentes. Algún no iniciador.

Esta es la historia de cómo el Weather Channel demostró que los escépticos estaban equivocados. Lo hizo siguiendo un peculiar camino hacia el éxito, un camino que desafía algunos conceptos erróneos populares sobre el emprendimiento corporativo. Tomemos la creencia generalizada de que un gran emprendimiento surge de una gran idea. Sí, un gran concepto es de vital importancia, pero también lo son las reservas de experiencia técnica y gerencial, el capital paciente y una reputación inmaculada de honestidad y tiro directo. Otra suposición que con demasiada frecuencia no se examina es que las corporaciones sofocan el espíritu empresarial: que dos tipos en un garaje siempre ganarán al gigante corporativo. No me creo eso. Según mi experiencia, el tipo adecuado de apoyo corporativo puede ser el mejor amigo de una gran idea. Pero incluso ese respaldo no puede eliminar la naturaleza intrínsecamente desordenada de iniciar un nuevo negocio desde cero. Si te embarcas en una nueva aventura, te garantizo que cometerás un montón de errores, algunos de ellos tontos. Hacer realidad tu sueño siempre llevará más tiempo y adular más recursos de los que planeaste, y el proceso puede llevar a las personas bienintencionadas a la vuelta de la esquina.

Y en algunos casos, valdrá la pena la molestia.

El emprendimiento comienza en casa

Landmark Communications es una empresa de medios con sede en Norfolk, Virginia. Mi tío Sam Slover, conocido como el coronel por su rango en la Milicia de Virginia, era un empresario talentoso y ambicioso que en los albores del siglo XX empleó medios aventureros para armar un pequeño imperio periodístico. Durante las siguientes tres décadas, construyó el núcleo de Landmark consolidando la propiedad de algunos de los periódicos más grandes de Virginia. En el proceso, estableció un estándar de competencia dura y de principios que todavía guía a Landmark hoy en día. Compartió la propiedad de su empresa con sus gerentes clave. A cambio, les exigió un desempeño extraordinario. Y siempre buscó formas de apuntar a la compañía en nuevas direcciones, como cuando compró una estación de radio con sede en Norfolk en 1932 y solicitó la segunda licencia de televisión de Virginia en 1948. Más de 40 años después de su muerte, mi tío sigue siendo la influencia más fuerte en mí, y todavía estoy tratando de estar a la altura de su ejemplo.

En 1954, cuando tenía 81 años, el coronel me puso a cargo de su compañía. Fue una apuesta sustancial. La empresa empleaba entonces a unas 500 personas y tenía ventas de$ 8,7 millones. Es cierto que había sido bien educada y había crecido en el negocio, desde que mi madre y yo nos mudamos a casa de mi tío tras la muerte de mi padre cuando era muy joven. Pero solo tenía 27 años cuando tomé las riendas de Landmark, con apenas dos años de experiencia a tiempo completo en la empresa. «Quédate suelto, Frank, y hazlo lo mejor que puedas», solía decirme el coronel para tranquilizarme. A menudo he recordado ese consejo cuando me he encontrado en situaciones difíciles.

Una vez que puse los pies en el suelo, empecé a buscar formas de hacer crecer la empresa, como lo había hecho mi tío. Pero no teníamos los recursos para pagar precios cada vez mayores por periódicos sanos o estaciones de televisión afiliadas a la red, por lo que las vías obvias de crecimiento eran limitadas para nosotros. Como resultado, en 1963 pedí a mis colegas que se unieran a mí en la búsqueda de un negocio de medios que aún no había sido «descubierto».

En unos meses, nos topamos con un negocio así: la televisión por cable. El cable estaba en su infancia, principalmente suministrando imágenes claras de televisión a las zonas rurales que estaban muy alejadas de los transmisores de televisión. Para convertirte en operador de cable, simplemente adquiriste una franquicia del gobierno local, construiste una cabecera (una antena para recibir señales distantes y modularlas en cables coaxiales), encadenar los cables en el teléfono y los postes de energía y conectar las líneas a las casas de los abonados.

Me gustó el aspecto de este extraño negocio. La tecnología no era complicada. Comercializar un servicio de cable parecía similar a vender periódicos, un negocio que conocíamos muy bien. Y en muchos pueblos pequeños, donde la gente estaba cansada de estar fuera de la corriente cultural, el servicio se vendió solo.

En 1964, pagamos$ 15.000 para una franquicia sin construir en Roanoke Rapids, Carolina del Norte, a unas 100 millas al suroeste de Norfolk. Basándose en este núcleo durante la próxima década y media, creamos TeleCable, una división Landmark que en 1980 se había convertido en el 15º mayor operador de cable del país, con 230.000 suscriptores.

Los sistemas de cable operativo demostraron ser un negocio maravilloso, especialmente para una empresa privada como la nuestra que dirigía otros negocios rentables. Se trataba de un esfuerzo intensivo de capital que podía producir grandes pérdidas fiscales en los primeros años mediante la depreciación acelerada de los costos de construcción. Descontamos estas pérdidas inmediatamente con las ganancias de nuestros periódicos y, como empresa privada, no nos preocupaba registrar grandes pérdidas de libros. Nos concentramos en obtener franquicias y construir nuestros propios sistemas en lugar de comprar productos en marcha que podrían haber consumido la mayoría de sus condonaciones fiscales. Por lo tanto, obtuvimos una rápida recuperación del capital, mientras construíamos valiosos sistemas de cable en lugares como Lexington, Kentucky; Spartanburg, Carolina del Sur; Racine, Wisconsin; y los suburbios de Kansas City, Missouri y Dallas, en rápido crecimiento.

Pero las buenas oportunidades se desenmarcan eventualmente. En retrospectiva, puedo ver que la primera ola de oportunidades de Landmark en la televisión por cable comenzó a llegar a su fin el 30 de septiembre de 1975, cuando HBO transmitió la lucha por el título de peso pesado «Thrilla in Manila» entre Muhammad Ali y Joe Frazier. La lucha constituyó la primera transmisión por satélite nacional de programación por cable y provocó una verdadera revolución en la industria del cable. A partir de entonces, las redes de cable podrían ofrecer tarifas en todo el país que no estaban disponibles a través de las redes de transmisión. Podrían «reducir» o proporcionar programación especializada a audiencias bien definidas. Por primera vez, los habitantes de las ciudades —que soían vivir cerca de las instalaciones de transmisión y que antes no necesitaban tecnología de cable— empezaron a exigir acceso a ella. Grandes conglomerados de medios de comunicación se lanzaron para satisfacer la demanda, pero Landmark optó por no competir en este entorno de fiebre del oro.

Pero como de costumbre, el cierre de una frontera marcó la apertura de otra.

La búsqueda de una nueva idea

A mediados de la década de 1970, en Landmark estábamos contemplando otro punto de partida empresarial. Junto con nuestros rivales en la industria del cable, habíamos creado nuevos oleoductos maravillosos que, gracias a los satélites, ahora tenían el potencial de entregar nuevos tipos de programación a todo el país. Pero, ¿qué aspecto tendría esa programación y quién la crearía?

Landmark parecía una fuente improbable de contenido innovador. Aunque teníamos varias estaciones de televisión afiliadas a la red, casi no teníamos experiencia en programación de televisión. ¿Qué podríamos inventar que jugara con nuestras fortalezas y no rompería el banco?

Un visionario colega sugirió una respuesta: un canal de noticias por cable que funcionaría las 24 horas del día, los siete días de la semana. Me encantó la audacia del concepto y empecé a perseguirlo. Pero el destino intervino. En diciembre de 1977, me diagnosticaron cáncer de garganta y comencé un viaje terapéutico de dos años que incluía tratamientos de radiación y dos cirugías. Cuando volví a ponerme de pie, mi viejo amigo navegante Ted Turner había lanzado CNN, y Landmark se vio obligado a buscar otras oportunidades.

Un día de abril de 1981, un capitalista de riesgo radicado en Chicago nos llamó la atención sobre esta oportunidad. Había elaborado un plan de negocios para un amigo suyo de póquer, nos dijo. Muchas compañías de medios, incluido Dow Jones, ya lo habían pasado, confesó, pero tal vez nos gustaría echar un vistazo.

El compañero de póquer resultó ser John Coleman de Chicago. Coleman había sido un meteorólogo a lo largo de sus 23 años de carrera televisiva. Había dejado su huella en filiales de radiodifusión en el norte de Illinois y en 1977 se había unido a la Buenos días América, donde se forjó una reputación nacional como meteorólogo sólido con la energía y el estilo de un showman.

Coleman quería crear una red de cable nacional de 24 horas dedicada exclusivamente a la cobertura meteorológica. A lo largo de varios años, había perfeccionado un plan y había llevado a cabo una búsqueda infructuosa de patrocinadores financieros.

El capitalista de riesgo nos puso en contacto con Coleman, quien esbozó su concepto y demostró que era un gran vendedor: apasionado, comprometido y articulado. Nos gustó su idea, pero propusimos una arruga añadida: información meteorológica local detallada. Esta enmienda surgió directamente de nuestra experiencia en el negocio del cable. Muchos de nuestros sistemas de cable ya contaban con canales meteorológicos locales rudimentarios que utilizaban texto desplazable, imágenes en vivo de medidores de viento y termómetros, o ambos. Cada vez que uno de estos canales meteorológicos crudos caía, las quejas se inundaban, más que cuando cualquier otro canal se oscureció temporalmente.

No estábamos seguros de cómo un canal meteorológico nacional podía ofrecer previsiones locales detalladas, pero uno de mis colegas tenía experiencia con el teletexto, en el que el material impreso se transmite por satélite junto con una señal de vídeo. Varios operadores de Europa ya estaban experimentando con este tipo de sistemas.

Coleman no tenía objeciones, así que avanzamos en varios frentes. Comenzamos la búsqueda de un transpondedor satelital para transmitir nuestra señal. Lanzamos un programa de tecnología de choque destinado a crear y llevar esa señal. Abrimos conversaciones con el gobierno sobre cómo obtener acceso y empaquetar sus datos meteorológicos. Empezamos a hablar con los operadores de cable que algún día podrían llevar nuestra programación. Y, por supuesto, llevamos a cabo nuestra diligencia debida y firmamos un contrato con Coleman.

En retrospectiva, deberíamos haber hecho un trabajo mucho mejor en esas dos últimas tareas. Pero todos creíamos que el tiempo era esencial. La idea de una cadena de noticias por cable se había escapado de Landmark porque no nos habíamos movido lo suficientemente rápido. Seguramente otros grupos estaban pensando en un canal meteorológico, y con la misma seguridad, el mundo no necesitaba dos canales meteorológicos.

Además, había llegado la «psique del trato». Siempre he advertido a mis colegas que no sean víctimas de su propia retórica sobre la maravilla de un acuerdo propuesto, pero no hice caso a mi propio consejo. Intentamos inyectar algo de realismo en las estimaciones de costos e ingresos de Coleman, pero nuestras expectativas financieras resultaron ser tremendamente optimistas. Sabiendo lo que sé ahora, me pregunto cómo pensamos que Weather Channel podría sobrevivir solo con los ingresos publicitarios. Nos habían advertido que ningún operador de cable estaría dispuesto a pagarnos una cuota de suscriptor, una cuota mensual per cápita que un operador paga a ciertos inquilinos ancla, como ESPN y MTV, para asegurar su presencia en el sistema. Solo más tarde, después de haber demostrado el atractivo de nuestro canal a los espectadores, nos dimos cuenta de que podíamos ordenar subfees y que marcarían la diferencia entre cerrar el Weather Channel y mantenerlo como una empresa en marcha.

Nuestro error financiero se vio agravado por uno legal y administrativo. El contrato que redactamos con Coleman tenía un trasfondo fundamentalmente contradictorio: tendría un control operativo casi completo a menos y hasta que no cumpliera ciertos objetivos financieros mutuamente acordados, momento en el que Landmark podría tomar el control operativo del negocio.

El contrato aseguraba un mal resultado si la empresa comenzaba a salirse de los rieles. Y esa contingencia era demasiado posible. Como muchos visionarios de negocios, Coleman estaba lleno de carisma y energía, pero tenía poca experiencia gerencial. Sin embargo, estábamos dispuestos a ceder el control operativo del negocio a él. No puedo culpar a Coleman por este error; éramos los empresarios y deberíamos haberlo sabido mejor. Creo que nos cegó la psique del trato. Como dije antes, cuando intentas crear un nuevo negocio, cometes grandes errores, y ese contrato fue uno de ellos.

Lucha con tecnología

La conferencia de prensa que anunciaba el Weather Channel puede haber decepcionado a los asistentes, pero no obstante nos impuso un plazo imponente: ahora teníamos menos de un año —nuestra fecha de lanzamiento estaba prevista para el 2 de mayo de 1982— para averiguar cómo obtener y entregar información meteorológica local. No es gran cosa. Todo lo que teníamos que hacer era desarrollar una tecnología totalmente nueva para ofrecer previsiones locales actualizadas a cientos de sistemas de cable diferentes. Mientras tanto, tuvimos que crear una relación con el Servicio Meteorológico Nacional (NWS) desde un comienzo y, en el proceso, conseguir que esa venerable agencia cambiara la forma en que hacía negocios.

En 1981, el NWS y sus agencias predecesoras habían estado en el negocio durante más de un siglo. Durante muchos años, había recopilado e interpretado datos meteorológicos de sus puestos de escucha en todo el país, que entonces eran unos 500. Pero por tradición, el NWS se había alejado de distribuir su información. Esa tarea se dejó a las empresas del sector privado, principalmente a los medios de comunicación, a los que se les dio acceso gratuito a los informes del NWS. El servicio en sí permaneció en gran medida invisible para el público, que no tenía ni idea de dónde obtenían los medios locales datos meteorológicos. El NWS era tan egoísta que la agencia fue atacada regularmente por políticos que buscaban eliminar el «despilfarro» del gobierno.

Reconociendo el valor de un perfil más alto, los líderes del NWS escucharon atentamente cuando John Coleman se les acercó en el verano de 1981 con un plan que daría a la agencia una visibilidad sin precedentes. Les gustó especialmente la capacidad de nuestro canal propuesto para transmitir las alertas de clima severo del NWS casi instantáneamente a los lugares afectados. A cambio, necesitábamos que el NWS estandarizara sus pronósticos en todo el país y adoptara protocolos específicos que hicieran utilizables esas previsiones por nuestra red informática.

En última instancia, las dos partes alcanzaron un acuerdo, y esperamos nerviosamente a ver si el NWS podía cumplir su parte del trato antes de nuestra fecha de lanzamiento. Sin los datos del NWS, transmitidos de una forma que pudiéramos asimilar, el Weather Channel nunca saldría de la puerta de salida. Resulta que no teníamos por qué preocuparnos. Con el congreso impaciente por mostrar su celo por recortar el presupuesto, el NWS tenía un poderoso incentivo para justificar su existencia.

Mientras tanto, tuvimos que inventar una forma de hacer que los datos del NWS pudieran utilizarse. En pocas palabras, necesitábamos crear un sistema mediante el cual las previsiones, alertas y relojes de zona del servicio meteorológico pudieran «abordarse» o enviarse a un sistema de cable individual, condado, zona de previsión o alguna combinación de ellos. Nuestros tecnólogos, que trabajan con contratistas externos, descubrieron un sistema nacional de direccionamiento basado en los condados. «Me familiaricé más con los condados», dijo un participante más tarde, «de lo que nunca quise estar».

Al mismo tiempo, tuvimos que idear una tecnología que pudiera combinar una señal de vídeo analógica con una señal de texto digital. La señal de vídeo, por supuesto, mostraría nuestra programación nacional. Pero dentro de esa señal habría un enorme volumen de información textual digitalizada, con todas las direcciones. En todo el país, tal como lo imaginábamos, cada sistema de cable individual descargaba la señal de vídeo principal y también sacaba su propia información meteorológica localizada en forma de texto digitalizado.

Afortunadamente, contamos con expertos en tecnología extremadamente talentosos, un recurso que no está disponible para los emprendedores solitarios. Se decidieron por algo llamado intervalo de supresión vertical, o VBI, como el lugar para comprimir la información de texto en la señal más grande. (Podría seguir con las páginas que explican VBI, pero basta con decir que la idea era deslizar el texto de tu pronóstico local en pausas imperceptibles en la señal que llega a tu televisor). Nuestros expertos desarrollaron un sistema que se denominó Weather STAR, para «receptor direccionable por transpondedor satelital». Durante el otoño y principios del invierno de 1981, nos costó perfeccionar esta nueva tecnología, sabiendo que el tiempo se acababa. Finalmente, a principios de 1982, pusimos el STAR en buen estado para su lanzamiento. Nuestro personal técnico y nuestros contratistas merecen un enorme crédito por un logro paradójico: establecen estándares altos y luego los relajan cuando el reloj exigía resultados inmediatos.

Con retraso, nos dimos cuenta de que obtendríamos un beneficio imprevisto de nuestras inversiones en STAR. Gracias a nuestros sistemas de cable, entendimos el poder del «rastreo», el texto que se desplaza continuamente por la parte inferior de la pantalla de tu televisor en tantos canales hoy en día. En aquel entonces, los rastreos seguían siendo una novedad y los espectadores los leían atentamente. A medida que se perfeccionaba el STAR, nos dimos cuenta de que el rastreo podía incluir anuncios localizados, una propuesta de venta única, en la jerga publicitaria, y que finalmente usamos con gran efecto desplazándonos, por ejemplo, el nombre de un distribuidor local mientras publicábamos un anuncio nacional de neumáticos Michelin.

Nuestra montaña rusa personal

En los meses previos al lanzamiento, logramos mucho, incluyendo la construcción y equipamiento de la sede de Weather Channel en Atlanta. Nunca hubiéramos podido terminar este proyecto a tiempo sin la experiencia interna que habíamos desarrollado en nuestros periódicos y canales de televisión y en TeleCable. Siempre que el Weather Channel necesitaba apagar un tipo de incendio en particular, nos alegramos de robar cadáveres de la operación Landmark más grande y luego los enviamos a casa después de que se apagara el incendio. Esas personas se aseguraron de que seríamos capaces de manejar la mayoría de las dificultades tecnológicas que pudiéramos encontrar.

Siempre que el Weather Channel necesitaba apagar un tipo de incendio en particular, nos alegramos de robar cadáveres de la operación Landmark más grande y luego los enviamos a casa después de que se apagara el incendio.

El lanzamiento, como he mencionado, estaba programado para el 2 de mayo de 1982. Nuestro plan era presentar el Canal Meteorológico al mundo en la convención anual de lo que entonces se llamaba Asociación Nacional de Televisión por Cable (ahora es la Asociación Nacional de Cable y Telecomunicaciones). Transmitiríamos la señal del canal desde Atlanta a un banco de monitores de televisión en Las Vegas, mostrando a los operadores y proveedores de cable reunidos la transmisión nacional, así como nuestra arma secreta: los pronósticos locales. John Coleman sería canalado desde su nueva base de operaciones en Atlanta para reunir a los operadores con uno de sus inspiradores lanzamientos de ventas. Y estaría presente en Las Vegas para presentar el comienzo de nuestra programación en vivo.

Al final, nuestro lanzamiento se realizó según lo programado, aunque casi sin problemas. De hecho, el fin de semana anterior al lanzamiento fue de nudillos blancos hasta el final. Después de una serie de desastres cercanos, nuestro equipo técnico logró colar un cable en el salón de baile de Las Vegas, donde los operadores y proveedores de cable estarían al día siguiente. Con entusiasmo, el técnico principal conectó el televisor, presionó algunos botones y… una imagen casi indescifrable, casi borrada por la nieve electrónica, apareció en la pantalla.

Como si estuviera en el momento oportuno, un hombre misterioso, al que uno de mis colegas había bautizado como «el duende», entró en el salón de baile. Puede haber trabajado para un equipo de producción local, o tal vez era empleado de una compañía telefónica local. En cualquier caso, el duende ya se había materializado en varios momentos cruciales durante ese extraño fin de semana, y aquí estaba de nuevo. «Sabes», dijo de hecho, «lo que necesitas es una mini fregona Dynair».

Nuestra gente de tecnología supo inmediatamente de lo que estaba hablando. Un mini-mop es un amplificador de vídeo que restaura una señal de vídeo perdida. Desafortunadamente, no es el tipo de cosa que incluso una tecnología de video bien preparada tiene por ahí.

Sin embargo, el duende sí. Dejaré que el ingeniero jefe de TeleCable, Nick Worth, quien ayudó a supervisar nuestros esfuerzos ese día, retome la historia. «El duende mete la mano en su bolsa y saca una mini fregona Dynair. Lo agarré y lo conecté, equilibramos la línea, y de repente, voilà, tuvimos una señal preciosa en el salón de baile. Hasta el día de hoy, creo que enviaron a nuestro duende para ayudarnos». Después de algunos errores más, incluido un corte de energía en el salón de baile 15 minutos antes de que entráramos en funcionamiento, activamos el interruptor y presentamos el Weather Channel a nuestros colegas de la industria.

Problemas de dinero

Una vez que el público reunido probó las ofertas de Weather Channel, fue un placer anunciar que habíamos firmado acuerdos de afiliación, es decir, acuerdos con operadores de cable, para 4,2 millones de suscriptores. En 1982, ese fue un récord para las redes de cable en su lanzamiento.

Lamentablemente, no llegamos a suficientes viviendas para vender anuncios de forma eficaz, que eran nuestras únicas fuentes de ingresos. Nielsen Media Research, la voz de la autoridad en lo que respecta a las clasificaciones televisivas, ni siquiera molestó a las redes de calificación que llegaron a menos de 15 millones de hogares. Así que teníamos menos de un tercio de las casas que necesitábamos para obtener pruebas de Nielsen de que alguien estaba vigilando nuestro producto. Agregamos un promedio de 125.000 nuevos suscriptores por semana durante los primeros seis meses, pero esos recién llegados nos cuestan más en inversiones de capital de lo que nos ganaron en dólares publicitarios.

Mientras tanto, nuestros costos operativos se dispararon. Estábamos perdiendo casi$ 1 millón al mes. No estábamos solos: Wall Street Journal informó que ESPN estaba perdiendo$ 20 millones al año, y Ted Turner me confesó que su titán WTBS subvencionaba a CNN. Sin embargo, eso fue un frío consuelo. Si los veteranos del cable no podían doblar la esquina, ¿cómo podríamos hacerlo?

A medida que nuestros problemas financieros se profundizaban sin una solución aparente, decidimos que teníamos que tomar el control operativo de la red. En una reunión individual en abril de 1983, le pedí a Coleman que saliera de su papel operativo pero permaneciera como presidente. Se negó y presentó una demanda para evitar que Landmark cambiara su estatus en la compañía.

Lo que hizo que el enfrentamiento sea especialmente irritante es que nosotros mismos habíamos redactado el contrato que nos llevó a este lío. Nuestra batalla legal con Coleman se resolvió sólo cuando acordamos darle 30 días para encontrar patrocinadores para comprar el Weather Channel de Landmark. El precio acordado fue$ 20 millones, lo que probablemente representaba un poco más de la mitad de lo que habíamos invertido en la empresa. Si Coleman no podía conseguir el dinero, tomaríamos el control del negocio y teníamos la intención de cerrarlo de la manera más honorable y humana posible.

Lo que hizo que el enfrentamiento con Coleman sea especialmente irritante es que nosotros mismos habíamos redactado el contrato que nos llevó a este lío.

Coleman no pudo encontrar un patrocinador, y el 15 de agosto, abandonó abruptamente nuestro empleo. Nos sentimos enormemente aliviados, pero no teníamos nada que celebrar. Era hora de preparar el terreno para un entierro.

Entonces sucedió algo asombroso. De la nada, e independientes unos de otros, varios de nuestros operadores de cable más grandes se pusieron en contacto con nosotros. «Si las tarifas de suscriptor son lo que se requiere para mantenerte en marcha», nos dijeron, «consideraríamos pagarlas». Hasta entonces, habíamos asumido que nunca recibiríamos subcomisiones. Habíamos llegado a esa conclusión durante nuestra fase de diligencia debida, y nuestra creencia se vio reforzada por las condiciones del mercado en 1983, cuando tantos nuevos servicios de programación buscaban espacio en el canal que unos pocos incluso ofrecían a los operadores de cable de pago para acceder a los canales. Dadas las circunstancias, pensamos que tendríamos que hacerlo solo con los ingresos publicitarios.

Lo que había cambiado desde nuestra mirada inicial era que algunas redes de cable muy publicitadas se habían quedado oscuras. La relativa escasez de salidas de programación de cables probadas estaba causando nerviosismo entre los prestamistas que financiaban la expansión de la infraestructura de cable. Contaron con una amplia variedad de programación para estimular la demanda de cable de los consumidores. «Wall Street calcula que lo que impulsará el cable es la programación diferenciada», nos dijo un operador. «Es más barato pagarte que aceptar otro aumento de la tasa de interés». A finales de 1983, 15 de las mayores compañías de cable habían firmado nuevos contratos trienales de pago con el Weather Channel. No estábamos fuera de peligro, pero ahora estábamos de pie para recibir algo como$ 4 millones de suboficinas en 1984. Extrapolando a partir de eso, y añadiendo ingresos publicitarios realistas, pensamos que podíamos llegar a un punto de igualación en 1986.

Aún hoy, no puedo creer nuestra increíble suerte. Pero la suerte se arraiga en un terreno bien arado. Durante muchos años de trabajo duro y trato justo, mis colegas del lado del cable de Landmark habían construido relaciones sólidas y una sólida reputación dentro de la industria del cable. Conocíamos íntimamente a la industria, aunque no podíamos haber anticipado cómo su economía cambiaría a nuestro favor en un momento crucial, y sus principales actores nos conocían. Sabíamos a dónde ir, qué decir y cómo decirlo. Y cuando llegaron las crisis, teníamos un grupo de personas altamente talentosas (gerentes, vendedores, técnicos y otros) que podíamos arrancar de sus deberes habituales y poner en servicio.

Así que escapamos de la extinción. Durante la próxima década y media, continuamos construyendo nuestra franquicia meteorológica. El Weather Channel es casi omnipresente en los Estados Unidos, y tenemos una presencia creciente fuera de este país. Ayudamos a lanzar una exitosa contraparte canadiense bilingüe, hicimos un gigantesco fracaso abdominal en Europa y nos pusimos en pie en América Latina. Hemos aprendido mucho sobre nuestra audiencia, conocimientos que hemos utilizado para mejorar enormemente nuestro producto en directo. Hemos lanzado y relanzado nuestro sitio web, que pasó de ser una idea de último momento a un éxito notable al que muchas personas acceden todos los días. Estamos aprendiendo a navegar por el mundo inalámbrico, a alimentar nuestros datos a los PDA y a explorar otras plataformas nuevas para nuestro producto. Hemos invertido mucho para asegurarnos de tener la mejor información meteorológica del mundo, porque esa es la base esencial de nuestro futuro.

En resumen, después de haberse escidido y vendido TeleCable, los ingresos de Landmark en 2000 totalizaron alrededor de$ 790 millones. De esa suma, el Weather Channel contribuyó poco más$ 300 millones. Como empresa privada, Landmark no publica sus ganancias, pero es seguro decir que la compañía y el Weather Channel son sólidamente rentables. Nos llevó un tiempo, pero el Weather Channel finalmente nos recompensó por nuestras inversiones, paciencia y descaro.

Algunas lecciones ganadas con arduo

¿Qué hemos aprendido de la experiencia de Weather Channel? Creo que hemos vuelto a aprender algunas lecciones antiguas y se nos han ocurrido algunas nuevas.

En parte como resultado de nuestra experiencia en la industria del cable en las décadas de 1960 y 1970, desarrollé cuatro normas elementales para regir nuestra entrada en nuevos negocios. En primer lugar, ¿esperamos obtener un mejor rendimiento a largo plazo aquí que en otras oportunidades? En segundo lugar, ¿son tolerables los riesgos? En tercer lugar, ¿entendemos el nuevo negocio y tenemos acceso al talento necesario para gestionarlo con éxito? Y cuarto, ¿podemos estar orgullosos de este negocio? Cada vez que hemos cumplido esos cuatro estándares, hemos tenido éxito. Y cada vez que no hemos cumplido ni siquiera con uno de los estándares, hemos fracasado. La experiencia de Weather Channel validó esos estándares para nosotros, aunque debo decir que nuestra comprensión del negocio fue selectiva en el mejor de los casos; conocíamos el lado operativo de la industria del cable, pero casi nada acerca de ser programadores de cable 24/7.

Como he señalado anteriormente, un concepto empresarial potente es un motor indispensable del éxito empresarial. Pero creo que contar con recursos profundos detrás de ese concepto es una enorme ventaja. Todos saboreamos la imagen de los dos chicos del garaje transformando el mundo, y a veces sucede: Hewlett y Packard, Jobs y Wozniak. Pero el empresario corporativo tiene acceso al capital, al talento de gestión y a la experiencia en campos relacionados que el empresario aislado simplemente no disfruta. El personal técnico que tomamos prestado de TeleCable nos ayudó a anticiparnos a problemas que ni siquiera habíamos concebido. El acceso rápido a este tipo de talento era una gran ventaja, algo que los empresarios independientes rara vez pueden recurrir. El Weather Channel fue un éxito logrado por una mediana empresa con recursos financieros adecuados y sin obstáculos burocráticos; es decir, el tipo de empresa que Peter Drucker argumenta que tiene más probabilidades de tener éxito en el espíritu empresarial.

La estructura de propiedad, así como el tamaño, marcan la diferencia. Con solo un puñado de accionistas a los que responder, a una empresa privada como Landmark a menudo le resulta más fácil que una empresa pública absorber grandes pérdidas hasta que una nueva empresa se iguala. Obviamente, esto hace que sea más fácil para los padres adoptar y mantener un horizonte de inversión a largo plazo.

Otra lección que hemos vuelto a aprender en el transcurso de nuestra aventura en Weather Channel es que la cultura corporativa puede tener un impacto decisivo en el destino de una nueva empresa. En Landmark, a menudo citamos un chiste sobre las cinco etapas de una nueva aventura: entusiasmo desenfrenado, desilusión incipiente, pánico loco, búsqueda de culpables, promoción de los no participantes. Dentro del Weather Channel, hemos intentado evitar las dos últimas etapas. Por ejemplo, el director de nuestra empresa europea fallida —seguramente el error relacionado con el clima más costoso que hemos cometido hasta la fecha— es ahora el director de la red de cable Weather Channel. Esa es nuestra cultura en acción: en lugar de castigar a las personas que implementan hábilmente y enérgicamente una estrategia que resulta apestosa, recompensamos la asunción de riesgos. El lanzamiento de una nueva empresa, ya sea en auge o en quicio, es la mejor formación posible para lanzar la próxima nueva empresa.

Con el mismo espíritu, nuestra cultura corporativa nos exige compartir el crédito y las recompensas. Me gustaría poder señalar a cada persona que hizo realidad el Weather Channel: las personas que lo inventaron, se quedaron con él durante los días oscuros y lo convirtieron en una de las marcas de medios más confiables del mundo. Pero creo que puedo decir honestamente que nos esforzamos por poner nuestro dinero donde está nuestra filosofía. Hoy, 227 directivos activos y jubilados, sin contar mi familia y yo, poseen 32% de las acciones de Landmark. En la medida en que nuestra empresa tenga un buen desempeño, lo que ha hecho a lo largo de los años, nuestro personal clave se beneficia de ese desempeño.

Y, por último, citaría una lección que va más allá de los límites de las nuevas empresas. Mi tío Sam Slover me convenció de que la forma más segura de preservar altos estándares de desempeño y ética es concentrar el control en manos de una sola persona. Olvidó esa lección cuando buscaba retirarse y vendió muchas de sus acciones con derecho a voto a un grupo de sus directivos. Pronto lamentó los efectos de ese control difuso cuando nuestros periódicos de Norfolk se volvieron inflexibles y anticuados en sus estructuras de gestión.

La forma más segura de preservar altos estándares de desempeño y ética es concentrar el control en manos de una sola persona.

Cuando entré en el negocio, recuperamos el control, que luego me entregó. A su vez, he pasado el control de Landmark a mi hijo, Frank Batten, Jr., que ahora es el CEO. Él y yo compartimos valores y ambiciones similares para la empresa, y creo que tenemos buenas posibilidades de mantener altos estándares de rendimiento y servicio durante al menos una tercera generación.

The Weather Channel encarna nuestras ambiciones. Es un negocio que empezamos ante el escepticismo casi universal, incluso el ridículo. Un negocio que agudizó una crisis casi fatal. Una empresa cuyos servicios son acogidos en los hogares y oficinas de millones de personas todos los días. Un negocio que enriquece vidas y, a veces, incluso salva vidas. Una empresa que sigue ampliando sus servicios y creciendo. Y lo que es más importante, un negocio del que estamos profundamente orgullosos.


Escrito por
Frank Batten



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