De la «escala de la ciencia» al ciclo de desarrollo de productos

EE. UU. El negocio debe comprender cómo la ciencia y la tecnología influyen en la competitividad industrial. Incluso en productos de alta tecnología, como los recuerdos de computadoras, el superávit comercial de los EE. UU. Se negó a principios de la década de 1980, y estábamos en déficit en 1986. ¿Cómo podría esto estar sucediendo al mayor poder científico del mundo, el hogar de la mayoría de los nobeles? Laureats […]
De la «escala de la ciencia» al ciclo de desarrollo de productos

Las empresas estadounidenses deben comprender cómo la ciencia y la tecnología influyen en la competitividad industrial. Incluso en productos de alta tecnología, como las memorias informáticas, el superávit comercial estadounidense se redujo drásticamente a principios de la década de 1980, y en 1986 estábamos en déficit. ¿Cómo podría estar sucediendo esto a la mayor potencia científica del mundo, el hogar de la mayor cantidad de premios Nobel e innumerables avances científicos?

Con demasiada frecuencia, las discusiones sobre los remedios se centran en preguntas equivocadas: ¿Qué país invierte la mayor parte de su PNB en investigación básica? ¿Quién tiene más ingenieros y científicos? Y luego hay varias estadísticas sobre cómo las corporaciones estadounidenses siguen gastando más que Japón, nuestro mayor competidor, en investigación y desarrollo, y los inquietantes informes sobre el gran número de estudiantes extranjeros que cursan estudios avanzados en nuestras universidades.

De hecho, Estados Unidos está aprendiendo solo ahora la dura lección que enseñó al resto del mundo a principios de este siglo: el liderazgo de productos se puede construir sin liderazgo científico si las empresas sobresalen en el diseño y la gestión de la producción.

Estados Unidos era la principal potencia industrial mucho antes de convertirse en la principal potencia científica. Cuando, durante la década de 1920, las capitales de la ciencia eran las universidades europeas, Estados Unidos sobresalió en productividad de los trabajadores e ingresos per cápita y tenía el mayor superávit comercial; era preeminente en casi cualquier medida industrial. Ahora las universidades estadounidenses son las capitales de la ciencia y Japón tiene el superávit comercial.

Dada la superioridad japonesa actual en tecnología de fabricación, esto puede parecer un mensaje sombrío para los directivos estadounidenses. No pretende serlo, sino que debe ser la base de un optimismo cauteloso. Si las empresas japonesas compiten en general con más éxito que las empresas estadounidenses en este momento, no están haciendo nada que no podamos aprender.

Una y otra vez leí sobre los cambios radicales «macro» que deben hacer los estadounidenses para que nuestras grandes corporaciones recuperen su filo: una nueva actitud zen hacia la excelencia, quizás, nuevos incentivos rigurosos para que los consumidores ahorren dinero, un sistema reformado de educación básica, una fusión cultural de la ciencia con emprendimiento. Hay ideas importantes y direcciones válidas de largo alcance implícitas por estas demandas bastante amplias, pero no enlatan el punto. Hay mucho que podemos hacer ahora.

El primero las cosas en las que las empresas de alta tecnología deberían ocuparse son cambios «micro» factibles en la forma en que gestionan el proceso de desarrollo de productos. Deben concentrarse en cosas relativamente pequeñas, cosas que se pueden hacer de inmediato, como diseñar para la fabricación, poner el producto en manos de los clientes con mayor rapidez o incorporar los conocimientos técnicos adecuados al desarrollo de productos en el momento adecuado. Está muy bien perfeccionar las condiciones que generan creatividad. Pero las empresas impulsadas por la tecnología primero tienen que organizarse para hacer la mejor cuarta versión de un producto, no la mejor primero. A menudo no importa quién hizo el primero.

Estas tareas corporativas urgentes son muy difíciles, pero no son misteriosas. Si, en general, los ejecutivos japoneses los sacan adelante con más éxito que nosotros hoy en día, no hay nada inescrutable en sus acciones. Nuestro destino ciertamente no recaerá en que las escuelas de negocios enseñen sobre una nueva cultura corporativa exótica. Una vez que los gerentes estadounidenses sepan lo que se supone que deben hacer sus empresas, ellos también descubrirán las formas de gestionar a su gente. El punto es aclarar lo que hay que hacer.

Dos conceptos de innovación

La escalera

La percepción más común y razonable de la relación de la innovación con la producción es la reducción gradual a la práctica de nuevos conocimientos científicos que generan un producto radicalmente nuevo. Se me viene a la mente el Proyecto Manhattan, o el desarrollo del nylon de Du Pont. Pienso en el proceso como una especie de «escalera» porque las cosas utilizables son la culminación de la investigación científica acumulativa, como en la física nuclear o la química orgánica; el proceso avanza, paso a paso, hacia una mayor practicidad. La ciencia parece producir lo que los victorianos llamaban «progreso».

Mientras este proceso de escalada continúa, aquellos que entienden mejor la idea o la tecnología, en su mayoría científicos, desempeñan un papel destacado en la configuración de los productos. Sus ideas dominan; las necesidades de los clientes se dan por sentado.

Cuando surgen productos comerciales revolucionarios de los laboratorios científicos, tienen éxito al brindar una gran oportunidad de negocio. El beneficio inesperado proviene de hacer lo que nadie más puede hacer. Eres el primero y tienes lo que todos quieren o se puede esperar que quieran. Inventas el nailon y vendes millones de medias. Si pudieras producir una reacción de fusión en frío, puedes esperar vender una gran cantidad de electricidad.

Las primeras formas crudas del transistor, disponibles en 1948, fueron el resultado de una acumulación desde la década de 1920 de conocimientos fundamentales sobre mecánica cuántica y física de estado sólido. Los científicos bajaron los peldaños a la aplicación práctica. Los transistores crudos dieron paso a una serie de dispositivos cada vez más utilizables, que empezaron a aparecer en las radios a principios de la década de 1950. Finalmente, encontraron su camino en las computadoras. El transistor era esencialmente una idea nueva cuando los científicos crearon el chip a su alrededor.

Las grandes escaleras de la ciencia no están en absoluto en el pasado brumoso. Vemos reducciones para practicar hoy en día en biología molecular y quizás en superconductividad. Cualquier empresa que sea la primera en explotar estas nuevas tecnologías de formas inesperadas puede contar con ganar millones de clientes en todo el mundo para obtener productos revolucionarios. Por un corto tiempo, esa empresa no tendrá que molestarse en que los competidores reducirán sus beneficios.

El ciclo del producto

Hay otro proceso de innovación totalmente diferente, menos dramático y bastante agotador, que es mucho más crítico para comercializar la tecnología de forma rentable. Lo llamo, naturalmente, el proceso de «desarrollo cíclico», regido por el ciclo del producto. Su sello distintivo es la mejora incremental, no el avance. Requiere dar vuelta a los productos una y otra vez; sacar el nuevo modelo, empezar a trabajar en uno aún más nuevo. Todo esto puede sonar aburrido, pero los logros son estimulantes.

Muchos productos, después de pasar por el proceso de escalera, se absorben en el desarrollo cíclico. Aparte de las características introducidas ceremoniosamente para ganar nuevos clientes, el material de un producto se mejora silenciosamente. Año tras año, se cambian los refrigeradores; el plástico sustituye al acero, el vidrio se vuelve cada vez más resistente a la rotura, los compresores se vuelven más eficientes energéticamente. De esta manera, el motor que impulsó el Model T cedió paso, por generaciones, al Quad-4. El chip de la computadora se hizo más denso y potente: 16 bits de memoria hace 25 años, más de un millón de bits en la actualidad.

No hay ningún producto nuevo aquí, ni tecnología revolucionaria. El desarrollo cíclico es una competencia entre los ingenieros comunes para llevar productos establecidos al mercado. El concurso es entre mi coche y el tuyo, no mi coche y tu helicóptero. Otra forma de decir esto es que la producción es una carrera implacable, no un rompecabezas colegial. La empresa trabaja asiduamente para refinar el producto, personalizarlo para cada vez más segmentos de consumidores, hacerlo más confiable o llevarlo al mercado a un precio más barato.

Sin duda, hay ocasiones en las que las mejoras incrementales en un área de aplicación se convierten repentinamente en la solución para ingenieros obstaculizados en un área muy diferente. El silicio amorfo se había desarrollado y mejorado lentamente en la producción de células solares. Solo después de que los ingenieros habían pasado por varios ciclos de mejora en pantallas pequeñas de cristal líquido, importaron silicio amorfo en su trabajo en pantallas muy grandes. El silicio amorfo les permitió depositar transistores de forma económica en la parte posterior de la pantalla. Del mismo modo, la HDTV fusionará más tecnología informática con formas establecidas y muchas veces refinadas de fabricar televisores, una ventaja definitiva para los japoneses.

De la «escala de la ciencia» al ciclo de desarrollo de productos
Gráficos suministrados a HBR por el Centro de Estudios de Gestión de la Innovación de la Universidad Lehigh. Las respuestas se extraen de cuestionarios enviados a los ejecutivos de I+D de las 210 empresas estadounidenses que integran el Instituto de Investigación Industrial.

No puedo insistir lo suficiente en que el terreno que los productores estadounidenses de electrónica de consumo y automóviles ya han perdido no puedo atribuirse a los fracasos de la nueva ciencia o a los fracasos de la innovación. Creamos esas industrias y luego nos quedamos atrás en la fabricación de refinamientos, detrás del compromiso japonés con el diseño de calidad y la fabricación cuidadosa, no quedándonos atrás en la ciencia y las nuevas ideas. Si los defensores de una política industrial estadounidense asumen que la competitividad japonesa se deriva principalmente de que el Ministerio de Comercio Internacional e Industria apunta a la tecnología avanzada para la concentración y la expansión, solo están entendiendo bien una parte de la historia, y la parte más pequeña.

MITI tiene orquestó la investigación nacional, como el proyecto de integración a gran escala, y ha alentado a las empresas japonesas a buscar activamente la tecnología occidental. Más recientemente, MITI ha facilitado la innovación de tipo escalera en cosas como la supercomputación de «quinta generación» mediante la financiación y coordinación de programas nacionales de investigación.

Sin embargo, me cuesta pensar en un solo producto que las empresas japonesas han introducido primero, uno que surgió de su propia investigación básica sobre nuevas tecnologías. Su fuerza no es la ciencia. Nuestra debilidad no se curará con una mejor ciencia. Debemos reformar la forma en que abordamos la mejora cíclica de los productos. En las industrias clave que son problemas hoy en día, hemos sido buenos iniciadores, los japoneses han sido buenos finalistas.

Los hechos concretos del desarrollo cíclico

La mayor parte del trabajo de desarrollo está hecho un paso por delante de la fabricación. Mientras las plantas de la compañía fabrican el chip 256K, I+D trabaja en el diseño, refinación y procesamiento del chip de 1 megabit. Cuando el chip de 1 megabit está listo, la fabricación aumenta, aumenta el volumen y el chip 256K se desactiva gradualmente. Esto desencadena el trabajo de desarrollo en el chip de 4 megabits para que el proceso pueda comenzar de nuevo. Este patrón aparece en todo tipo de fabricación: automóviles, electrónica de consumo, motores a reacción.

No se puede sobrestimar la importancia de superar cada giro del ciclo más rápidamente que un competidor. Solo se necesitan unos pocos turnos para que la empresa con el menor tiempo de ciclo acumule una ventaja dominante.

Incluso si una empresa comienza con un producto inferior, puede superar al líder de la industria si tiene la capacidad de producir una nueva línea de 6 a 12 meses más rápidamente. Nuestros competidores japoneses creen que, en el menor de los largos plazos, el desarrollo rápido supera siempre a la investigación de mercado. Una vez cometí el error de preguntar a un colega japonés, mi homólogo de una empresa de electrónica, si había investigado cómo era probable que los clientes respondieran a un tipo particular de inyección de tinta para impresoras. ¿Por qué, replicó cortésmente, debería estudiar si los clientes son probable para responder positivamente a este o aquel jet si su empresa puede sacar una impresora totalmente rediseñada en un año a 18 meses? ¿Por qué no adaptarse a los patrones de compra reales? (¿Por qué, insinuó, debería molestarme con tales preguntas?)

Además, la gente suele observar que los ingenieros de la empresa tienden a ser impermeable a las ideas de fuentes externas. La gente de I+D a menudo lo llama el síndrome no inventado aquí, una frase psicológica inapropiada para describir una dificultad objetiva. Por prejuicio común, la resistencia de los diseñadores a las nuevas ideas se atribuye a una cierta inercia mental: tendemos a pensar en la resistencia de los diseñadores de automóviles estadounidenses a los frenos de disco, los neumáticos radiales y los sistemas electrónicos de inyección de combustible controlados por computadora; o cuánto tiempo tardaron las empresas de electrónica de consumo en reemplazar piezas metálicas y carcasas con plástico moldeado.

El hecho es que los ingenieros de diseño no pueden trabajar fácilmente con la novedad y cumplir con sus horarios. Los ingenieros necesitan nuevas ideas que encajen en las habilidades que ya tienen. Quieren usar las herramientas que dominan. Quieren terminar en 18 meses. Quizás el tipo de conocimiento más difícil de absorber para los ingenieros sea el trabajo realizado en las universidades de investigación, un trabajo que es potencialmente útil pero que les parece en una etapa temprana de desarrollo o que simplemente está empaquetado en una forma ajena al equipo de producto.

El desarrollo de productos tiene un calendario que no se puede interrumpir para dar cabida a alguna tecnología inesperada. Un cabezal de impresión mejor propuesto para una impresora de un año en un ciclo de dos años es inútil. Nuevas soluciones, por muy dulces que sean, tienen que estar disponibles para los diseñadores al principio del ciclo. A mitad de camino es demasiado tarde.

Por cierto, incluso al principio del ciclo, las nuevas ideas solo son útiles si se han desarrollado y probado bastante bien para que el equipo de desarrollo pueda incorporarlas sin dar pasos agigantados. La I+D rara vez puede permitirse ver que el cronograma se desliza sobre los detalles de un componente. Pocos cambios incrementales son lo suficientemente significativos como para justificar la superación de los competidores en el mercado, lo que significaría perder negocios, ingresos y lealtad de los clientes. No te arriesgas a perder una parte de la base desde la que competir la próxima vez.

Diseño de lazos a la fabricación

Dado que el diseño va un paso por delante de la fabricación en la carrera hacia el final del ciclo del producto, uno de los retos más importantes para los gerentes de alta tecnología es obtener experiencia en fabricación que contribuya directamente al desarrollo de productos desde el principio. Las empresas estadounidenses tienen que prestar mucha más atención al diseño para la fabricación.

En los Estados Unidos, ha surgido una especie de sistema de castas en el desarrollo de productos. Los ingenieros de diseño se centran en las características y el rendimiento de los productos, que tienen más prestigio en el mundo de la ingeniería. El personal de fabricación está sumido en los detalles sombrías y crudos de la producción: en los costes intermedios, en la forma en que los componentes se ensamblan realmente. («Hemos construido uno», dice del diseño a la fabricación, «ahora se construyen 10.000»).

Nada más alejado de la práctica japonesa, donde los especialistas en diseño y el personal de fabricación trabajan codo con codo, a menudo en equipos de producto, para que los diseñadores sean más conscientes de los costes y se orienten hacia la simplicidad de la fabricación. Los ingenieros de diseño japoneses suelen comenzar su carrera profesional en plantas de fabricación, por lo que piensan intuitivamente en los procesos de control necesarios para mantener una alta calidad constante.

Sin la participación temprana de la fabricación en el diseño, los problemas de producción latentes seguirán siendo oscuros. Los ingenieros de producto ignorarán las oportunidades de mejorar la calidad y acelerar las cosas. Las mejoras pueden ser tan elementales como utilizar un tamaño de tornillo único en todo el chasis de un procesador; el IBM 9370 utiliza solo un tamaño de tornillo. Alternativamente, las mejoras pueden ser muy complejas.

Cuando estaba en IBM, uno de los plazos de entrega más notables de la empresa se basó en la Proprinter, una impresora matricial para usar con el PC IBM. Ya es bien sabido que la Proprinter salió de la nada para ganar una cuota dominante del mercado. Lo que no se entiende bien es qué parte de su rápido triunfo se debió a la atención de IBM al diseño para la fabricación.

La empresa no era el líder de la industria de impresoras personales en ese momento. Cuando anunció su PC original en 1983, el modelo más económico que IBM construyó costó algunos$ 5.500, más del doble del coste del PC en sí, y la empresa no tuvo más remedio que suministrar una impresora de fabricación japonesa junto con el ordenador IBM. Así que la empresa reunió un pequeño equipo técnico (diseñadores, ingenieros de fabricación y especialistas en automatización) en Charlotte, Carolina del Norte, sabiendo perfectamente que el lujo de un ciclo plurianual tradicional estaba fuera de discusión.

IBM instó a los miembros del equipo a trabajar juntos, no de forma secuencial. Les dio la obligación de simplificar el producto y compartir la misma máquina de café. Una de las primeras cosas que descubrieron fue que la típica impresora conectable a PC contenía unas 150 piezas. Se trataba de demasiadas piezas y era una invitación al movimiento desperdiciado: cuantas más piezas tenías, más tenías que diseñar, comprar, contabilizar y almacenar.

Los miembros del equipo deciden reducir ese número a solo 60 partes, algunas de las cuales realizan múltiples funciones. En un caso, se descubrió que 20 piezas eran reemplazables por un marco de plástico moldeado. Los ingenieros de fabricación percibieron que podían reducir sustancialmente los costes de montaje mediante el diseño del producto en capas para que los robots pudieran unir los componentes de abajo hacia arriba. Vieron que las piezas debían alinearse automáticamente para que las plantillas fueran mínimas. Eliminaron todos los tornillos, muelles, poleas y otros elementos que requerían ajustes humanos. Finalmente, decidieron utilizar plásticos moldeados siempre que fuera posible para poder diseñar piezas que se engancharan sin sujetadores.

De la «escala de la ciencia» al ciclo de desarrollo de productos

El énfasis en la tecnología de procesos aumenta a medida que el negocio madura…

Sorprendentemente, el Proprinter salió esencialmente según lo planeado. Se fabricó con solo 62 piezas. Imprimía más rápido y tenía más funciones que la competencia, y el equipo la desarrolló en la mitad del tiempo habitual. El producto estaba tan bien diseñado para la fabricación automatizada que resultó ser extremadamente fácil y económico de ensamblar a mano; de hecho, fue tan fácil que IBM finalmente cambió gran parte de la producción de Proprinter de la planta automatizada de Charlotte a una planta manual en Lexington, Kentucky.

Una ventaja adicional fue que la Proprinter demostró ser inusualmente fiable en el campo. Menos piezas significaba menos errores de ensamblaje, menos ajustes y menos oportunidades de que las cosas salieran mal más adelante. No se aflojarán tornillos en la oficina del cliente si no hay tornillos en el producto.

Cinco meses después de su lanzamiento, la impresora Proprinter se convirtió en la impresora para PC más vendida del sector. Ahora, tan solo cinco años después de su lanzamiento, el futuro de la impresión matricial está en duda.

Mantener actualizados a los ingenieros

Observé lo difícil que es, sobre todo a medida que se acortan los ciclos de los productos, que nuevas ideas o nuevas tecnologías entren en el ciclo del producto desde el exterior, y por buenas razones, no solo psicológicas. La falta de familiaridad con una tecnología en particular o la exposición a ella en el momento equivocado del ciclo del producto pondría a prueba los recursos y los programas. Solo los propios ingenieros pueden hacer frente a estas dificultades. Son los únicos que saben en detalle cuándo pueden aceptar nuevas ideas y qué tecnologías requieren las herramientas que no tienen.

Los ingenieros necesitan salir y encontrar lo que lata utilizarlo y «tirar» de él en la empresa. Esto funciona mucho mejor que cualquiera que intente «empujar» ideas desde fuera que realmente no encajen.

La dirección debe alentar a los ingenieros a mantenerse al día y a saber lo que sucede en el mundo exterior para que, cuando llegue el momento adecuado, los ingenieros puedan sacar nuevas tecnologías en lugar de oponerse a que se les empuje a lo desconocido. El requisito previo para mantenerse actualizado es asistir a conferencias de ingeniería, leer la literatura técnica y participar activamente en la comunidad de ingenieros. La dirección debe financiar estas actividades en lugar de considerarlas como una solución a las ambiciones profesionales de los ingenieros y reducirlas en cada crisis presupuestaria.

Muchas empresas japonesas animan a sus ingenieros no solo a asistir a conferencias sino también a presentar ponencias. Esto puede parecer lento; por supuesto que lo es. Pero las presentaciones obligan a los científicos e ingenieros de investigación a ponerse de pie ante sus compañeros, a mantenerse al día con la literatura relevante y a anticiparse a preguntas y objeciones.

Sin duda, las empresas pueden facilitar la comunicación entre los profesionales de la organización de investigación, independientemente de la distancia. La red electrónica interna de IBM, VNET, permite a los ingenieros y científicos de la empresa intercambiar mensajes y archivos de datos, participar en conferencias informáticas, utilizar entre las numerosas bases de datos del Centro de Recuperación de Información Técnica de IBM y buscar en el catálogo de las bibliotecas técnicas de IBM. Además, VNET es una puerta de entrada a redes de investigación académica como BITNET y CSNET, que permiten intercambios con investigadores universitarios.

Otra forma de que las empresas fomenten el diálogo técnico es mediante la financiación de programas de investigación con universidades sobre problemas de interés común. IBM ha terminado$ 100 millones en acuerdos contractuales con universidades de todo el mundo. Aunque algunos de los proyectos tienen un alcance considerable, la mayoría son pequeños y solo participan unos pocos investigadores. Siempre que es posible, IBM presta a sus propios investigadores para estudios conjuntos y asociaciones experimentales y, a menudo, suministra fondos adicionales o equipos necesarios. El estímulo mutuo y las relaciones profesionales fomentadas por estas asociaciones pueden durar más que lo que se aprende en un proyecto.

De la «escala de la ciencia» al ciclo de desarrollo de productos

… Un desarrollo de productos más corto genera más ventas

Las fuentes de las nuevas tecnologías

La relación de cualquier empresa con las universidades, sin importar cuán basada en la ciencia sea, tiene límites. Los rectores universitarios con los que he hablado están de acuerdo en que el trabajo adecuado de las universidades (y los laboratorios nacionales) es la escalera de la ciencia, no el ciclo del producto, y tienen razón. Tienen un excelente historial en la realización de la ciencia básica y cultivan la libertad intelectual que está muy alejada de los inicios y finales escalonados del desarrollo de productos.

Incluso cuando lo deseen, los investigadores universitarios no pueden ser de gran ayuda para las empresas que luchan con sus ciclos de productos. ¿Cómo podrían los especialistas universitarios en metalurgia saber que los ingenieros de componentes de IBM que trabajan en Fishkill, Nueva York, realmente necesitan aprender más sobre cómo envejecen las bolas de soldadura? Imposible. No se debe esperar que los universitarios introduzcan sus hallazgos en el ciclo del producto. Es responsabilidad de la empresa incorporar el conocimiento al proceso cuando sea necesario.

Las empresas japonesas han aprendido a realizar investigaciones de forma eficaz. De forma rutinaria, envían a sus mejores ingenieros y científicos a los programas de posgrado de nuestras mejores universidades e institutos de investigación, no solo para estudiar ciencias superiores, sino también para tener una idea clara de qué investigación académica está llevando a cabo quién. Exploran la ciencia. Las empresas estadounidenses deberían hacer lo mismo, incluso si eso significa ahorrar personal de diseño líder durante un año o más.

En comparación con las universidades, una organización interna de investigación industrial se encuentra naturalmente en una posición mucho mejor para servir de motor del desarrollo cíclico. La mayor profundidad técnica, el conocimiento científico y los vínculos con las universidades de un laboratorio de investigación corporativo, aunque sean atenuados, pueden ayudar directamente a sus unidades de negocio. Sin embargo, no basta con poner el laboratorio en una colina y esperar que las ideas se esparzan hacia los productos.

Para tener éxito, la organización de investigación corporativa debe asumir la responsabilidad principal de la transferencia de tecnología a sus unidades de negocio. Y puede que sea el momento de empezar a experimentar con nuevas formas de financiar la I+D corporativa. Algunas empresas, como Philips Industries, NV y General Electric, están experimentando con nuevas restricciones en sus laboratorios corporativos que les exigen obtener una parte de su apoyo directamente de las distintas unidades de negocio. La teoría es que la gente de investigación y desarrollo probablemente trabajaría en proyectos comerciales viables si su investigación dependiera de las personas que realmente la aplicarían.

IBM ha tenido un éxito considerable desde 1981 estableciendo programas conjuntos entre su división de investigación y varios laboratorios de desarrollo de productos. En la actualidad existen 19 programas de este tipo en áreas tan diversas como la tecnología avanzada de silicio, la tecnología de software y los sistemas de estaciones de trabajo. Desde el principio, estos programas se regieron por acuerdos sobre hojas de ruta técnicas, división del trabajo y migración de responsabilidades. La división de investigación corporativa también ha trabajado directamente con varias plantas de fabricación.

Técnica y sentido común

Existen formas orientadas a la técnica de acortar los ciclos de productos, entre ellas un uso más amplio de la simulación computarizada, que permite a los fabricantes evitar gran parte del costo y el tiempo necesarios para crear prototipos y modelos de hardware reales. IBM utiliza un superordenador altamente paralelo y de propósito especial llamado EVE (Engineering Verification Engine), que simula el rendimiento incluso de procesadores a gran escala antes de su creación, para jugar con diferentes configuraciones del sistema o detectar y corregir errores del sistema.

Por supuesto, todas las empresas manufactureras no pueden construir un EVE. Pero las empresas pueden hacer simulaciones muy bonitas en un PC. El PS/2 o Macintosh II mejorado de hoy en día es casi tan potente como el superordenador Cray de hace tan solo diez años.

Sin embargo, las simulaciones de alta tecnología no deben ocultar cómo acortar los ciclos de productos es principalmente una cuestión de sentido común de gestión. Por ejemplo, las comprobaciones de gestión y los obstáculos deberían ayudar al equipo de desarrollo de productos a elaborar un caso empresarial claro o a aclarar cualquier ambigüedad sobre lo que el producto intenta ser: el mercado al que se dirige, las opciones que ofrecería y la tecnología que lo produciría. Sin embargo, una vez que se lanza el proyecto, puede haber demasiadas revisiones, con cambios concurrentes y pérdida de tiempo.

IBM solía tener muchos obstáculos en casi todos los pasos del proceso, lo que sobrecargaba al equipo de producto con papeleo y molestos innecesarios. Ahora la empresa solo tiene cuatro o cinco, todo al principio.

Por último, los productos deben desarrollarse en torno a módulos estándar, como teclados, fuentes de alimentación, monitores y componentes electrónicos estándar. Al combinar módulos estándar con bloques de construcción más patentados (por lo general electrónica y placas de circuitos sofisticados y especializados), las empresas pueden desarrollar rápidamente las características únicas de cada uno de sus nuevos modelos. Un grupo de IBM, que trabajaba en una nueva serie de terminales de visualización, recortó cinco meses del ciclo de desarrollo anterior para la misma línea de productos, utilizando componentes estándar.• • •

Como ciudadanos, debatimos las reformas en nuestras escuelas, en el ejército y en el presupuesto, cambios que influirán en nuestra competitividad dentro de diez años. Pero los gerentes deben hacer cambios antes. Si nuestras empresas líderes de alta tecnología no tienen un buen desempeño consistente a corto plazo, nada de lo que el gobierno haga eventualmente salvará a la industria del declive. Por sí sola, nuestra población de científicos brillantes e independientes ciertamente no garantizará un nivel de vida relativamente alto. Las pistas que generan esos científicos se disipan fácilmente. Cada vez más, nuestra ciencia es un depósito de ideas que beneficia al mundo casi tanto como a nosotros.

Sin embargo, no hay razón para desanimarse. El curso está bastante claro. Podemos resolver nuestros problemas y el cambio cultural no es un requisito previo. Necesitamos llevar a cabo reformas prácticas elementales que esperan ser instituidas justo fuera de nuestras oficinas. Acelere el ciclo del producto, fomente los vínculos estrechos entre el personal de desarrollo y fabricación, mantenga a los ingenieros actualizados: no hay nada que la industria estadounidense no pueda probar hoy en día.

Estados Unidos ha logrado tener éxito en la escala de la innovación. Simplemente debemos aprender a ser igualmente hábil en la gestión del ciclo del producto. Arregla el producto y arregla la fábrica. Entonces piensa en arreglar el país.


Escrito por
Ralph E. Gomory



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