De la complacencia a la competitividad: entrevista con Ernesto Martens de Vitro

En México, las empresas, la familia y la política a menudo se entremezclan.

De la complacencia a la competitividad: entrevista con Ernesto Martens de Vitro

Mientras Canadá, Estados Unidos y México continúan debatiendo el Tratado de Libre Comercio de América del Norte, las empresas luchan por posicionarse para aprovechar el emergente mercado norteamericano. Muchos han llegado a centrarse en México. Con su mano de obra abundante y barata y su clase media en expansión, México presenta amplias oportunidades como planta de fabricación y como un nuevo mercado vasto para que los competidores exploten.

Quienes busquen una forma de navegar por los muchos cambios en México harían bien en estudiar Vitro, Sociedad Anónima, una empresa mexicana de 84 años de antigüedad. Ninguna organización ejemplifica mejor el espíritu recién revivido de la competencia mexicana que este holding con aproximadamente$ 3.000 millones en ventas y 44.000 empleados altamente capacitados y bien formados. A través de filiales como Anchor Glass Container Corporation y joint venture con Ford, Corning, Samsonite y Whirlpool, la empresa fabrica desde botellas de vidrio y envases de yogur de plástico hasta maletas y lavadoras. Algunos de estos productos se destinan al mercado mexicano y otros se exportan a los Estados Unidos y al extranjero.

Una de las empresas más grandes de México en la actualidad, Vitro está dirigida por Ernesto Martens-Rebolledo, un carismático ejecutivo que fue contratado por primera vez para dirigir la división de contenedores de la compañía en 1977. Ingeniero químico de formación, Martens estudió en Canadá y Alemania y fue CEO de Union Carbide México antes de incorporarse a Vitro. En una ruptura importante con la tradición, Martens se convirtió en el primer CEO no familiar de Vitro en 1985.

Durante sus ocho años en el cargo, Martens ha tomado algunas decisiones controvertidas, como despedir a 3.000 trabajadores en 1992, la primera vez para una empresa que solía afirmar que no les daba trabajo a los trabajadores sino que les daba una forma de vida. Y si bien Martens sobresale en una cultura que valora la creación de consenso, también lideró la única adquisición hostil de una empresa estadounidense por parte de una empresa mexicana cuando Vitro se hizo cargo de la Anchor Glass Container Corporation en noviembre de 1989. Martens es un raro ejemplo de un nuevo tipo de gerente en México, que está igualmente versado en tradición y tecnología, cultura y competencia.

La editora senior de HBR, Nancy A. Nichols, realizó esta entrevista en Monterrey, una ciudad mediana ubicada a 140 millas al sur de la frontera con Texas, y en la capital del país, Ciudad de México.

HBR: ¿Cómo ha ayudado el TLCAN a dar forma a su estrategia?

Ernesto Martens: El TLCAN nunca ha dado forma a nuestra estrategia; simplemente confirma las tendencias que hemos visto venir desde hace algún tiempo. Comenzamos a implementar nuestra estrategia orientada al mercado en 1985, cuando el mercado mexicano comenzó a cambiar de uno que no permitía ninguna importación a un mercado abierto y competitivo. El TLCAN hará que ese cambio sea permanente y, en ese sentido, estabilizará nuestra estrategia, pero el TLCAN no cambia nuestra estrategia. El rumbo para México se establece con o sin el TLCAN, y Vitro tiene pocas opciones si quiere sobrevivir.

¿Cuáles son los retos a los que se enfrenta Vitro?

En 1988, cuando la economía de México estaba casi cerrada, las exportaciones a México desde los Estados Unidos de vidrio flotado, las grandes láminas de vidrio utilizadas en las industrias de la construcción y del automóvil, sumaron un total$ 900.000. En 1991, las exportaciones de vidrio flotado a México sumaron un total$ 30 millones. Así que en cuatro años, las exportaciones crecieron 30 veces. A raíz del TLCAN, es posible que las exportaciones a México crezcan aún más rápido.

Hay más hornos para fabricar vidrio flotado solo en Texas que en todo México. Si los productores estadounidenses deciden enviar solo los últimos 10% de su producción en nuestro país, pueden inundar nuestro mercado y sacarnos del negocio. A veces pienso que rompen más cristales en Estados Unidos que nosotros en México.

A raíz de estos cambios en la economía mexicana, nuestro crecimiento, de hecho nuestra supervivencia, dependerá de dos cosas: qué tan exitosamente penetramos en el mercado estadounidense y qué tan rápido crece el mercado mexicano. En este momento, por ejemplo, solo 60% de la población mexicana tiene lavadoras. En Estados Unidos, esa cifra se acerca a 97.%. Más de 50% de la población mexicana es menor de 20 años. Ahora, si sus ingresos aumentan y su poder adquisitivo aumenta, tendremos un mercado importante al que atender.

¿Cómo preparas a Vitro para competir?

Una de las cosas más difíciles de hacer en una empresa exitosa es convencer a las personas de que deben cambiar. Mi desafío es convencer a la gente de que ya no podemos ser complacientes frente a la competencia mundial, de que debemos cambiar y hacerlo rápidamente.

Así que Vitro sigue cambiando, haciendo muchas transiciones a la vez. Solíamos ser una empresa muy mantenida, pero ahora somos una empresa que cotiza en bolsa mexicana y recientemente comenzamos a cotizar en la Bolsa de Nueva York. Nos hemos transformado de una empresa mexicana a una empresa internacional y de un competidor complaciente a uno agresivo.

Vitro es un estudio de paradojas. Es una empresa atrapada entre las demandas de la emergente economía de libre mercado de México y una cultura corporativa impregnada de tradición. Tiene un pie en el viejo mundo de México y el otro en el nuevo entorno global competitivo.

Por ejemplo, nuestros trabajadores utilizan la maquinaria alemana más avanzada bajo la atenta mirada de Nuestra Señora de Guadalupe. Y aquí, en nuestra sede corporativa, se ven los pesados bosques oscuros y las paredes encaladas que eran comunes en el México del siglo XVIII, pero nuestra mentalidad es el capitalismo del siglo XX.

«Mi desafío es convencer a la gente de que ya no podemos ser complacientes frente a la competencia mundial».


No queremos perder nuestra identidad como empresa mexicana con una cultura y una relación únicas con nuestros empleados, pero tampoco queremos ser maltratados en el mercado mundial. Y esa es la cuerda floja por la que debe caminar Vitro. Nuestro desafío es cambiar quiénes somos sin perder de vista lo que somos.

¿Cómo estás haciendo la transición del viejo mundo al nuevo mundo?

Ambos son muy rápidos y no lo suficientemente rápidos. Cuando llegué aquí en 1977, Vitro tenía unos$ 1.000 millones en ventas. Si bien exportamos algunos al Caribe y a América Central y del Sur, principalmente fabricamos botellas y envases de plástico para el mercado mexicano. Dado que el mercado estaba cerrado en ese momento, la demanda se mantuvo bastante estable.

En una economía cerrada, era posible hacer todo por todos, hacer todo para satisfacer a todos. Ser competitivo no era muy relevante porque el mercado estaba ahí para ti. En una economía abierta, no se puede hacer todo por todos. El mercado mexicano no tiene el volumen para hacer que una empresa sea tan competitiva en cuanto a costos como debe ser para competir con las compañías extranjeras que llegan a México. Necesitábamos salir y adquirir Anchor y formar joint venture como las de Whirlpool y Corning.

Si nos fijamos en nuestra empresa hoy, más de 50% de nuestras ventas y más de 30% de nuestros activos están ubicados fuera de México y estamos empezando a posicionarnos para aprovechar el mercado emergente de América del Norte.

¿Así que Vitro no estaba bien posicionado cuando llegaste a la empresa?

Cuando me incorporé a la empresa por primera vez, estábamos bien posicionados para servir a la economía cerrada de México. Era el apogeo del boom petrolero, y estábamos creciendo a pasos agigantados. Duplicamos la capacidad en un par de años y nos ramificamos en envases de plástico y vidrio farmacéutico. Intentábamos satisfacer un mercado que parecía tener infinitas posibilidades de crecimiento; la economía mexicana crecía un 6%% a 8% todos los años. Al igual que muchas otras empresas mexicanas, pedimos mucho dinero prestado,$ 750 millones, para expandirse.

Luego, a finales de 1981, se produjo una desaceleración significativa de la demanda de nuestros contenedores. No podíamos entender por qué. Fue la primera señal de que algo andaba mal. Hablamos con los mejores economistas del país y nos dijeron: «Bueno, estás nervioso porque te has expandido». Dijimos: «No, algo anda mal». Y fue entonces cuando decidimos empezar a buscar nuestros productos en otros mercados.

¿Cuáles fueron los principales desafíos a los que se enfrentó al entrar en el mercado estadounidense?

La frontera física que dividía a los dos países era una cosa, pero también había una enorme barrera psicológica para saltar. Teníamos que demostrar que no lo éramos mañana Gerentes mexicanos y que pudiéramos producir un producto consistente y de alta calidad. Para ello, teníamos que controlar nuestros procesos, instalar la maquinaria adecuada y encontrar distribuidores en Estados Unidos que nos ayudaran a obtener pedidos. Tuvimos que dar muestras a estos distribuidores, pero, lo más importante, teníamos que demostrar que debían comprarnos. Y teníamos que hacerlo todo sin crear demasiado revuelo en los Estados Unidos.

¿Por qué Vitro tenía que ser tan cauteloso?

Los productores de vidrio estadounidenses son enormes en comparación con los productores mexicanos y tenían la intención de mantener las importaciones fuera de su mercado. Cuando empezamos a producir vidrio para el mercado estadounidense, algunos de los productores estadounidenses, entre ellos Anchor, emprendieron la campaña «No compre vidrio mexicano».

En lugar de enfrentarnos a los productores estadounidenses en una competencia cara a cara, decidimos dedicarnos a las botellas de refrescos retornables, un mercado moribundo que los fabricantes de vidrio estadounidenses estaban abandonando. En 1960, 94% de los refrescos que se venden en los Estados Unidos venían en botellas retornables, pero para cuando estábamos mirando el mercado, esa cifra había bajado a alrededor de 6%. Las latas de aluminio y las botellas no retornables representaron el resto.

«Aunque sabíamos que el mercado retornable se estaba muriendo, era una oportunidad para entrar en los Estados Unidos sin causar problemas».


No es sorprendente que los fabricantes estadounidenses no estuvieran interesados en fabricar botellas retornables. Querían hacer botellas de una sola porción, las cuales usas una vez y luego las tiras. Pero a pesar de que sabíamos que el mercado retornable se estaba muriendo, era una oportunidad para entrar en los Estados Unidos sin causar problemas. Era un nicho en el que podíamos entrar y aún no ser una amenaza dramática para los principales productores de vidrio. Y podíamos obtener un precio razonable por lo que era, para nosotros, un volumen enorme.

¿Así que este fue un gran lanzamiento?

Fue un proceso de aprendizaje importante. Sabíamos que si queríamos que Vitro fuera una empresa en crecimiento que no dependiera completamente de un mercado cerrado, teníamos que tener productos competitivos, costos competitivos y una imagen pequeña fuera de México.

Pero todo esto no fue fácil. Las botellas se rompieron durante el envío y los productos se detuvieron en la frontera. Lo más importante es que no sabíamos cómo comunicarnos con nuestros clientes sobre las especificaciones de los productos. Tuvimos una gran combinación de desafíos, incluida la búsqueda de almacenes. Pero nuestros verdaderos problemas comenzaron en 1982.

¿Qué pasó entonces?

De la noche a la mañana, el peso se fue kaboom. Pasó de 25 pesos a 70 pesos frente al dólar. En lugar de necesitar$ 18.700 millones de pesos para pagar a nuestros banqueros en los Estados Unidos, necesitábamos casi el triple, o aproximadamente$ 52,5 billones. Teníamos los pesos, pero debido a los controles monetarios, no pudimos sacarlos del país. Tampoco podíamos pagar a nuestros proveedores. Teníamos un ejecutivo estudiando en el MIT, y no podíamos pagar su matrícula. Fue traumático porque no habíamos fallado en la gestión de nuestra empresa, nuestro país había fracasado.

Muchas empresas mexicanas quebraron durante este período. ¿Cómo sobrevivió Vitro?

La diferencia entre Vitro y otras empresas era que cuando tomamos prestado el$ 750 millones que he mencionado anteriormente, los hemos invertido en activos fijos para aumentar nuestra capacidad. Un horno de vidrio que se quema día tras día a 1.200° a 1.500° centígrados dura de 10 a 12 años antes de que se queme literalmente y debe reemplazarse. Por lo tanto, invertimos en plantas y equipos cuando otros podrían haber pedido prestado para capital de trabajo o para diversificarse.

El otro elemento clave es que nunca hemos permitido que nuestro holding esté endeudado. Las sociedades holding solo tienen una fuente de ingresos: los dividendos de sus sociedades operadoras. Pero si las compañías operadoras no ganan dinero ni pagan grandes dividendos, entonces no hay forma de pagar la deuda del holding.

Por suerte, no estábamos en esa posición. Pudimos refinanciar nuestra deuda bancaria en un plazo de 2 a 3 semanas a partir de la devaluación. Eso nos dio la flexibilidad financiera para adquirir Anchor en 1989.

¿Por qué adquiriste Anchor?

Éramos un comprador estratégico, no un actor financiero. Anchor tiene un 24% participación en el mercado estadounidense de envases de vidrio. Vimos esta adquisición como una excelente oportunidad para expandirnos. Pagamos$ 900 millones para Anchor en 1989 en una toma hostil muy disputada que duró más de cuatro meses.

Recuerdo a un grupo de nosotros parados en el piso 54 del World Trade Center a las 6:00 a.m. en la mañana que íbamos a lanzar nuestra oferta. Estábamos rodeados de abogados, banqueros y contadores. Miramos los cañones de Wall Street y nos echamos a reír. Wall Street, después de todo, está muy lejos de Monterrey.

¿Tanto psicológica como físicamente?

Psicológicamente, fue un paso enorme para nosotros. En general, los negocios en México se hacen por consenso, muy gentiles y, a veces, lentos según los estándares estadounidenses. Pero allí estábamos sentados frente al equipo directivo de Anchor, y ni siquiera nos daban los buenos días.

Apenas seis años antes de que Vitro comprara la empresa, estos mismos gerentes habían aprovechado fuertemente los activos de Anchor en una compra. Como resultado, cuando adquirimos Anchor, la empresa estaba$ 500 millones de deudas.

El vidrio es un producto básico diferenciado solo por el precio. Debido al apalancamiento, la estructura de costos de Anchor se había salido de la línea, por lo que ya no era el productor de menor costo. Los propietarios anteriores de la empresa no invirtió en la maquinaria necesaria para mantener la competitividad de su estructura de costes. Eran los mismos gerentes que no nos daban los buenos días.

¿Qué hizo para que la estructura de costos de Anchor sea competitiva?

Lo primero que hicimos fue una especie de triaje. Teníamos que decidir qué plantas eran más productivas, tenían la mejor calidad y eran las más conscientes de los costos. Luego tuvimos que decidir qué instalaciones podían equiparse con las nuevas tecnologías. Parte de esto se redujeron a determinar qué plantas tenían acceso a la energía más económica (fabricar vidrio consume mucha energía) y cuáles eran las más cercanas a nuestros clientes. Después de estudiar esto durante algunos meses, decidimos cerrar cuatro plantas y despedir a 2.055 trabajadores. Entonces decidimos actualizar la tecnología existente en las 17 plantas restantes.

¿Cómo has hecho eso?

Una de nuestras primeras estrategias fue formar equipo con personas que tenían capital para invertir, así como con la mejor tecnología. En vidrio, eso significaba obtener tecnología de última generación de Owens-Illinois. Por regla general, nuestros acuerdos de licencia nos permiten utilizar estas tecnologías únicamente en México. Pero en este caso, pudimos poner la tecnología de Owens-Illinois en nuestras plantas de Anchor y competir contra ellas utilizando su tecnología. Esta empresa conjunta fue una gran oportunidad para hacer que Anchor fuera más competitivo, pero también representó más$ 300 millones en ventas para Fabricación de Máquinas. FAMA es nuestra filial que fabrica la maquinaria y los moldes utilizados en la fabricación de envases de vidrio. Esta empresa fue solo una de las formas en que la integración vertical dio sus frutos. En general, tomamos Anchor de un$ 44 millones de pérdidas en 1989 a un$ 20 millones de beneficios en 1990.

Este fue un cambio de rumbo exitoso, pero seguía siendo solo una parte de tu estrategia para pasar de una economía cerrada a una economía abierta.

Absolutamente. La adquisición de Anchor fue importante para Vitro, pero lo más difícil y probablemente lo más crucial que teníamos que hacer era cambiar la mentalidad de los gerentes, algo casi imposible de hacer en una empresa exitosa. Necesitábamos hacerles entender que se trataba de un cambio dramático y que tendríamos muchos desafíos a medida que avanzábamos. Era como intentar decirle a Caperucita Roja que está en problemas. Seguía corriendo diciendo: «¡Viene el lobo! ¡Viene el lobo!» Y Caperucita Roja se fue alegremente en su camino.

No fue hasta que se abrió la economía, el peso comenzó a apreciarse en valor y las importaciones se hicieron más baratas que se llegó a la conclusión: «Dios mío, eso no es abuela; eso es un lobo». De hecho, se podía sentir que se abría paso por toda la empresa, dándose cuenta de que el mundo se estaba convirtiendo en un lugar diferente. Esa concienciación realmente se impactó el año pasado cuando despedimos a 3.000 personas. Ahora todo el mundo sabe que no es un juego infantil, que la competencia mundial tendrá un efecto en todos los miembros de esta empresa.

«De hecho, se podía sentir que se abría paso por toda la empresa, dándose cuenta de que el mundo se estaba convirtiendo en un lugar diferente».


Una de las cosas en las que estamos trabajando ahora es un plan de compensación de incentivos que concrete ese concepto. En una economía cerrada, un plan de compensación variable no funciona. Solíamos tener uno, pero como ningún gerente en particular era responsable de ninguna de nuestras ganancias, era casi imposible saber a quién compensar. Ahora estamos tratando de crear un plan de compensación que funcione para todos nuestros gerentes y que realmente impulse el punto de que estamos compitiendo en un nuevo entorno.

¿Qué más tiene que cambiar para que la empresa haga la transición de una economía cerrada a una economía abierta?

En una economía cerrada, te vuelves complaciente y olvidas cómo hacer muchas cosas. Por ejemplo, en una economía cerrada, no vendes, la gente compra. Con el tiempo olvidas cómo vender y comercializar tus productos, y empiezas a sobrecargar de personal como loco. Olvidas que tu empresa necesita tener la estructura adecuada. Pero lo más importante es que la mentalidad de los directivos se distorsiona. Por ejemplo, un gerente me llamó a las 7:00 a.m. y dijo: «Tengo una idea fantástica que nos hará ganar mucho dinero». Así que el caballero se acercó a mi oficina y me explicó su idea, que giraba en torno a que le diera dos secretarias y tres teléfonos. Pensó que todo lo que tenías que hacer para vender envases de vidrio era contestar el teléfono. No iba a tomar ninguna iniciativa. De hecho, no creía que fuera necesario que llamara a los clientes. Solo era necesario que contara con el número correcto de secretarias para responder a las llamadas de los clientes.

Hoy sabemos que ya no podemos dar por sentado a nuestros clientes. Tradicionalmente, una planta de vidrio en los Estados Unidos funcionará un color y un estilo de botella durante 5 a 6 años. Sin embargo, en Vitro realizamos tiradas más pequeñas y trabajamos con diferentes colores para satisfacer las necesidades de nuestros clientes.

Ya hemos tenido un gran éxito con la botella Clearly Canadian. Claramente, el canadiense es el producto norteamericano definitivo: está hecho de vidrio mexicano, lleno de agua canadiense y vendido a consumidores en los Estados Unidos, donde ha sido un gran vendedor.

«Claramente, el canadiense es el mejor producto norteamericano: está hecho de vidrio mexicano, se llena con agua canadiense y se vende a los consumidores de los Estados Unidos».



Entonces, ¿parte de la estrategia es convertirse en un jugador de nicho?


No. Nuestra decisión de entrar en el mercado retornable de los Estados Unidos fue una decisión de convertirnos en un nicho de mercado. Nuestra estrategia actual es acercarnos lo más posible a nuestros clientes y aprender lo más posible de ellos. Por ejemplo, debido a que trabajamos con la gente claramente canadiense, aprendimos mucho sobre cómo trabajar con vidrios de colores. Acercarse al cliente nos permite explotar el mercado del vidrio especializado. Los clientes y la inteligencia que obtenemos de ellos impulsan la estrategia. La estrategia no impulsa lo que ofrecemos a nuestros clientes. Esa es la principal diferencia entre competir en una economía cerrada y en una economía abierta. En una economía cerrada, haces lo que quieres y desarrollas una estrategia para deshacerte de ella. En una economía abierta, escuchas a los clientes y dejas que ellos dicten tu estrategia.

Desde que se derrumbaron los muros, hemos tenido que reevaluar la forma en que hacemos negocios en casi todos los sentidos: cultural, estratégica y estructuralmente. La única constante han sido las necesidades del cliente. Nuestra moneda ha fluctuado drásticamente; la tecnología ha cambiado rápidamente; y las barreras de hace 50 años que nos separaban de la feroz competencia han caído. Sin embargo, nuestro enfoque en el cliente se ha mantenido constante.


¿Cómo ha cambiado la estructura de Vitro para permitirle operar en un entorno competitivo?


La mentalidad del gerente que quiere tres teléfonos y dos secretarias puede crear problemas de exceso de personal. Una de las pequeñas maneras en que intento cambiar la empresa es creando grupos de secretarias, que son muy comunes en los Estados Unidos pero casi inauditas en México, donde existe una tradición de servicio personal. Mis gerentes me dicen que las otras secretarias se burlaban de las secretarias que se han unido a las piscinas, quienes dicen: «¿Por qué trabajas para siete personas y te pagan por servir solo a una?» Así que debo decirles a estas nuevas secretarias que no le den café a nadie, que hagan cheques para las esposas de los gerentes o que escriban los deberes de sus hijos. Les digo que son profesionales.

Todo es parte de cambiar la mentalidad de las personas de nuestra empresa de lealtad a un gestor particular a uno de lealtad al cliente. He tenido que convencer a todos y cada uno de nuestros empleados de que es el cliente quien les da de comer y es al cliente al que deben lealtad. Y, por cierto, esto no es algo que solo Vitro debe lograr; es algo que toda empresa mexicana debe hacer.


Sin embargo, parte del desafío para Vitro es completar el cambio de una empresa tradicional mexicana, dirigida principalmente por familiares hasta la década de 1960, a una empresa pública.


Sí, en parte. Muchas de las personas aquí presentes son empleados de segunda o tercera generación cuya lealtad es hacia individuos o gerentes particulares. Parte de hacer que Vitro sea competitivo va a ser enseñar a estas personas a trabajar en un entorno en el que su lealtad debe ser al cliente, no solo a ciertas personas o empresas. Por ejemplo, solía ser muy difícil para mí conseguir que los gerentes planificaran la sucesión, que se sentaran en una sala y dijeran que a una persona le va bien y a otra no, simplemente no se consideraba cortés o político en la sociedad mexicana criticar a la gente abiertamente o hablar de sus debilidades. Hemos cambiado eso y ahora planificamos la sucesión una vez al año en una sala con todos nuestros presidentes de división. Ya no nos ocultamos nuestro talento ni nuestros problemas.

Durante años, hemos sido muy reservados por aquí. Solíamos ocultar nuestra declaración de misión entre documentos confidenciales. ¿Te lo imaginas? ¿De qué sirve ocultar tu declaración de misión a las personas que deben llevar a cabo la misión? Ahora hemos impreso nuestra declaración de misión en tarjetas grandes y colocada en caballetes en la entrada principal de nuestro edificio, donde todos pueden verla.


¿Puede Vitro cambiar más rápido que México?


Debemos cambiar más rápido que México. Debemos cambiar la infraestructura de México. Tenemos que cambiar sus vías férreas. Los ferrocarriles son más caros en México que en los Estados Unidos, pero funcionan a un tercio de la velocidad de los ferrocarriles estadounidenses. Esto no cambiará de la noche a la mañana, pero ahora que la economía está abierta, debemos superar ese revés y seguir compitiendo.


Pero, ¿no te ha puesto tu país en una situación muy difícil al obligarte a competir sin una infraestructura adecuada?


Así es. Hay una serie de problemas en México que afectan nuestra capacidad de competir: las altas tasas de interés, la falta de disponibilidad de deuda a largo plazo y la prima que debemos pagar para pedir dinero prestado porque México todavía se considera un riesgo alto. Hay un recargo de cuatrocientos puntos básicos para que tomemos prestado en dólares, y eso sigue siendo más barato que intentar pedir prestado en pesos. Cuando los suizos prestan a una empresa mexicana, por ejemplo, tienen que poner 65% del dinero que prestan en una reserva especial. Como resultado, nuestro costo de capital es escandalosamente alto.

Sin embargo, si aprovechamos al máximo las ventajas competitivas de México, deberíamos poder encontrar un número significativo de productos con los que aumentar nuestras exportaciones a otras partes del mundo. Un mercado lógico es Estados Unidos.


¿Cuáles son las ventajas competitivas de México?


Yo diría que la principal ventaja de México es estar cerca del mercado más grande del mundo. Es muy caro enviar botellas de vidrio, ya que lo que realmente estás haciendo es enviar por aire. La mayoría de los principales productores de vidrio se encuentran a 200 millas de una importante cervecería y centro de población. Es por eso que nuestra empresa se construyó en Monterrey, después de todo: para estar lo más cerca posible de la cervecería.

Además, los trabajadores mexicanos son muy productivos. Puedes hablar con General Motors y te dirán que su planta más productiva está en Saltillo. Si hablas con Ford, descubrirás el mismo fenómeno. La planta de Ford en Hermosillo es una de las más, si no la la mayoría de las instalaciones productivas que tienen. Esto se debe a que los trabajadores mexicanos no conocen límites.

Recuerdo cuando estaba en Union Carbide supervisando la producción de carbono para baterías. La sede pensaba que deberíamos ganar 45 unidades por turno, pero nuestros trabajadores no lo sabían. Pronto estaban produciendo 118 en cada turno. No sabían que no se suponía que iban a hacer tantas.

Productivo, sin embargo, es diferente de lo barato. Notarán que no estoy contando los costos laborales como una ventaja competitiva para México. Esto es solo un elemento temporal. Con el tiempo, las tasas salariales en México se acercarán a las tasas de Japón y Alemania.



Pero no se trata solo de salarios. Hay muchos beneficios únicos que ofreces a tus trabajadores.


Sí. Muchos de nuestros trabajadores son muy pobres para los estándares estadounidenses; 90% no son dueños de coches. Como consecuencia, damos a nuestros trabajadores acceso a productos alimenticios al por mayor entregados directamente en sus hogares, y también subvencionamos sus comidas del mediodía en las plantas. Y como he dicho, los trabajadores mexicanos están muy orientados a la familia. La movilidad de los trabajadores mexicanos es muy limitada, porque no quieren alejarse mucho de sus familias. Así que hemos creado un club donde 14.000 familias pueden reunirse y nadar o jugar al tenis. También ofrecemos instalaciones culturales, como un museo del vidrio.

Durante este período de transición, cuando intentamos pasar de la forma en que hemos hecho las cosas en el pasado a la forma en que haremos las cosas en el futuro, una de las decisiones más críticas que debemos tomar es qué elementos de nuestra cultura debemos respetar y cuáles debemos intentar cambiar. Hay mucho valor en la forma moral y espiritual en que se llevan a cabo los negocios en México. Por lo tanto, hay una serie de elementos culturales importantes que debemos estar seguros de llevar al futuro. Nuestra estrategia durante muchos años ha sido crecer a partir de lo que conocemos. Y nuestro conocimiento no es solo técnico, está vinculado a creencias muy fuertes sobre cómo comportarnos en el mundo.

No cabe duda de que un número significativo de empresas mexicanas no podrán hacer esta transición. Tendrán que cambiar la forma en que operan o cambiar los productos que crean, o ambas cosas. Creo que hay muchas empresas mexicanas que no sobrevivirán. Desaparecerán igual que la espuma de la cerveza. De hecho, una asociación comercial estima que solo 30% de las empresas de plásticos de Monterrey seguirán siendo viables en 5 años.


¿Qué papel han desempeñado las joint venture en tu estrategia de supervivencia?


Comenzamos nuestras joint venture hace unos 30 años. Cuando la economía de México estaba cerrada, queríamos asegurarnos de tener la mejor tecnología. Naturalmente, buscamos empresas que fueran la número uno o la número dos del mundo. Por ejemplo, tenemos derecho a utilizar la tecnología británica de Pilkington Brothers para crear vidrio flotado.

Luego, con el tiempo, nuestra estrategia cambió. En 1979, unimos fuerzas con Ford para tener acceso a la tecnología y estar cerca de los mercados. No solo aprendimos a fabricar vidrios para automóviles, sino que también aprendimos mucho sobre los mercados estadounidenses.

Más recientemente, hemos creado joint venture con Corning y Whirlpool. En estas empresas, producimos tanto para el mercado interno como para la exportación, pero también utilizamos estas alianzas para importar productos para el creciente mercado mexicano.


Entonces, en lugar de fabricar productos para vender en los Estados Unidos, ¿el propósito de las joint venture es llevar productos a México para venderlos?


Es un concepto de dos alas. En primer lugar, aprovechamos la mano de obra productiva de México para crear productos económicos para los mercados mundiales. Pero al mismo tiempo, utilizamos estas joint venture para llevar productos de alta gama al creciente mercado mexicano. Así que también estamos satisfaciendo una necesidad en México. Entonces, cuando la demanda en México es lo suficientemente grande para este tipo de producto, digamos refrigeradores y lavadoras de primera línea, podemos justificar su fabricación aquí. Por eso necesitamos un país con una economía sana, en el que la gente pueda convertirse en puestos de trabajo más significativos con más poder de ingresos. Podemos crear técnicas de marketing modernas para que la gente compre nuestros productos, pero no podemos aumentar el poder adquisitivo del pueblo mexicano por nosotros mismos.


¿Son estos los tipos de estrategias que han hecho que la gente diga que estabas en el camino hacia el TLCAN antes de que hubiera un TLCAN?


Nos hemos anticipado al acuerdo del TLCAN desde hace algún tiempo. Lo único que me ha quedado claro a lo largo de esta transición es que las fuerzas competitivas que configuran los mercados mundiales son ahora más fuertes que cualquier política gubernamental. De este modo, la transición por la que está atravesando Vitro no es única. En una economía abierta, todo está impulsado por fuerzas competitivas globales y muy poco lo impulsan las políticas de un país. Todo lo que los directivos pueden hacer es responder rápida y eficientemente a las fuerzas competitivas que sacuden a sus empresas y a sus países.



Escrito por
Nancy A. Nichols



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