De la acción afirmativa a la afirmación de la diversidad

La diversidad es lo que hace que Estados Unidos sea diferente. ¿Por qué no lo entregamos a nuestra ventaja?

De la acción afirmativa a la afirmación de la diversidad

La idea en resumen

La razón principal para gestionar la diversidad ya no es la equidad, sino la ventaja competitiva. Obtener la misma productividad, compromiso, calidad y beneficios de un heterogéneo fuerza de trabajo que las empresas en el pasado podían obtener de una homogéneo fuerza laboral. ¿Por qué? La fuerza laboral estadounidense de hoy es casi tan diversa como la sociedad en general. El problema al que se enfrentan las mujeres y las minorías no es tanto ganar entrada como si está recibiendo una mejora. Necesitan ayuda para aprovechar mejor su potencial en todos los niveles. Y no son solo las mujeres y las minorías las que necesitan esta ayuda, sino que todos los empleados la necesitan. El objetivo no es repudiar la acción afirmativa, sino ir más allá de ella.

La idea en la práctica

Existe un ciclo autoperpetuador y contraproducente que caracteriza los esfuerzos de acción afirmativa de la mayoría de las empresas:

1. Reconocimiento de problemas. La dirección declara: «Tenemos que solucionar nuestro problema de relaciones raciales».

2. Intervención y grandes expectativas. La empresa contrata a un gran número de minorías y mujeres. El escenario parece estar listo para su progresión en la escala organizacional.

3. Frustración. Cuando los reclutas de acción afirmativa se ven a sí mismos en una meseta, se van o se estancan. La dirección está avergonzada por el fracaso de su iniciativa. Los esfuerzos de diversidad se ven obstaculizados.

4. Crisis. La presión activista, la intervención del gobierno o la competencia rompen el estancamiento. La empresa vuelve a la fase de reconocimiento de problemas y el ciclo comienza de nuevo.

La raíz de este fracaso radica en el encuadre del problema. Siempre y cuando los ejecutivos pregunten: «¿Cómo vamos con las relaciones raciales?» nunca habrá igualdad racial y de género. La pregunta debería reformularse como: «¿Es este un lugar de trabajo donde ‘nosotros’ somos todos?» Hacer y responder continuamente a esta pregunta es obra de la gestión de la diversidad. Algunas pautas:

  • Aclara tu motivación. ¿Cuál es el objetivo real de su empresa en la búsqueda de la diversidad? El cumplimiento normativo y una imagen pública positiva son objetivos comprensibles, pero solo un objetivo empresarial proporcionará motivación a largo plazo. En términos empresariales, una plantilla diversa hará que una empresa sea más competitiva en lo que respecta a la contratación. ¿El motivo? En la actualidad, más de la mitad de la fuerza laboral estadounidense está formada por minorías, inmigrantes y mujeres. Y cuando su plantilla refleja su base de clientes, las ventas suelen mejorar.
  • Amplíe su enfoque. Los programas de acción afirmativa se centran en las minorías y las mujeres, y parecen ofrecer poco a los hombres blancos. Haz que tu objetivo no sea simplemente una fuerza laboral diversa, sino la igualdad de oportunidades para todos los miembros de esa fuerza laboral. Intenta mejorar la cultura para todos.

Ejemplo:

Cuando Xerox comenzó a analizar el comportamiento directivo hacia las mujeres y las minorías, pronto descubrió que muchos gerentes no sabían lo suficiente sobre cómo manejar a alguien, y mucho menos a personas diferentes a ellas mismas.

  • Audita tu cultura corporativa. ¿La empresa está dirigida por una red de viejos?

Ejemplo:

Digital instituyó su programa «Valorar las diferencias» para llevar la cultura de la empresa más allá de lo que se había descrito como «hombres blancos que hacen buenas acciones para las minorías y las mujeres». El objetivo: un entorno heterogéneo en el que las diferencias no se toleraran simplemente, sino que se celebraran genuinamente.

  • Modifique sus sistemas. ¿Los sistemas de promoción y tutoría, tanto oficiales como informales, funcionan para todos? Recuerda: la noción de que la crema subirá a la cima no tiene sentido. La crema se empuja o tira hacia arriba.

Tarde o temprano, la acción afirmativa morirá de muerte natural. Sus logros han sido estupendos, pero si miramos las premisas que lo subyacen, encontramos suposiciones y prioridades que parecen cada vez más gastadas. Hace treinta años, la acción afirmativa se inventó sobre la base de estas cinco premisas apropiadas:

1. Los hombres blancos adultos constituyen algo que se llama la corriente principal de los negocios de los Estados Unidos.

2. El edificio económico estadounidense es una institución sólida e inmutable con espacio más que suficiente para todos.

3. Se debe permitir la entrada de mujeres, negros, inmigrantes y otras minorías como una cuestión de política pública y decencia común.

4. Los prejuicios raciales, étnicos y sexuales generalizados los impiden.

5. La coerción legal y social es necesaria para que se produzca el cambio.

Hoy en día, estas cinco premisas necesitan ser revisadas. En los últimos seis años, he intentado ayudar a unas 15 empresas a aprender cómo lograr y gestionar la diversidad, y he visto que las realidades a las que nos enfrentamos ya no son las realidades para las que se diseñó la acción afirmativa.

Para empezar, más de la mitad de la fuerza laboral estadounidense está formada por minorías, inmigrantes y mujeres, por lo que los varones blancos nacidos en el país, aunque sin duda siguen siendo dominantes, son en sí mismos una minoría estadística. Además, los varones blancos constituirán solo el 15% del aumento de la fuerza de trabajo en los próximos diez años. La llamada corriente principal es ahora casi tan diversa como la sociedad en general.

En la actualidad, más de la mitad de la fuerza laboral estadounidense está formada por minorías, inmigrantes y mujeres.

Segundo, aunque el edificio sigue siendo lo suficientemente grande para todos, ya no parece estable, masivo e invulnerable. De hecho, las corporaciones estadounidenses están luchando, haciendo todo lo posible para ser más adaptables, para competir con más éxito por los mercados y la mano de obra, tanto extranjeros como nacionales, y para atraer todo el talento que puedan encontrar. (Consulte las inserciones sobre lo que están haciendo varias empresas estadounidenses para gestionar la diversidad).

En tercer lugar, las mujeres y las minorías ya no necesitan tarjeta de embarque, necesitan un ascenso de categoría. El problema no es meterlos en el nivel de entrada; el problema es hacer un mejor uso de su potencial en todos los niveles, especialmente en puestos de dirección intermedia y de liderazgo. Ya no se trata simplemente de una cuestión de decencia común, sino de supervivencia empresarial.

En cuarto lugar, aunque el prejuicio apenas ha muerto, ha sufrido algunas heridas que pueden resultar mortales. Mientras tanto, las empresas estadounidenses están ahora llenas de personas progresistas, muchas de ellas minorías y mujeres mismas, cuyos prejuicios, donde aún existen, están demasiado suprimidos como para interferir con la contratación. La razón por la que muchas empresas siguen desconfiando de las minorías y las mujeres tiene mucho más que ver con la educación y las calificaciones percibidas que con el color o el género. Las empresas están preocupadas por la productividad y son conscientes de que las minorías y las mujeres representan una proporción desproporcionada de las personas poco capacitadas y poco educadas.

En quinto lugar, la coerción rara vez es necesaria en la fase de contratación. Hoy en día hay muy pocos lugares en los Estados Unidos donde puedas sumergir una red de reclutamiento y encontrar nada más que hombres blancos. Conseguir una contratación no es el problema: las mujeres y los negros a quienes se considera que tienen las habilidades y la energía necesarias pueden obtener en la fuerza de trabajo con relativa facilidad. Es más tarde cuando muchos de ellos se estabilizan y pierden el impulso y abandonan o son despedidos. Más tarde, la incapacidad de sus gerentes para gestionar la diversidad les obstacuza a ellos y a las empresas para las que trabajan.

En la creación de estos cambios, la acción afirmativa tuvo un papel esencial que desempeñar y lo desempeñó muy bien. En muchas empresas y comunidades sigue desempeñando ese papel. Pero la acción afirmativa es una intervención artificial y transitoria destinada a dar a los directivos la oportunidad de corregir un desequilibrio, una injusticia, un error. Una vez corregido el error de números, no creo que la acción afirmativa por sí sola pueda hacer frente a la tarea a largo plazo que queda de crear un entorno de trabajo orientado a la movilidad ascendente de todo tipo de personas, incluidos los hombres blancos. Es difícil que la acción afirmativa influya en la movilidad ascendente incluso a corto plazo, principalmente porque se percibe que entra en conflicto con la meritocracia que favorecemos. Por esta razón, la acción afirmativa es una señal de alerta para todo individuo que se siente injustamente pasado por alto y un estigma para quienes parecen ser sus beneficiarios.

Además, dudo mucho que las personas que alcanzan las primeras posiciones a través de la acción afirmativa sean modelos efectivos para los miembros más jóvenes de su raza o sexo. ¿Qué, después de todo, modelan? Una vicepresidenta negra que consiguió su trabajo a través de la acción afirmativa no es necesariamente un modelo de cómo ascender a través de la meritocracia corporativa. Ella puede ser un modelo de cómo la acción afirmativa puede funcionar para las personas que se encuentran o se ponen en el lugar correcto en el momento adecuado.

Si la acción afirmativa en la movilidad ascendente significara que la competencia y el carácter de ninguna persona serían ignorados o infravalorados por motivos de raza, sexo, etnia, origen o discapacidad física, entonces la acción afirmativa sería lo que necesitamos para que cada talento corporativo encuentre su nicho. Pero lo que la acción afirmativa significa en la práctica es un enfoque antinatural en un grupo, y lo que significa con demasiada frecuencia para demasiados empleados es que alguien está jugando rápido y suelto con los estándares para favorecer a ese grupo. A menos que vayamos a comprometer nuestros estándares, algo que ninguna empresa competitiva puede ni siquiera contemplar, la movilidad ascendente de las minorías y de las mujeres siempre debe ser una cuestión de competencia y carácter puramente desenredado por los accidentes de nacimiento.

Precisamente por eso tenemos que aprender a gestionar la diversidad, a ir más allá de la acción afirmativa, no a repudiarla. Algo de lo que tengo que decir puede sorprender a algunos lectores, en su mayoría a los que tienen un hacha que afilar, como se dirige a la mayoría de los hombres blancos que ocupan la mayoría de los puestos de toma de decisiones en nuestra economía. Pero estoy hablando con todos los gerentes, no solo con los hombres blancos, y ciertamente no quiero sugerir que los hombres blancos de alguna manera estén fuera de la diversidad. Los machos blancos son tan extraños y normales como cualquier otra persona.

El ciclo de acción afirmativa

Si gestiona empleados diversos, debería hacerse la siguiente pregunta: ¿Estoy aprovechando plenamente las capacidades potenciales de todos los miembros de mi departamento? Si la respuesta es negativa, debería preguntarse lo siguiente: ¿Está este fracaso obstaculizando mi capacidad para cumplir con los estándares de rendimiento? La respuesta a esta pregunta será, sin duda, sí.

Piense por un momento en la gerencia corporativa como un motor que quema gasolina pura. Lo que ahora entra en el tanque ya no es solo gasolina, sino que tiene un porcentaje cada vez mayor de, digamos, metanol. Al principio, el motor seguirá funcionando bastante bien, pero poco a poco comenzará a saltar y, finalmente, se detendrá. A menos que reconstruyamos el motor, ya no quemará el combustible que le estamos alimentando. A medida que la fuerza de trabajo crece cada vez más diversa a nivel de admisión, el grupo de talentos que tenemos que recurrir para la supervisión y la gestión también será cada vez más diverso. Así que la pregunta es: ¿podemos quemar este combustible? ¿Podemos obtener el máximo poder corporativo de la diversa fuerza de trabajo que ahora estamos incorporando al sistema?

Se culpa a la acción afirmativa por no hacer cosas que nunca podría hacer. La acción afirmativa introduce el nuevo combustible en el tanque, la gente nueva pasa por la puerta principal. Algo más tendrá que ponerlos en el asiento del conductor. Esa otra cosa consiste en permitir que las personas, en este caso las minorías y las mujeres, rindan a su potencial. Esto es lo que ahora llamamos gestión de la diversidad. No apreciar ni aprovechar la diversidad, ni siquiera entenderla necesariamente. Gestionar la diversidad de manera que una fuerza de trabajo heterogénea obtenga la misma productividad, compromiso, calidad y beneficios que obtuvimos de la antigua mano de obra homogénea.

La pregunta correcta hoy no es «¿Cómo vamos con las relaciones raciales?» o «¿Estamos promoviendo a suficientes personas minoritarias y mujeres?» sino más bien «Dada la diversa fuerza laboral que tengo, ¿estoy obteniendo la productividad, funciona tan bien, tiene la moral tan alta, como si todas las personas de la empresa fueran del mismo sexo, raza y nacionalidad?» La mayoría de las respuestas serán: «¡Bueno, no, por supuesto que no!» Pero, ¿por qué la respuesta no debería ser: «¡Apuesta!»

La pregunta equivocada: «¿Cómo vamos con las relaciones raciales?» La pregunta correcta: «¿Es este un lugar de trabajo donde estamos ‘nosotros’ todos?”

Cuando preguntamos cómo nos va en las relaciones raciales, inadvertidamente ponemos el dedo en lo que está mal con la pregunta y con la actitud que subyace a la acción afirmativa. Mientras la igualdad racial y de género sea algo que otorguemos a las minorías y a las mujeres, no habrá igualdad racial ni de género. Lo que debemos hacer es crear un entorno en el que nadie se encuentre en ventaja ni en desventaja, un entorno en el que «nosotros» sean todos. Lo que hizo el enfoque tradicional de la diversidad fue crear un ciclo de crisis, acción, relajación y decepción que las empresas repetían una y otra vez sin lograr nada más que la mínima partícula de lo que buscaban.

La acción afirmativa describe a la fuerza laboral como un oleoducto y razona de la siguiente manera: «Si podemos llenar el oleoducto con calificado minorías y mujeres, podemos resolver nuestro problema de movilidad ascendente. Una vez reclutados, se desempeñarán de acuerdo con nuestros criterios promocionales y ascenderán naturalmente en nuestra escala de desarrollo regular. En el pasado, donde las minorías y las mujeres no han logrado progresar, simplemente no pudieron cumplir con nuestros estándares de desempeño. La contratación de personas calificadas nos permitirá evitar programas especiales y revertir la discriminación».

Esta perspectiva de canalización genera un ciclo autoperpetuado, contraproducente y orientado al reclutamiento con seis etapas:

1. Reconocimiento de problemas. La primera vez en el ciclo, el problema toma esta forma: necesitamos más minorías y mujeres en proceso. En iteraciones posteriores, es más probable que el problema se defina como una necesidad de retener y promover a las minorías y a las mujeres.

2. Intervención. La gerencia coloca a la empresa en lo que podríamos llamar un modo de reclutamiento de acción afirmativa. Durante el primer ciclo, el objetivo es reclutar a minorías y mujeres. Más tarde, cuando el ciclo se repite por segunda o tercera vez y el desafío ha pasado a la retención, el desarrollo y la promoción, el objetivo es reclutar calificado minorías y mujeres. A veces, los gerentes indiferentes o ciegos ante posibles acusaciones de discriminación inversa instituirán programas especiales de capacitación, seguimiento, incentivos, tutoría o patrocinio para minorías y mujeres.

3. Grandes expectativas. Se ha contratado a un gran número de minorías y mujeres, y se ha promovido o contratado a un grupo selecto a un nivel superior para que sirva de modelos a seguir muy visibles para las masas recién contratadas. El escenario parece estar listo para la progresión natural de las minorías y las mujeres a lo largo del proceso. La gerencia se inclina hacia atrás para disfrutar de los frutos de su trabajo.

4. Frustración. La progresión natural anticipada no se produce. Las minorías y las mujeres se ven estancadas prematuramente. La dirección está molesta (y avergonzada) por el fracaso de su iniciativa de acción afirmativa y comienza a resentirse por la impaciencia de los nuevos reclutas y su falta de voluntad para dar crédito a la empresa por intentar hacer lo correcto. Dependiendo de cuán alto en la jerarquía se hayan estancado, las minorías alienadas y las mujeres abandonan la empresa o se estancan.

5. Dormancia. Todos los participantes restantes conspiran tácitamente para presentar un frente silencioso al mundo exterior. Los ejecutivos no dicen nada porque no tienen solución. En cuanto a las mujeres y las minorías que se quedaron, llamar la atención sobre los fracasos de la acción afirmativa podría generar dudas sobre sus calificaciones. ¿Merecen su trabajo o simplemente se encuentran en el lugar correcto en el momento de un impulso de acción afirmativa? Por lo tanto, nadie se queja, y si la empresa tiene un buen departamento de relaciones públicas, incluso puede llegar a tener la reputación de ser un buen lugar para que las mujeres y las minorías trabajen.

Si se les pregunta públicamente, la dirección dirá cosas como «Francamente, la acción afirmativa no es un problema en la actualidad», «Nuestros números están bien» o «Con respecto a la representación de las minorías en los niveles superiores, la dirección es consciente de este desafío pendiente».

Sin embargo, en privado y extraoficialmente, la gente dice cosas como «El estancamiento prematuro es un problema y no sabemos qué hacer» y «Nuestra gente superior no parece estar interesada en encontrar una solución» y «Hay mucho racismo y sexismo en este lugar, sea lo que sea que escuches».

6. Crisis. La latencia puede continuar indefinidamente, pero suele romperse por una crisis de presión competitiva, intervención gubernamental, presión externa de un grupo de interés especial o disturbios internos. Una empresa descubrió que la búsqueda de un programa de Calidad Total se vio obstaculizada por la alienación de las minorías y las mujeres. La alta dirección de otra corporación vio la creciente importancia de las minorías en su base de clientes y decidió que necesitaban la participación minoritaria en sus filas directivas. En otro caso, las crecientes expresiones de descontento obligaron a romper la conspiración del silencio incluso después de que la empresa hubiera recibido el reconocimiento nacional como un buen lugar para que las minorías y las mujeres trabajaran.

Sea cual sea su causa, la crisis fomenta un retorno a la fase de reconocimiento de problemas y el ciclo comienza de nuevo. En esta ocasión, la dirección busca explicar las deficiencias del impulso de acción afirmativa anterior y, por lo general, concluye que el problema es la contratación. Esta evaluación de un alto ejecutivo es típica: «Los directivos que conozco son personas decentes. Si bien dan prioridad al desempeño, no creo que ninguna de ellas bloquee deliberadamente a las minorías o a las mujeres que están calificadas para ser ascendidas. Por el contrario, sospecho que van hacia atrás para promover a las mujeres y las minorías que dan alguna indicación de estar calificadas.

«Sin embargo, creen que simplemente no tenemos el talento necesario dentro de esos grupos, pero debido a las constantes quejas que han escuchado sobre sus deficiencias en la acción afirmativa, sienten que se enfrentan a una situación sin salida. Si no promueven, son obstruccionistas. Pero si ascienden a personas que no están calificadas, perjudican el rendimiento y niegan injustamente el ascenso a otros empleados. No pueden ganar. La respuesta, en mi opinión, debe ser un nuevo y ambicioso esfuerzo de contratación para atraer a personas de calidad».

Y así se repite el ciclo. Una vez más, negros, hispanos, mujeres e inmigrantes caen en un ambiente previamente homogéneo, totalmente blanco, anglosajón, totalmente masculino y nativo, y la carga del cambio cultural recae sobre los recién llegados. Habrá nuevas expectativas y una nueva ronda de frustración, latencia, crisis y reclutamiento.

Diez pautas para aprender a gestionar la diversidad

La imagen tradicional estadounidense de la diversidad ha sido la asimilación: el crisol, donde las diferencias étnicas y raciales se estandarizaron en una especie de puré americano. Por supuesto, el crisol es solo una metáfora. En la vida real, muchos grupos étnicos y la mayoría de los grupos raciales conservan su individualidad y la expresan enérgicamente. Lo que tenemos es tal vez algún tipo de estofado mulligan americano; ciertamente no es puré.

En el lugar de trabajo, sin embargo, el crisol ha sido más que una metáfora. El éxito empresarial ha exigido mucha conformidad y los empleados han abandonado voluntariamente la mayoría de sus distinciones étnicas en la puerta de la empresa.

Ahora esos días han terminado. Hoy en día, el crisol es la metáfora equivocada incluso en los negocios, por tres buenas razones. Primero, si alguna vez fue posible fundir a escoceses, holandeses y franceses en un caldo indistinguible, no se puede hacer lo mismo con negros, asiáticos y mujeres. Sus diferencias no se derriten tan fácilmente. En segundo lugar, la mayoría de la gente ya no está dispuesta a derretirse, ni siquiera ocho horas al día, y es un mercado de vendedores de habilidades. En tercer lugar, el impulso de la gestión colaborativa no jerárquica, flexible y no jerárquica actual requiere un aumento de diez o veinte veces nuestra tolerancia hacia la individualidad.

Por lo tanto, las empresas se enfrentan al problema de sobrevivir en un mundo ferozmente competitivo con una fuerza de trabajo que consiste y seguirá consistiendo en diversidad no asimilada. Y el motor tomará mucho retoques para quemar ese combustible.

Lo que los gerentes temen de la diversidad es una disminución de los estándares, la sensación de que «todo vale». Por supuesto, las normas no deben sufrir. De hecho, la competencia cuenta más que nunca. El objetivo es gestionar la diversidad de manera que una fuerza laboral diversa obtenga la misma productividad que una vez obtuvimos de una fuerza laboral homogénea y hacerlo sin programas, estándares ni barreras artificiales.

Lo que temen los directivos es que se rebajen los estándares. Pero en una fuerza laboral diversa, la competencia cuenta más que nunca.

Gestionar la diversidad no significa controlar o contener la diversidad, significa permitir que todos los miembros de su fuerza de trabajo rindan a su potencial. Significa obtener de los empleados, en primer lugar, todo lo que tenemos derecho a esperar y, en segundo lugar, si lo hacemos bien, todo lo que tienen que dar. Si la antigua mano de obra homogénea funcionaba de forma fiable al 80% de su capacidad, el primer resultado significa obtener también el 80% de la nueva mano de obra heterogénea. Pero el segundo resultado, la guinda del pastel, la ventaja inesperada que la diversidad puede dar como bonificación, significa entre el 85% y el 90% de todos los miembros de la organización.

Por el momento, sin embargo, concentrémonos en los conceptos básicos de cómo obtener un desempeño satisfactorio de la nueva fuerza laboral diversa. Hay pocos modelos adecuados. Hasta el momento, ninguna gran empresa que conozco ha logrado gestionar la diversidad a su propia satisfacción. Pero cualquier número ha empezado a intentarlo.

Sobre la base de su experiencia, estas son mis diez pautas:

1. Aclara tu motivación. Muchos ejecutivos no están seguros de por qué deberían querer aprender a gestionar la diversidad. El cumplimiento legal parece ser una buena razón. Lo mismo ocurre con las relaciones comunitarias. Muchos ejecutivos creen que tienen la responsabilidad social y moral de emplear a minorías y mujeres. Otros quieren aplacar a un grupo interno o apaciguar a una organización externa. Ninguna de estas razones son malas, pero ninguna de ellas es empresarial, y dada la naturaleza y el alcance de los desafíos competitivos actuales, creo que solo las razones comerciales proporcionarán la motivación necesaria a largo plazo. En cualquier caso, quiero centrarme en las razones comerciales.

En términos comerciales, una fuerza laboral diversa no es algo que tu empresa debería tener; es algo que tu empresa sí tiene o tendrá pronto. Aprender a gestionar esa diversidad te hará más competitivo.

2. Aclara tu visión. Cuando los directivos piensan en una fuerza laboral diversa, ¿qué imaginan? ¿No públicamente, sino en la intimidad de sus mentes?

Una imagen popular es la de las minorías y las mujeres agrupadas en una meseta relativamente baja, y algunas de ellas van subiendo a medida que se asimilan a la cultura predominante. Por supuesto, disfrutan de buenos salarios y beneficios, y la mayoría de ellos aceptan su estatus, aprecian el hecho de que lo están haciendo mejor que en otro lugar y están orgullosos de los logros de su raza o sexo. Este es un pensamiento reaccionario, pero es mucho más común de lo que imagina.

Otra imagen es lo que podríamos llamar «sensibilidad elevada». Los miembros de la cultura mayoritaria son sensibles a las demandas de movilidad ascendente de las minorías y las mujeres y reconocen las ventajas de utilizarlas plenamente. Las minorías y las mujeres trabajan en todos los niveles de la corporación, pero son las receptoras de la generosidad y lo saben. Unos pocos años de este estatus de segunda clase alejan a la mayoría de ellos y comprometen la eficacia de los que quedan. El volumen de negocios es alto.

Luego está la imagen de compromiso de convivencia. En interés de la viabilidad corporativa, los hombres blancos aceptan reconocer a las minorías y a las mujeres como iguales. Negocian y negocian sus diferencias. Sin embargo, el aspecto de ganar-perder de la relación preserva las tensiones y los compromisos alcanzados no siempre favorecen la competencia de la empresa.

«Diversidad e igualdad de oportunidades» es un gran paso adelante. Presupone que la cultura masculina blanca ha cedido el paso a una que respeta la diferencia y la individualidad. El problema es que las minorías y las mujeres lo aceptarán fácilmente como su imagen operativa, pero es probable que muchos hombres blancos, consciente o inconscientemente, se aferren a una visión que los deja en el asiento del conductor. Una brecha de visión de este tipo puede ser una dificultad.

En mi opinión, la visión de mantener tu propia imaginación e intentar comunicarte con todos tus gerentes y empleados es una imagen de aprovechar plenamente el potencial de recursos humanos de cada miembro de la fuerza de trabajo. Esta visión deja de lado la cuestión de la igualdad, ignora las tensiones de la convivencia, resta importancia a las incómodas realidades de la diferencia y, en cambio, se centra en la habilitación individual. No dice: «Vamos nosotros dar ellos una oportunidad». Asume una fuerza laboral diversa que nos incluye a nosotros y a ellos. Dice: «Vamos a crear un entorno en el que todos hagan su mejor trabajo».

Hace varios años, una planta industrial en Atlanta con una mano de obra muy diversa se vio amenazada con cerrar a menos que mejorara la productividad. Para salvar sus puestos de trabajo, todos pusieron sus hombros al volante y lograron los resultados que necesitaban para mantenerse abiertos. El gerente de operaciones sénior se sorprendió.

Durante años había visto cómo las minorías y las mujeres se estancaban desproporcionadamente en los niveles inferiores de la organización, y explicó ese hecho con dos racionalizaciones. «No llevan aquí tanto tiempo», se dijo a sí mismo. Y «Este es el precio que pagamos por cumplir con la ley».

Cuando la amenaza del cierre energizó a todo este grupo de personas a un nivel de rendimiento que no había imaginado posible, tuvo un vistazo fugaz de la gente trabajando a la altura de sus capacidades. Una vez que la crisis terminó, todos volvieron al status quo anterior: los hombres blancos conducían y todos los demás se sentaban mirando, pero ahora había una diferencia. Ahora, como él mismo lo dijo, había estado en la cima de la montaña. Sabía que lo que obtenía de las minorías y las mujeres no era ni de lejos lo que eran capaces de dar. Y lo quería, con crisis o sin crisis, todo el tiempo.

3. Amplíe su enfoque. Los gerentes suelen ver que la acción afirmativa y la igualdad de oportunidades de empleo se centran en las minorías y en las mujeres, con muy poco que ofrecer a los hombres blancos. La diversidad de la que estoy hablando incluye no solo raza, género, credo y etnia, sino también diferencias de edad, antecedentes, educación, función y personalidad. El objetivo no es asimilar a las minorías y a las mujeres en una cultura masculina blanca dominante, sino crear una cultura heterogénea dominante.

La cultura que domina social y políticamente a los Estados Unidos es heterogénea y funciona dando a sus ciudadanos la libertad de desarrollar su potencial. Canalizar ese potencial, una vez alcanzado, es un derecho individual pero sigue siendo una preocupación nacional. Algo similar se aplica en el lugar de trabajo, donde las claves del éxito son la capacidad individual y el destino corporativo. Gestionar talentos dispares para alcanzar objetivos comunes es lo que las empresas aprendieron a hacer cuando se fijaron, por ejemplo, en la Calidad Total. Los secretos de la gestión de la diversidad son prácticamente los mismos.

4. Audite su cultura corporativa. Si el objetivo no es asimilar la diversidad en la cultura dominante, sino construir una cultura que pueda digerir la diversidad no asimilada, entonces será mejor que empieces por descubrir cómo es tu cultura actual. Dado que de lo que estamos hablando aquí es el conjunto de suposiciones, valores y mitologías tácitas y no examinadas que hacen girar su mundo, este tipo de auditoría cultural es imposible de llevar a cabo sin ayuda externa. Es una actividad de investigación, realizada principalmente con entrevistas en profundidad y mucha escucha en el enfriador de agua.

Las suposiciones corporativas operativas que tienes que identificar y tratar a menudo se heredan del fundador de la empresa. «Si tratamos a todos como miembros de la familia, tendremos éxito» no es raro. Tampoco lo es su corolario «Padre sabe mejor».

Otra suposición generalizada, probablemente absorbida por la cultura estadounidense en general, es que «la crema subirá a la cima». En la mayoría de las empresas, lo que se considera que la crema se eleva a la cima es en realidad que la crema es tirada o empujada a la cima por un sistema informal de tutoría y patrocinio.

La idea de que la crema subirá a la cima no tiene sentido. La crema se tira o empuja hacia arriba.

La cultura corporativa es una especie de árbol. Sus raíces son suposiciones sobre la empresa y sobre el mundo. Sus ramas, hojas y semillas son comportamiento. No puedes cambiar las hojas sin cambiar las raíces y no puedes cultivar melocotones en un roble. O mejor dicho, con el injerto adecuado, lata cultivan melocotones en un roble, pero salen muy parecidos a las bellotas: pequeñas y duras y poco divertidas de comer. Así que si quieres cultivar melocotones, debes asegurarte de que las raíces del árbol sean amigables con los melocotones.

5. Modifique sus suposiciones. El verdadero problema de este árbol de cultura corporativa es que cada vez que vas a hacer cambios en las raíces, te encuentras con una terrible oposición. Cada cultura, incluida la cultura corporativa, tiene protectores de raíces que se ponen en vigor cada vez que se amenaza con una suposición básica.

Tomemos como ejemplo la suposición familiar. Ver a la corporación como una familia sugiere no solo que el padre sabe mejor; también sugiere que los hijos heredarán el negocio, que las hijas deben atenerse a lavar los platos de la empresa, y que si el tío Deadwood no actúa, lo pondremos en la esquina de la chimenea y lo alimentaremos durante otros 30 años, independientemente de ello. Cada suposición tiene su circunscripción y sus defensores. Si le decimos al tío Deadwood: «Sí, hiciste un buen trabajo durante 10 años, pero los años 11 y 12 parecen bastante sombríos; creemos que es hora de que te ayudemos a encontrar otra chimenea», las ondas de choque recorrerán la empresa mientras cada empleado orientado a la familia desenvainará una espada para defender el concepto sagrado de empleos garantizados.

Pero tienes que intentarlo. Una corporación que quiere crear un entorno sin ventajas ni desventajas para ningún grupo no puede permitir que la hipótesis familiar se mantenga en su lugar. Debe etiquetarse como mitología deshonesta.

A veces las deshonestidades son más flagrantes. Cuando le pregunté a un gerente intermedio blanco cómo se manejaban los ascensos en su empresa, dijo: «Necesitas capacidad de liderazgo, resultados finales, la capacidad de trabajar con la gente y compasión». Luego hizo una pausa y sonrió. «Eso es lo que dicen. Pero al final del pasillo hay un tipo al que llamamos Capitán Kickass. Es despiadado, mezquino y pisa a la gente. Ese es el comportamiento que realmente valoran. Olvida lo que dicen».

Además de la evidente cuestión de la hipocresía, este ejemplo también plantea la cuestión de la igualdad de oportunidades. Cuando le pregunté a este joven gerente intermedio si pensaba que las minorías y las mujeres podían cumplir con el estándar del Capitán Kickass, dijo que pensaba que probablemente podrían hacerlo. Sin embargo, se puede argumentar lo contrario. Ya sea que hablemos de negros en un ambiente predominantemente blanco, blancos en uno predominantemente negro o mujeres en uno predominantemente masculino, la cultura mayoritaria no condonará fácilmente tales tácticas de un miembro de una minoría. Por lo tanto, la corporación con el estándar de desempeño tácito tiene al menos un criterio que obstaculizará la movilidad ascendente de las minorías y las mujeres.

Otra suposición destructiva es el crisol al que me he referido antes. La organización por la que estoy argumentando respeta las diferencias en lugar de tratar de suavizarlas. Es multicultural más que ciego a la cultura, lo que tiene una consecuencia importante: cuando dejamos de obligar a las personas a «pertenecer» a una etnia o cultura comunes, los líderes de la organización deben esforzarse mucho más para definir la pertenencia en términos de un conjunto de valores y un sentido de propósito que trascienden la intereses, deseos y preferencias de cualquier grupo.

6. Modifique sus sistemas. El primer objetivo del examen y modificación de los supuestos es modificar los sistemas. La promoción, la tutoría y el patrocinio constituyen uno de esos sistemas, y la suposición sin examinar que mencioné anteriormente puede evitar que las minorías y las mujeres suban en la escalafones corporativos. Después de todo, en muchas empresas es difícil conseguir una promoción por encima de cierto nivel sin un defensor o patrocinador personal. En el contexto de la gestión de la diversidad, la pregunta no es si este sistema es lo más eficiente posible, sino si funciona para todos los empleados. Los ejecutivos que solo patrocinan a personas como ellos no contribuyen mucho a la causa de obtener lo mejor de cada empleado.

Los gerentes que se meten en las trincheras con sus trabajadores a veces solo buscan un lugar donde esconderse.

La evaluación del desempeño es otro sistema en el que las prácticas y patrones no examinados pueden tener efectos perniciosos. Por ejemplo, hay empresas en las que las evaluaciones oficiales del desempeño difieren sustancialmente de lo que se dice informalmente, con el resultado de que los empleados obtienen sus comentarios de desempeño más precisos a través de la vid. Por lo tanto, si la vid está cerrada a las minorías y a las mujeres, quedan en grave desventaja. Como observó un gerente blanco: «Si los negros de por aquí supieran cómo se les percibe realmente, habría una revuelta». Tal vez sí. Sin embargo, lo más importante para su empresa es el hecho de que sin una evaluación precisa del desempeño, a las empleadas pertenecientes a minorías y mujeres les resultará difícil corregir o defender sus supuestas deficiencias.

7. Modifique sus modelos. El segundo propósito de modificar los supuestos es modificar los modelos de comportamiento directivo y de los empleados. Mi propio duende personal es el que llamo Modelo Hacedor, a menudo una consecuencia de la suposición familiar y del paternalismo indiscutible. He encontrado el Modelo Doer vivo y próspero en una docena de empresas. Funciona así:

Como el padre lo sabe mejor, los gerentes buscan subordinados que sigan su ejemplo y hagan lo que hacen. Si no pueden encontrar personas exactamente como ellos mismos, tratan de encontrar personas que aspiran a ser exactamente como ellos mismos. El objetivo es la previsibilidad y la capacidad de respuesta inmediata porque el gerente del hacedor no está ahí para gestionar a las personas sino para hacer el negocio. En los departamentos de contabilidad, por ejemplo, los gerentes hacedor hacen contabilidad, y los subordinados son simplemente extensiones de sus manos y mentes, sensibles a cada señal y sugerencia de intención gerencial.

Los gerentes de Doer se enorgullecen de esta identidad de propósito. «No le pediría a mi gente que hiciera nada que yo mismo no haría», dicen. «Me arremango y me meto en las trincheras». A los gerentes de los hacedor les encanta estar en las trincheras. Los mantiene alejados de la línea de fuego.

Pero se supone que los gerentes no deben estar en las trincheras, y los gerentes de contabilidad no deben hacer contabilidad. Lo que se supone que deben hacer es crear sistemas y un clima que permita a los contables hacer contabilidad, un clima que permita a las personas hacer lo que se les ha encomendado hacer. El objetivo correcto son los subordinados hacedor, apoyados y empoderados por los gerentes que administran.

8. Ayuda a tu gente a ser pionera. Aprender a gestionar la diversidad es un proceso de cambio y los gestores implicados son agentes de cambio. No existe una única «solución» probada y probada para la diversidad ni una forma correcta y fija de administrarla. Suponiendo la existencia de una barrera única o incluso dominante infravalora la importancia de todas las demás barreras a las que se enfrenta cualquier empresa, incluidos, potencialmente, los prejuicios, la personalidad, la dinámica de la comunidad, la cultura y los altibajos de la propia empresa.

Mientras que los altos ejecutivos articulan la nueva política de la empresa y su compromiso con ella, los gerentes intermedios —la mayoría o todos ellos siguen siendo hombres blancos, recuerden— se encuentran en la difícil posición de tener que hacer frente a un bosque de problemas y desarrollar simultáneamente a las minorías y a las mujeres que representan a su propia competencia. para un número de promociones cada vez más limitado. Es más, cada vez que tropiecen ellos mismos serán etiquetados como las principales barreras para el progreso. Estos gerentes necesitan ayuda, necesitan cierta simpatía y, sobre todo, quizás sea necesario que se les diga que son pioneros y que se les juzgue en consecuencia.

En un caso, una ambiciosa joven negra fue asignada a un gerente blanco, a petición suya, sobre la base de su excelente historial empresarial. Esperaban trabajar juntos y durante los primeros tres meses todo salió bien. Pero entonces su relación comenzó a deteriorarse, y cuanto más trabajaban para arreglárselo, peor se ponía. Ambos, junto con sus superiores, se sorprendieron por el conflicto y parecían desconcertados en cuanto a sus causas. Finalmente, la mujer negra solicitó y obtuvo la reasignación. Pero a pesar de que se escaparon, ambos sufrieron una sensación de fracaso lo suficientemente grave como para amenazar sus carreras.

¿Este programa o política concede especial consideración a un grupo? Si es así, no resolverá tu problema y puede que lo haya causado.

¿Qué se podría haber hecho para ayudarles? Bueno, la empatía no habría hecho daño. Pero la perspectiva habría sido mejor aún. En su empresa y situación particulares, estas dos personas se habían situado a la vanguardia de las relaciones raciales y de género. Necesitaban saber que los errores a la vanguardia son diferentes, y potencialmente más valiosos, que los errores en otros lugares. Quizá necesitaban algún tipo de formación pionera. Pero al menos necesitaban que se les dijera que eran pioneros, que los conflictos y los fracasos venían con el territorio y que serían juzgados en consecuencia.

9. Aplicar la prueba de consideración especial. He dicho antes que la acción afirmativa es una etapa artificial, transitoria pero necesaria en el camino hacia una fuerza de trabajo verdaderamente diversa. Debido a su naturaleza artificial, la acción afirmativa requiere una atención y un impulso constantes para que funcione. El objetivo de aprender de una vez por todas cómo gestionar la diversidad es que toda esa energía se puede concentrar en otro lugar.

Hay una prueba sencilla que te ayudará a detectar los programas de diversidad que consumirán enormes cantidades de tiempo y esfuerzo. Sorprendentemente, tal vez sea la misma prueba que podría usar para identificar los programas y las políticas que crearon el problema en primer lugar. La prueba consiste en una pregunta: ¿Este programa, política o principio da especial consideración a un grupo? ¿Contribuirá al éxito de todos o solo producirá una ventaja para los negros o los blancos o para las mujeres u hombres? ¿Está diseñado para ellos en contraposición a nosotros? Siempre que la respuesta sea afirmativa, todavía no estás en el camino de gestionar la diversidad.

Esto no descarta la posibilidad de abordar cuestiones relacionadas con un solo grupo. Solo subraya la importancia de determinar que el problema que estás abordando no se relaciona también con otros grupos. Por ejemplo, la dirección de una empresa notó que los negros no estaban subiendo en la organización. Antes de instituir un programa especial para traerlos, los gerentes realizaron entrevistas para ver si podían encontrar el motivo del estancamiento. Lo que informaron los propios negros era un problema con la calidad de la supervisión. Otras entrevistas mostraron que a otros empleados, incluidos los hombres blancos, les preocupaba la calidad de la supervisión y consideraban que se estaba haciendo poco para fomentar el desarrollo profesional. Corregir la situación eliminó un problema que afectaba a todos. En este caso, una solución que se centrara solo en los negros habría estado fuera de lugar.

Si el problema hubiera consistido en prejuicios, por otro lado, o alguna otra barrera para los negros o las minorías por sí sola, una solución basada en la acción afirmativa habría sido perfectamente adecuada.

10. Continuar con la acción afirmativa. Déjame cerrar el círculo. La capacidad de gestionar la diversidad es la capacidad de administrar su empresa sin ventajas ni desventajas antinaturales para ningún miembro de su diversa fuerza laboral. El hecho es que primero debes tener una fuerza laboral diversa en todos los niveles y, si no lo haces, vas a necesitar acción afirmativa para ir de aquí a allá.

La razón por la que quieres pasar de la acción afirmativa a la gestión de la diversidad es porque la acción afirmativa no aborda las causas fundamentales de los prejuicios y la desigualdad y hace poco para desarrollar todo el potencial de cada hombre y mujer de la empresa. En un país que busca una ventaja competitiva en una economía global, el objetivo de gestionar la diversidad es desarrollar nuestra capacidad para aceptar, incorporar y empoderar los diversos talentos humanos de la nación más diversa del mundo. Es nuestra realidad. Tenemos que hacer que sea nuestra fuerza.


Escrito por
R. Roosevelt Thomas, Jr.



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