De inmediato y todo a la vez: cómo salvamos a Continental

No hay mucho tiempo para pensar cuando su compañía está fallando, dice el presidente de Continental. Y eso es algo muy bueno.

De inmediato y todo a la vez: cómo salvamos a Continental

La idea en resumen

Cuando Greg Brenneman se unió a Continental Airlines, la compañía se estaba hundiendo hacia su tercera quiebra en una década. No es de extrañar que hubiera pasado a 10 presidentes en tantos años. «Nunca había visto a una empresa tan disfuncional», escribe el presidente de la compañía aérea. Brenneman y el CEO Gordon Bethune produjeron uno de los cambios corporativos más rápidos e improbables de la historia.

¿Cómo? Sobre todo, explica Brenneman en esta entrevista de HBR, fue de sentido común y lógica simple. Crearon un modelo que funciona cuando tienes poco tiempo y menos dinero, así como cuando tienes más de ambos. Su estrategia se centró en comprender los mercados, mejorar los productos, aumentar los ingresos e infundir a los empleados la energía y el poder para transformar la cultura corporativa de Continental.

La idea en la práctica

Brenneman atribuye la transformación de Continental a cinco principios operativos, que incorporan los componentes clave de cualquier estrategia exitosa: mercados, productos, finanzas y personal. «Ninguno te quitará los calcetines», reconoce, pero vale la pena considerarlos para cualquier empresa.

1. Presente su plan de vuelo y realice un seguimiento de su progreso. La claridad estratégica es especialmente importante cuando el tiempo y los recursos financieros son limitados. El de Continental era «puro sentido común. [Ellos] necesitaban dejar de volar aviones de 120 asientos con 30 pasajeros… llevar a la gente a sus destinos a tiempo y con sus maletas… y comenzar a servir comida cuando la gente tenía hambre». El plan hizo que todos los empleados vayan en la misma dirección.

El plan también incluía medidas clave de rendimiento para realizar un seguimiento interno y frente a la competencia (por ejemplo, rendimiento puntual mensual, maletas mal manejadas, quejas de los clientes).

2. Casa limpia. Brenneman reemplazó a 50 de sus 61 oficiales superiores con 20 nuevos individuos. Pero no se detuvo allí; limpió la casa desde el último piso hasta los manejadores de equipaje, manteniendo o reclutando solo a individuos que eran inteligentes, impulsados a hacer las cosas, y a jugadores de equipo.

3. Piensa en «entrar dinero», no en «sacar dinero». Como dice iróneamente Brenneman, «sabía que la forma más rápida de ganar dinero era dejar de hacer cosas que lo perdían», como volar aviones vacíos. Pero también sabía que cuando te enfocas solo en la reducción de costos, corres el riesgo de sabotear los mismos productos que estás tratando de vender.

El primer paso para volver a centrarse en el «dinero adentro» es disculparse por su mal servicio. Una vez que hayas reconstruido relaciones sólidas con los clientes, puedes pasar al siguiente paso: crear mejores productos por los que pagarán.

4. Haz la pregunta correcta al cliente. Para saber qué productos hacer, primero tienes que preguntar a tus mejores clientes por qué pagarán más (por ejemplo, aviones seguros y cómodos, buena comida a la hora de comer).

5. Deja que los reclusos dirigen el manicomio. «Decidimos que en el nuevo Continental, los empleados iban a ser liberados para hacer lo correcto por el cliente y divertirse en el trabajo». Involucrar activamente a los empleados en el cambio de rumbo es esencial. Los correos de voz semanales de Continental, las jornadas de puertas abiertas mensuales, las revistas trimestrales y los vídeos semestrales mostrados en las reuniones regionales se centraron en hablar y escuchar a los empleados.

De todos los contribuyentes al éxito de Continental, Brenneman dice, «el mayor factor a nuestro favor fue el impulso… Encendimos un fuego. urgencia. Muy pronto, fuimos imparables».

Nunca olvidaré mi primer vuelo de Dallas a Houston en Continental Airlines. Era un día caluroso y húmedo de mayo de 1993. En ese momento, era socio especializado en cambios corporativos en la oficina de Bain & Company en Dallas. Mi objetivo ese día era vender los servicios de consultoría de Bain al CEO y nuevo propietario de Continental, una firma de compra apalancada que acababa de rescatar a la aerolínea de su segunda quiebra en nueve años.

Aunque era un viajero frecuente con literalmente millones de millas acumuladas en otras aerolíneas, siempre había evitado Continental debido a su reputación de servicio pésimo. De hecho, en 1990, cuando estábamos decidiendo dónde ubicar la oficina de Bain en Texas, elegimos específicamente Dallas en lugar de Houston para poder usar American en lugar de Continental para nuestros constantes viajes de negocios.

Continental estuvo a la altura, o quizás debería decir que no, a mis expectativas ese día de mayo. Como no era un viajero frecuente en Continental, estaba sentado en la última fila de un DC-9 sucio y poco atractivo. El interior del avión tenía siete combinaciones de colores diferentes, que luego descubrí que no eran infrecuentes. Después de todo, Continental fue el producto de fusiones entre siete aerolíneas; cuando era necesario sustituir un asiento, la compañía utilizaba lo que tenía en stock. Peor aún, nadie había conectado el aire acondicionado del avión. La hora de salida iba y venía, y la gente continuó yendo a bordo durante otros 40 minutos. Esto me pareció notable dado que el tiempo de vuelo era de solo 36 minutos. No hubo anuncios sobre nuestro retraso y ninguno de los miembros de la tripulación parecía particularmente preocupado.

Finalmente, probablemente para evitar disturbios, el capitán encendió la unidad de potencia auxiliar del DC-9. Esto enfrió bien el avión, pero también provocó que se acumulara condensación en el techo interior del avión. Cuando despegamos por fin, 50 minutos después, la condensación acumulada fluyó como una cascada a lo largo de la parte superior de los contenedores de equipaje hasta la parte trasera del avión. Se derramó por encima del asiento central en la última fila de entrenador, directamente sobre mi cabeza. Mi mejor traje y yo estábamos empapados.

Para resumir una larga historia, y fue un día largo, Bain consiguió el trabajo. No estaba segura de si debía celebrar o compadecerme con mis colegas. Mi primera tarea fue ayudar a Continental a reducir sus costos de mantenimiento y mejorar la fiabilidad de sus despachos; en otras palabras, encontrar una forma de reparar los aviones que se averiaban cuando necesitaban volar. Se hicieron cambios drásticos: en un año habíamos reducido el presupuesto de mantenimiento anual de$ 777 millones a$ 495 millones, y la aerolínea pasó de peor a primera en la industria en cuanto a fiabilidad de despacho. Pero la empresa seguía hundiéndose rápidamente. En el otoño de 1994, Continental había volado gran parte del$ 766 millones en efectivo que tenía cuando salió de la quiebra en abril de 1993.

En mis seis años de trabajo en cambios en Bain, nunca había visto una empresa tan disfuncional como Continental. No había ninguna estrategia en marcha. Los directivos quedaron paralizados por la ansiedad. La empresa había pasado por diez presidentes en diez años, por lo que el procedimiento operativo estándar consistía en no hacer nada mientras se esperaba una nueva dirección. El producto, en una palabra, era terrible. Y los resultados de la empresa lo demostraron. Continental ocupó el décimo lugar entre las diez mayores aerolíneas estadounidenses en todas las áreas clave de servicio al cliente según las mediciones del Departamento de Transporte: llegadas puntuales, manejo de equipaje, quejas de clientes y denegación de embarque involuntaria. Y la empresa no había obtenido beneficios fuera de la quiebra desde 1978.

Pero incluso con todos estos obstáculos, Continental se retiró de su caída en picada, justo antes de tocar el suelo, y se disparó. (Para obtener más información sobre la actuación de Continental, consulte la exposición «Escalando de nuevo»). ¿Cómo ocurrió la inversión de la fortuna? Mirando hacia atrás, puedo ver que nos guiamos por cinco principios operativos. Probablemente ninguno de ellos te quitará los calcetines. De hecho, a veces cuando hablo con la gente sobre las lecciones que nos enseñó el cambio de rumbo, dicen: «Bueno, Greg, parecen bastante simples. Tal vez las cosas fueron un poco complicadas mientras sucedía, pero seguro que no suena como una cirugía cerebral».

De inmediato y todo a la vez: cómo salvamos a Continental

Escalando nuevamente Continental Airlines ha experimentado un cambio espectacular y rentable en los últimos años.

Y tienen razón: salvar a Continental no fue cirugía cerebral. Las acciones necesarias para revivir una empresa moribunda no suelen serlo. En el caso de Continental, simplemente teníamos que volar a los lugares a los que la gente quería ir, cuando quisiera ir, en aviones limpios y atractivos; llevarlos a tiempo con sus maletas; y servir comida a la hora de comer. La parte difícil, como en la mayoría de los cambios, era hacer todo eso rápido, de inmediato y de una sola vez.

El hecho es que no puedes darte el lujo de pensar demasiado durante un cambio de rumbo. El tiempo es escaso; el dinero es más ajustado. Si te sientas a idear estrategias elegantes y complejas y luego tratas de ejecutarlas a través de una serie de decisiones impecables, estás condenado al fracaso. Salvamos a Continental porque actuamos y nunca miramos atrás. No le dijimos al paciente —si se puede llamar a una empresa moribunda— «Ahora, espere un momento para que podamos hacer muchas pruebas y luego tal vez realizar un procedimiento extremadamente delicado de 12 horas». No, sacamos el bisturí y nos pusimos a trabajar. Le dimos poca o ninguna anestesia al paciente, y dolió muchísimo. Por otra parte, el paciente está curado ahora, ¿no?

Una última cosa antes de que lleguemos a las clases. Verás la palabra nosotros tanto como lees este artículo. En el sentido más amplio, nosotros se refiere a mis 40.000 compañeros de trabajo de Continental. La aerolínea no podría haberse salvado si todos los miembros de la compañía, y me refiero a todos, no se hubieran unido. Pero en un sentido más estricto, nosotros se refiere a mí y a Gordon Bethune, presidente y CEO de Continental.

Gordon y yo nos conocimos en febrero de 1994. Seguía con Bain, en medio de mi primera asignación para Continental. Gordon acababa de dejar un trabajo cómodo, o al menos uno donde podía dormir profundamente por la noche, en la Compañía Boeing para convertirse en presidente y director de COO Continental. En mí, Gordon encontró a un consultor frustrado que se enreda ante la lentitud del cambio en la mayoría de las empresas. En Gordon, encontré a un líder extraordinario que conocía el negocio de las aerolíneas por dentro y por fuera, y que dirigía con gran corazón a los hombres y mujeres de Continental. Nos llevamos bien desde el principio.

Eso fue bueno, porque estábamos juntos en un gran lío, más grande de lo que ninguno de los dos sabíamos al principio. Claro, pudimos solucionar algunos problemas, como un sistema de reservas increíblemente lento y una política de respuesta del cliente deficiente. Pero esas correcciones eran como intentar rescatar el Titanic con una lata de café. Continental estaba perdiendo una cantidad increíble de dinero y, lo que es más importante, gastaba dinero en efectivo a un ritmo asombroso. Íbamos camino a una tercera quiebra.

En octubre de 1994, el CEO de Continental renunció. Eso dejó a Gordon nominalmente a cargo, y me pidió ayuda. Se mudó a la oficina del CEO y yo me mudé a su antigua oficina. Tuvimos una semana para elaborar un plan de cambio para Continental y desarrollar una propuesta para la junta directiva para nombrar a Gordon el CEO.

A lo largo de esa semana, Gordon y yo celebramos varias cenas —llamadas nuestras «últimas cenas »— en su casa. Sabíamos que había un final importante en el horizonte: o el viejo Continental iba a ser reinventado por completo o iba a ir a la quiebra por tercera vez sin precedentes y probablemente sería liquidado. Con varias botellas de vino, anotamos todo lo que estaba mal con Continental. Era una lista muy larga. Organizamos nuestras soluciones a esos problemas en una estrategia que llamamos Plan Go Forward. Lo llamamos así porque sabíamos que nuestra historia no nos iba a ayudar. ¿Sabías que no hay espejos retrovisores en un avión? La pista de atrás es irrelevante.

Nuestro plan Go Forward tenía cuatro pilares fundamentales. Vuela para ganar era el plan de mercado: íbamos a construir nuestros centros de Houston, Newark y Cleveland, por ejemplo, y ampliar nuestra gama de clientes, desde mochilas y chanclas hasta trajes y maletines. Financiar el futuro era el plan financiero: íbamos a ganar liquidez reestructurando nuestro balance y vendiendo activos no estratégicos. Convierta la confiabilidad en realidad era el plan del producto: íbamos a transformar la experiencia del cliente con nosotros. Y, por último, Trabajando juntos era el plan de la gente: íbamos a cambiar la cultura de Continental por una cultura de diversión y acción y restaurar la confianza de los empleados. Era mi opinión entonces, y sigue siendo hoy, que toda empresa debería tener una estrategia que abarque estos cuatro elementos (mercado, finanzas, productos y personas), tanto si se encuentra en una crisis grave como si no.

Gordon y yo no estábamos totalmente convencidos de que se pudiera salvar Continental, ni siquiera con nuestro plan. Pero teníamos que intentarlo: había 40.000 puestos de trabajo en juego. Era aterrador. Y para mí, fue un momento decisivo. Pensaba: «Greg, este es uno de esos momentos en la vida en que te pones al plato o te acobardas». Había pasado los últimos seis años haciendo recomendaciones que mis clientes a veces tomaban y otras ignoraban. Quería hacer que las cosas pasaran. Iba a costar mucho trabajo, pero eso no me preocupó. Soy de un pequeño pueblo agrícola de Kansas donde el trabajo duro es una forma de vida. Tenía un trabajo remunerado cuando estaba en tercer grado, y nadie parpadeó. En el verano de mi tercer año de secundaria, segué el césped a partir de las 6:30 a.m. hasta el mediodía, mobiliario de oficina entregado desde el mediodía hasta las 6:00 p.m., y luego empacó y apiló el heno hasta la medianoche. Francamente, prefiero trabajar que no trabajar cualquier día de la semana.

Lo más importante, incluso con todo el trabajo por delante, dar la vuelta a Continental parecía que iba a ser divertido. Es agotador, sin duda. Doloroso, ciertamente. Vergonzoso, tal vez, si fracasamos. Pero divertido, sí. Es emocionante llevar a la gente a hacer algo que nadie cree que se puede hacer. De hecho, cuando fuimos ante la junta, les dijimos que Continental podía ganar$ 40 millones en 1995. Sé que la mayoría pensaba que tomábamos drogas. Pero, ¿quién más se ofreció como voluntario para salvar Continental? La junta aprobó el plan y nos pusimos en camino.

Lo creas o no, en este momento todavía no estaba en la nómina de Continental. Pero tanto David Bonderman de Air Partners (la firma LBO propietaria de la aerolínea) como Gordon me estaban presionando para unirme. Me decían que podía ser el único de 33 años en dirigir un$ Compañía de 6 mil millones. No dejaba de decirles que era lo peor del mundo$ Compañía de 6 mil millones. A pesar de mis reservas, me inscribí. Realmente creía que los hombres y mujeres de Continental podrían volver a hacer grande a la aerolínea. Solo teníamos que entrar y hacerlo.

Presente su plan de vuelo y haga un seguimiento de su progreso

La base de cualquier negocio gestionado con éxito es una estrategia que todos entienden, junto con algunas medidas clave que se siguen de forma rutinaria. Ahora, la dirección estratégica siempre es importante, pero yo diría que es particularmente importante durante un cambio de rumbo. En situaciones de crisis, los gerentes suelen tener un tiempo y unos recursos financieros limitados. Si tienes muy poco dinero para gastar y tienes que gastarlo rápidamente, será mejor que tengas una idea clara del plan de acción más apalancado. Además, la presión y el miedo suelen hacer que los directivos hagan cosas erráticas, incoherentes e incluso irracionales. Las empresas pueden pasar de una «estrategia» a otra solo para hacer nómina o mantener a un cliente. Continental fue un buen ejemplo. Cuando nos hicimos cargo, probablemente no encontrabas ni un solo empleado, ni siquiera entre la alta dirección, que pudiera explicarte la estrategia de la empresa. Había habido tantos en la última década que habían dejado de hacer un seguimiento.

Oh, claro, la gente le prestó atención a la estrategia. He aquí un ejemplo clásico. Cuando llegué a Continental como consultor, 18% de los vuelos fueron negativos en efectivo. Sabía que la forma más rápida de ganar dinero era dejar de hacer cosas que lo pierden. Senté al equipo de programación y empecé a hacer preguntas. «¿Por qué vamos de Greensboro a Greenville seis veces al día cuando los dos clientes que quieren volar esa ruta están en el primer vuelo?»

«Es estratégico», me dijo alguien.

«¿Cuándo fue la última vez que hizo dinero?»

«Nunca lo hizo», fue la respuesta.

«¿Qué tan estratégico puede ser eso?»

Hubo silencio. Le pregunté: «¿Vive allí el novio o la novia de alguien? ¿Por qué no te alquilamos un jet Lear? Sería más barato». Esa ruta, junto con otros vuelos que agotaban efectivo, pronto se eliminó y 7,000 empleados fueron despedidos.

Para poner fin al deambular estratégico de Continental, Gordon y yo presentamos el Plan Go Forward a nuestros compañeros de trabajo. Era nuestra historia y nos apegábamos a ella (para tomar prestada una frase de una canción country y western). El plan Go Forward no era complejo. Era puro sentido común. Necesitábamos dejar de volar aviones de 120 asientos con solo 30 pasajeros en ellos. Necesitábamos llevar a la gente a sus destinos a tiempo con sus maletas. Necesitábamos empezar a servir comida cuando la gente tenía hambre. Necesitábamos crear un ambiente en el que a la gente le gustara venir a trabajar. (Para obtener detalles sobre la estrategia, consulte la exposición «Nuevo plan de vuelo de Continental»).

Para implementar el plan de inmediato y en su totalidad, lo vendimos a nuestros compañeros de trabajo con celo enérgico. Sabíamos que los dos no podíamos salvar a Continental por nuestra cuenta. Pero si pudiéramos hacer que todos los empleados se dirigieran en la misma dirección, teníamos una oportunidad. Al mismo tiempo, elegimos unas 15 medidas de rendimiento clave para realizar un seguimiento implacable y compararlas con nuestros competidores. No elegimos aleatoriamente; elegimos medidas que el Departamento de Transporte podía verificar. Además, las medidas tenían que estar alineadas con el plan Go Forward. Para supervisar nuestro rendimiento en el mercado, decidimos hacer un seguimiento de nuestro factor de carga mensual, los ingresos por milla de asiento disponible y los márgenes de costo y beneficio trimestrales. Para supervisar nuestro producto, decidimos hacer un seguimiento de nuestro rendimiento puntual mensual, maletas mal manejadas, quejas de los clientes y la tasa de denegaciones de embarque involuntarias. Y para monitorear el progreso de nuestro plan de personal, decidimos hacer un seguimiento de la rotación, la baja por enfermedad, el desgaste y las lesiones en el trabajo.

Por último, y quizás lo más importante, para supervisar nuestro progreso financiero, anunciamos que íbamos a hacer un seguimiento del efectivo. Déjame decirte por qué. El Día de Acción de Gracias de 1994, descubrí que nos quedaríamos sin efectivo el 17 de enero de 1995 —día de pago— y nadie lo sabía. Quiero decir, nadie tenía ni idea. Como todos saben, el efectivo es el alma de cualquier negocio. Sin ella, todos tus grandes planes de tener un producto del que te sientas orgulloso y las personas a las que les gusta venir a trabajar todos los días carecen de sentido. El timbre subirá antes de intentar el último disparo y perderás.

Quizás se pregunte por qué la situación de efectivo de Continental fue tan sorprendente. La razón te dice mucho sobre cómo actúan las personas cuando sus empresas están en un modo autodestructivo. Algunos de los financieros habían estado inflando regularmente nuestras proyecciones de beneficios al conectar estimaciones de ingresos excesivamente optimistas. Dijeron que se sentían presionados para hacerlo. En nuestro negocio, los ingresos provienen de los recibos de las tarjetas de crédito. Naturalmente, nuestras previsiones de flujo de caja siempre fueron inferiores a las proyectadas porque los ingresos (y, por lo tanto, los recibos de tarjetas de crédito) estaban sobreestimados. Hasta el día de hoy, no entiendo por qué alguien trataría de ocultar una inminente escasez de efectivo. Claro, seguramente hará que los accionistas estén muy descontentos, pero ocultar el hecho de que estás a punto de quedarte sin dinero es como restablecer el indicador de combustible cuando tienes poca gasolina. ¿De repente las cosas se verán bien en la cabina? Sí. ¿Aterrizarás a poca distancia de tu destino? Puedes apostar.

Cuando descubrí la situación de efectivo real de Continental, llamé a Gordon. «Tengo malas noticias para ti», le dije. «A menos que reestructuremos nuestras obligaciones, no podremos pagar la nómina a mediados de enero». Mientras nuestros corazones latían un millón de veces por hora, tuvimos una conversación extraordinariamente tranquila. Podríamos declararnos en quiebra o intentar convencer a nuestros acreedores de que el Plan Go Forward iba a funcionar y luego diseñar una reestructuración muy silenciosa. Tenía que estar tranquilo porque si la prensa se ponía al día, los titulares enviarían a más clientes a correr, llevándose nuestros ingresos con ellos.

Un par de días después, me encontré en una habitación con nuestros acreedores más importantes. Representaban aproximadamente$ 3.500 millones de nuestros$ 5.000 millones en deuda y arrendamientos de aviones capitalizados. Les conté la situación actual, lo que estábamos haciendo para solucionarlo y la ayuda que necesitábamos de ellos. Comenzaron a despotricar y despotricar. Después de un tiempo, cuando se hizo evidente que no íbamos a ninguna parte, me levanté para salir de la habitación.

«¿A dónde vas?» gritaron.

«Me voy a casa a ver televisión», respondí.

«¿Cómo puedes dejarnos todo esto encima y luego irte?» exigieron.

«¿Sabes cuál es el primer paso para resolver problemas?» He preguntado. Después de un momento de silencio absoluto, continué: «El primer paso en la resolución de problemas es preguntar: ¿Quién tiene el problema? Por lo que puedo decir, si tomas el precio de las acciones por el número de acciones en circulación, toda esta empresa vale la pena$ 175 millones y estás en el hock por$ 3,5 billones. Dirigen la empresa». Luego me fui.

Nunca sabré qué me hizo decir eso. Quizá fueron las 20 horas que estuve trabajando. Tal vez fue el hecho de haber visto a un cliente mío hacer casi lo mismo durante una reestructuración inmobiliaria, con gran efecto. Tal vez estaba harto del hecho de que todo el mundo parecía tener un problema pero nadie tenía ninguna solución. Pero unos minutos más tarde, los acreedores vinieron a mi oficina y me pidieron que volviera a entrar. Las cosas estaban mucho más tranquilas. Con la ayuda de algunos expertos financieros talentosos, en pocas semanas habíamos elaborado un plan para reestructurar nuestra deuda. Hicimos la nómina el 17 de enero con la ayuda de un$ 29 millones de transferencias bancarias que Gordon organizó desde Boeing.

Cuando terminó la crisis, sabíamos que nunca volveríamos a perder la pista de nuestro dinero. Todo forma parte de conocer nuestro plan de vuelo y monitorear nuestro progreso en cada milla del camino.

Casa limpia

Nunca he visto que el equipo que gestionaba una empresa en crisis volviera a encarrilarla. Estoy seguro de que ha sucedido en algún momento de la historia de los negocios, pero no puedo creer que haya ocurrido muy a menudo. En cambio, los gerentes que han metido a una empresa en un lío suelen estar atrapados en un charco de soluciones desenfrenadas. Tampoco ven ninguna salida. De hecho, tienen muchas maneras de decir: «Si la solución fuera sencilla, ya lo habríamos pensado». Además, suelen tener problemas para aceptar la responsabilidad y revertir las malas decisiones que tomaron en el pasado. Es algo del ego. Y hay un problema más con los equipos de gestión existentes que se quedan para dar un giro. Ya nadie de la empresa confía en ellos. Nos metieron en este agujero, el pensamiento dice, ¿cómo van a tener el sentido de sacarnos de él?

Nunca he visto que el equipo que dirigió una empresa en una crisis pueda volver a encarrilarla.

Esas son las principales razones por las que decidimos limpiar la casa cuando nos hicimos cargo de Continental. Pero había otros. La gente quiere ser guiada, no gestionada, en tiempos de crisis. Los miembros del equipo directivo actual de Continental no estaban a la altura de este desafío. Estaban demasiado ocupados intentando engañarse unos a otros. De hecho, durante 15 años, la forma de salir adelante en Continental fue torpedear a alguien y luego quitarle su trabajo.

Gordon y yo estábamos decididos a presentar un frente unido. Nadie se iba a interponer entre nosotros; si lo intentaban, estaban fuera. Siempre recordaré mi primera reunión con todos los oficiales de Continental. Gordon comenzó la reunión diciendo: «Greg te va a guiar por nuestro plan para volver a encarrilar a esta empresa. Quiero que escuches lo que tiene que decir, y cuando te dice que hagas algo, asumes que viene de mí, y hazlo».

En el lapso de un par de meses, reemplazamos a 50 de nuestros 61 oficiales por unas 20 personas. Estábamos reduciendo la burocracia y los costos, pero también volvíamos a poner cosas importantes, como la cultura adecuada. Todos los nuevos contratados tenían que tener tres cualidades. Primero, tenían que pasar lo que llamamos la «prueba de IQ sin procesar»; no hay sustituto para la inteligencia. En segundo lugar, tenían que ser impulsados para hacer las cosas. Por último, tenían que ser jugadores de equipo, dispuestos a tratar a todos con dignidad y respeto en un entorno extremadamente colaborativo.

Hablando de dignidad y respeto, limpiar una casa no tiene por qué ser una experiencia brutal o humillante. Cada cambio implica crear una nueva cultura. Si despides a la gente de forma inhumana, te quedarás con un grupo de empleados que no confían en la empresa ni en sus compañeros de trabajo. Necesitábamos crear una cultura en Continental en la que a la gente le gustara venir a trabajar. No podíamos permitirnos tener gente acumulando ideas o sofocando el entusiasmo mientras construíamos nuestra nueva organización. Así que cuando dejamos ir a la gente, nos salimos de nuestro camino para ser justos al honrar sus contratos y dejarlos dimitir con dignidad.

A menudo nos preguntan cómo conseguimos gente tan buena en el lapso de solo un par de meses, especialmente en una empresa que parecía estar cayendo por los tubos. La respuesta es que empezamos contratando a gente que conocíamos, muchos de los cuales eran nuestros amigos. Esto agilizó el proceso de selección de candidatos y redujo en gran medida nuestros errores de contratación. Algunos de estos gerentes habían pasado sus carreras en el negocio de las aerolíneas y otros no habían trabajado ni un día en una aerolínea. Una de nuestras técnicas era encontrar personas que ocupaban el puesto número dos en su trabajo actual y pedirles que se unieran a Continental en el puesto número uno. Por ejemplo, le pedimos a la persona número dos en precios de otra aerolínea que dirijera nuestro departamento de precios. Les prometimos el control total de sus dominios.

Y vendimos Continental como si ya fuera un ganador. En ese momento, nuestras acciones cotizaban a aproximadamente$ 7, pero le dije a la gente que queríamos contratar que íbamos a llevarlo hasta$ 80 o superior. Les ofrecimos opciones a lo largo del camino, así que si los accionistas ganaban, ganarían. La mayoría pensaban que estaba loca, pero como uno de ellos me dijo más tarde, «pensé que si tenías razón a medias, todavía valdría mucho dinero». (Y, de hecho, el cambio de rumbo creó muchos millonarios).

Es importante señalar que no solo limpiamos la casa en el último piso de Continental. Pasamos por toda la organización, desde los supervisores más altos hasta los encargados del equipaje. Muchas empresas en modo crisis cambiarán de CEO o presidente y lo dejarán así. En mi opinión, ese enfoque es como cambiar solo el husky principal de un equipo de perros de trineo. Cuatro perros atrás, el aspecto y el olor siguen siendo los mismos. Cuando quieres un cambio real, no puedes hacerlo a parte. Tienes que hacerlo rápido, de inmediato y de una vez.

Piensa en «entrar dinero», no en «sacar dinero»

Cada cambio implica una reducción de costes, y Continental no fue una excepción. Sin embargo, la mayoría de las empresas que están en problemas tienden a desarrollar un enfoque miope en el costo. Se olvidan de hacer preguntas sencillas como: ¿Tenemos un producto que la gente quiere comprar? ¿Venderán nuestros distribuidores nuestro producto? y, ¿estamos atendiendo a nuestros mejores clientes? En resumen, se olvidan de pensar en el dinero o en los buenos ingresos antiguos.

Por supuesto, cuando estás sangrando dinero, es difícil pensar en cualquier cosa que no sean torniquetes. Pero Continental había estado recortando costos de una manera que saboteaba su producto. Por ejemplo, a principios de la década de 1990, los pilotos ganaban bonificaciones si la tasa de consumo de combustible de sus aviones caía por debajo de una cantidad determinada. El programa redujo los costos de combustible, pero motivó a muchos pilotos a escatimar en aire acondicionado. (De hecho, el programa puede haber sido el motivo de mi primera experiencia «refrescante» con Continental). También les motivó a volar más despacio. Eso hizo que nuestros clientes llegaran tarde y enojados y arruinaron la vida de nuestros empleados que tenían que trabajar horas extras debido a las llegadas tardías. También obligó a la aerolínea a pagar más para acomodar a los clientes que tenían que tomar otras aerolíneas debido a la pérdida de conexiones.

Cuando estás sangrando dinero, es difícil pensar en algo que no sean torniquetes. Pero Continental había estado recortando costos de una manera que saboteaba su producto.

Quizás la última manifestación del enfoque de bajo coste de Continental fuera Calite, la condenada aerolínea de bajo coste de la compañía dentro de una aerolínea. Para Calite, Continental retiró todos los asientos de primera clase de algunos aviones. Esto redujo el costo por milla de asiento al añadir más asientos, pero alienó a los mejores clientes de negocios de Continental y, a menudo, resultó en un avión todo autocar en vuelos largos cuando los aviones se cambiaban durante condiciones climáticas adversas. Calite eliminó todos los alimentos de sus vuelos y también eliminó las comisiones de los agentes de viajes y los descuentos corporativos, lo que enfureció a algunos clientes muy importantes.

En resumen, después de 15 años de un enfoque de bajo costo, Continental había creado lo que yo llamo bucle doom. Al centrarse únicamente en los costes, la aerolínea había creado un producto que nadie quería comprar. Muchos clientes, en particular los clientes de negocios con opción, seleccionaron otras aerolíneas, reduciendo los ingresos lo suficiente como para generar enormes pérdidas. Esas pérdidas hacían imposible pedir dinero prestado a tipos razonables. La dirección tuvo que pedir prestado a las «casas de empeño» para mantener a flote la empresa, lo que aumentó los gastos por intereses. Para compensar este aumento de gastos, la dirección redujo aún más los costos. Dado que los costos de la aeronave y el combustible eran fijos, y los costos como los alimentos ya se habían reducido, la única forma de reducir los costos era recuperar los salarios de los empleados. Eso los desactivó (por decirlo en el idioma que esta publicación permitirá), lo que provocó nuevas reducciones en el servicio. Como resultado, quedaron más clientes, los ingresos siguieron bajando y los costos tuvieron que reducirse cada vez más.

Podrías pensar que el primer paso para romper el bucle de la perdición es arreglar el producto, pero en realidad ese es el segundo paso. La primera es pedir perdón a todos los clientes a los que has perjudicado. Claro, puedes saltarte este paso, pero te perderás la buena voluntad que fomenta y las relaciones que genera. La confesión es buena para el alma de todos y, a menudo, también para el bolsillo.

Nuestra campaña de perdón tenía un par de partes. Primero, dividimos las cartas enojadas de los clientes entre nuestros oficiales —ejecutivos de rango de vicepresidente— y empezamos a hacer llamadas telefónicas. Nuestro objetivo no era solo disculparnos sino también explicar lo que estábamos haciendo para arreglar la empresa. Gordon y yo nos llevamos nuestra parte de las cartas. Fue una experiencia humillante. Las llamadas solían durar media hora o más. La gente estaba increíblemente frustrada y quería hacernos saber lo mal que les habían tratado. Sin embargo, al final de la llamada, solían agradecer que un oficial de la empresa se hubiera tomado el tiempo de buscarlos.

También asignamos una ciudad de nuestro sistema a cada funcionario y les pedimos que pasaran por el mismo proceso de disculparse con los agentes de viajes y los clientes corporativos. Gordon y yo tomamos la mayor de esas cuentas. De nuevo, escuchamos nuestra parte de gritos: había mucho veneno por ahí. Pero al mismo tiempo, la gente no podía creer que veníamos a pedirles perdón y a agradecerles por sus negocios. Nunca negué que Continental hubiera sido una aerolínea terrible. De hecho, solía estar de acuerdo con todo lo que decían. Pero también quería que supieran que estaba en marcha un nuevo comienzo.

El tercer paso para romper el bucle de la fatalidad fue reducir nuestro presupuesto publicitario a la mitad. Es ofensivo e insultante para los clientes anunciar un producto que saben que es horrible. Hasta que llegara el momento en que pudiéramos ofrecerles algo grandioso, no quería promocionar un producto que no podíamos entregar. Así que hacer menos publicidad, mentir menos, era otra forma de decir que lo sentimos.

Pedir perdón puede ser desagradable, eso es seguro. Pero es indispensable si quieres romper el bucle de la fatalidad. Solo después de que esto haya comenzado podrás pasar a ganar dinero, el tema del siguiente principio.

Haga la pregunta correcta al cliente en el asiento 9C

Decidir centrarse más en los deseos de los clientes que en reducir costos es en realidad la parte más fácil. Lo difícil es descubrir cómo mejorar la experiencia del cliente para que los ingresos aumenten más rápido que los costes. Cualquier estudiante de marketing de primer año puede decirte que para ganar más dinero, tienes que escuchar a tus mejores y más lucrativos clientes. En nuestro caso, eso significó escuchar a los clientes del asiento 9C, los viajeros de negocios que reservan los asientos del pasillo cerca de la parte delantera del avión. Pagan la tarifa completa y viajan mucho.

Pero sabíamos que no podíamos escuchar todo lo que los clientes del asiento 9C tenían que decir. Si preguntas a los clientes qué es lo que realmente quieren, te escribirán una epístola de un pie de espesor. Si les preguntas qué quieren y pagará extra por, recibirás una sola hoja de papel con las solicitudes. Ahí es donde nos centramos, y es una buena regla para cualquier cambio.

Confiando principalmente en nuestra propia experiencia como viajeros de negocios, sabíamos que el cliente del asiento 9C pagaría más por algunas cosas: aviones y terminales seguros, cómodos y atractivos; vuelos puntuales y manejo fiable del equipaje; y buena comida a la hora de comer. Con la excepción de la seguridad, donde Continental siempre había tenido un historial sólido, fracasábamos estrepitosamente en todos los aspectos.

Nos pusimos a trabajar a toda velocidad. Le pedimos al departamento de mantenimiento que pintara el exterior de todos los aviones de la misma manera y que coincidiera con todos los interiores. También encargamos alfombras nuevas para todas las terminales del aeropuerto y lanzamos una campaña para «retirar la albóndiga», es decir, reemplazar el antiguo logotipo de Continental, redondo, rojo y feo, por un globo azul con letras doradas. Y queríamos que se hiciera todo en seis meses.

Al departamento de mantenimiento no le hizo gracia. «Greg», me dijeron, «Acabas de demostrar que no sabes nada sobre el negocio de las aerolíneas. Estás pidiendo un proyecto de cuatro años». Mi respuesta: «Si no puedes hacerlo, encontraremos a alguien que lo haga». He aquí, en seis meses, todos los aviones estaban pintados del mismo color por dentro y por fuera, y todas las terminales tenían alfombras nuevas. Nuestro equipo de mantenimiento se quitó las riñoneras y la nueva imagen de Continental estaba por todas partes. Pon una tiza por el poder de la persuasión.

A nuestros clientes les encantó el nuevo look de Continental. ¿Quién no lo haría después de volar en el viejo Continental? En marzo de 1995, subí a bordo de un 737-100, que a los 27 años era el avión más antiguo de nuestra flota. El caballero sentado a mi lado me miró y me dijo: «¿No es genial que Continental tenga todos estos aviones nuevos?» Solo sonreí.

La nueva imagen tuvo un impacto aún mayor en nuestros empleados. Pudieron ver a la alta dirección finalmente tomando las medidas que sabían que habían sido necesarias durante años. Podrían venir a trabajar en aeropuertos y aviones que parecían limpios y nuevos. Uno de nuestros capitanes del MD-80 me llamó y me dijo: «Greg, sabía que volveríamos a ser una buena aerolínea una vez que nuestros aviones fueran del mismo color».

También creamos un departamento de apariencia de aeronaves para asegurarnos de que nuestros aviones siguieran teniendo un aspecto fantástico día tras día. Nos enteramos de que en uno de los primeros programas de reducción de costos, la dirección había decidido limpiar los aviones con menos frecuencia y hacer que los pilotos limpiaran sus propias cabinas. Rápidamente establecimos un programa de limpieza que triplicó el número de veces que se limpian los aviones, incluidas las cabinas de mando.

En cuanto a mejorar la fiabilidad, teníamos que hacer que dos grupos de personas hablaran entre sí: los que escribían los horarios de los vuelos y los que dirigían el vuelo y las operaciones del aeropuerto. En el pasado, el departamento de programación simplemente había redactado un horario de vuelo y lo había entregado a las operaciones, a menudo solo días antes de que lo volaran, porque era «confidencial». Como resultado, los departamentos operativos a menudo tenían un cronograma que no tenían ninguna esperanza de seguir: tenían mecánicos, piezas y equipos en los lugares equivocados. Muy rápidamente, exigimos que los departamentos de programación y operaciones revisaran y firmaran los horarios de los vuelos antes de que se cargaran para volar. Presto, ahora la gente tenía el control de su propio destino, y el señalar con el dedo se detuvo.

Una vez que Continental tenía un horario de vuelo que se podía operar a tiempo, hicimos una oferta a nuestros empleados. Por cada mes que terminamos entre las cinco primeras de las diez aerolíneas en rendimiento puntual según lo medido por el DOT, daríamos a cada empleado$ 65. Los incentivos estaban alineados; cuando los clientes ganaban, los empleados también lo hacían. En cuestión de meses, estábamos terminando primero con regularidad.

La oferta suena bastante atrevida para una empresa que está casi en bancarrota, ¿no? La verdad es que el programa de incentivos puntuales se autofinancia. Cuando hicimos la oferta, estábamos pagando unos$ 6 millones al mes para reacomodar a nuestros clientes en los vuelos de nuestros competidores. Estuvimos recibiendo aproximadamente$ 750.000 al mes. Dado que los gastos de reacomodación aparecían en una cuenta de contra-ingresos y no como un costo en el libro mayor, escapaban a la vista del programa de reducción de costos. Como aerolínea puntual, solo pagamos$ 750.000 en gastos de realojamiento mientras se aceptan$ 4 millones. Nuestra balanza de pagos ha cambiado en$ 8 millones a$ 9 millones al mes. El bono puntual solo cuesta$ 3 millones al mes.

También empezamos inmediatamente a arreglar nuestra estúpida política alimentaria. No sé tú, pero para mí, un vuelo de dos horas que sale a las 7:00 a.m. (después de levantarme a las 5:00 a.m. llegar al aeropuerto y no haber desayunado) es muy diferente de un vuelo de dos horas a las 2:00 p.m., que cae después del almuerzo pero antes de la cena. Los clientes nos dijeron que querían y pagarían el desayuno a las 7:00 a.m. Puede que quieran comer a las 2:00 p.m., pero no van a pagar por ello. Cambiamos nuestro servicio de comidas con la vista puesta en lo que hacían nuestros competidores. Ahora nuestro servicio refleja la hora del día, la duración del transporte y la clase de servicio.

Además de cambiar cuando servimos comida, también cambiamos la comida en sí. Atrás quedaron los días en que Continental ponía la carne, la patata y la verdura en un plato cerámico y lo calentaba hasta que todos sabían igual. Hoy en día, Gordon y yo seleccionamos personalmente la comida que servimos en nuestros aviones y la probamos nosotros mismos cada tres meses. Encontrarás productos como pasta fresca, sopa y sándwiches, rollos de canela recién horneados en primera clase, y sándwiches Subway y gominolas en el autobús. Intentamos dar a todos un poco de calidad de marca con cafés gourmet y cervezas microcerveceras. No estamos tratando de ser un restaurante de cuatro estrellas, solo una aerolínea que ofrece a sus clientes algo por lo que estarían encantados de pagar.

Y ese es el objetivo de hacerle la pregunta correcta al cliente del asiento 9C. En una situación de cambio de rumbo, o en cualquier situación empresarial, no puedes permitirte pedir nada más.

Deje que los reclusos dirigen el manicomio

No voy a decirles que todos los empleados de Continental están «empoderados». Después de todo, volamos aviones. Cuando la vida de las personas está en juego, ciertas reglas y procedimientos no están abiertos a la interpretación ni a la reinvención a diario. Y cuando eres una aerolínea en una situación de vida o muerte, no dejas que tus empleados resuelvan exactamente la estrategia. Llevaría demasiado tiempo y no hay forma de actuar cuando es imprescindible un liderazgo fuerte.

Sin embargo, dentro de los parámetros establecidos para la seguridad y los que establecimos con el plan Go Forward, decidimos que en el nuevo Continental los empleados iban a ser liberados para poder hacer lo correcto por parte del cliente y divertirse en el trabajo.

Los empleados se iban a liberar, para poder hacer lo correcto por el cliente y divertirse en el trabajo.

Ahora, divertirse en el trabajo no se trata de bailar en el asfalto. De hecho, creo que la palabra divertido asusta a muchos ejecutivos. Se imaginan la caída de la productividad y las ganancias junto con ella. Pero yo diría que las personas se divierten en el trabajo cuando están comprometidas, cuando se respetan sus opiniones. La gente se alegra cuando siente que está marcando la diferencia.

Cuando llegué a Continental, era un lugar mezquino y pésimo para trabajar. Durante años, diferentes grupos de empleados se habían enfrentado entre sí en un esfuerzo por reducir los costos laborales. La política de comunicación implícita de la gerencia había sido: «No le digas nada a nadie a menos que sea absolutamente necesario». Como resultado, la mayoría de los empleados se enteraron de las actividades, los planes y el desempeño de la empresa a través de la prensa. Habla de enviar un mensaje sobre quién importa y quién no.

Además, los empleados no tenían a dónde acudir con ideas o preguntas. Había formularios para las sugerencias de los empleados sobre cómo mejorar las operaciones, pero las sugerencias desaparecieron en un agujero negro. Añádase a eso el hecho de que la sede corporativa estaba encerrada como Fort Knox: la secretaria del presidente tenía un timbre debajo de su escritorio que podía usar para convocar a la policía.

Huelga decir que la moral era terrible. Un par de semanas después de llegar, estaba caminando por la rampa de Houston saludando a nuestros mecánicos y manipuladores de equipaje, y ayudando a tirar una bolsa o dos, cuando noté que casi todos los empleados habían arrancado los logotipos de Continental de sus camisetas. Cuando le pregunté a un mecánico por qué había hecho esto, me explicó: «Cuando vaya a Wal-Mart esta noche, no quiero que nadie sepa que trabajo para Continental». Su respuesta todavía me envía escalofríos por la columna vertebral.

Ahora, cómo crear una nueva cultura es el tema de cientos, si no miles, de libros y artículos. Pero Gordon y yo no nos molestamos con ellos. Estuvimos de acuerdo en que una cultura sana es simplemente una función de varios factores, a saber: honestidad, confianza, dignidad y respeto. Todos van juntos; se refuerzan mutuamente. Cuando son constantes en un negocio, las personas se dedican a su trabajo. Les importa, hablan, ríen. Y luego la diversión pasa de forma bastante natural. Pero la honestidad y el resto no brotan como malas hierbas en un maizal, especialmente cuando ha habido una larga sequía. En una situación de cambio, la gente está tensa y desconfiada por una buena razón. Les han mentido. Han visto despedidos a sus amigos. Temen que sean los próximos.

Por lo tanto, cultivar la honestidad, la confianza, la dignidad y el respeto se convierte en tarea de los líderes. Incluso puede ser su trabajo más importante; Gordon y yo lo consideramos nuestra máxima prioridad. Por eso, cuando nos hicimos cargo, empezamos a hablar con los empleados en cada oportunidad. Salgo en los aeropuertos y en los aviones. Cargamos maletas; nos paramos junto a los agentes en las taquillas. Hablamos en cada oportunidad sobre nuestros planes para la aerolínea y cómo íbamos a cumplirlos. En general, nuestra política de comunicación cambió de no decirle nada a nadie a menos que sea absolutamente necesario, a decirle todo a todos.

También les dijimos a nuestros empleados que creíamos en ellos. Sabían cómo tratar bien a los clientes y nos movimos rápidamente para permitirles hacer precisamente eso. En el pasado, cada vez que un empleado proporcionaba un beneficio a un cliente que se consideraba inaceptable, los banqueros y abogados que dirigían Continental escribían una regla que documentaba la acción adecuada. A lo largo de los años, estas reglas se acumularon en un libro de unas nueve pulgadas de grosor conocido como el libro Thou Shalt Not. Es posible que los empleados no conozcan todo el contenido del libro. En caso de duda, todos sabían que se aconsejaba dejar que los clientes se las arreglaran por sí mismos. A principios de 1995, llevamos el libro Thou Shalt Not al estacionamiento de una empresa. Conseguimos un tambor de 55 galones, tiramos el libro dentro y le echamos gasolina por todas partes. Frente a una multitud de empleados, encendimos un fósforo. Nuestro mensaje fue el siguiente: Continental es tu empresa para hacer grandes. Ve a hacerlo, ahora.

Debido a que es fundamental que todos trabajen juntos, alineamos la remuneración de los empleados con los objetivos de la empresa. La bonificación puntual que mencioné anteriormente dejó en claro que nuestros empleados ganarían cuando lo hicieran nuestros clientes. También implementamos varios programas para garantizar que nuestros compañeros de trabajo ganaran cuando lo hicieran nuestros inversores. Para la mayoría de nuestros empleados, un incentivo es la participación en los beneficios. Nuestros trabajadores reciben 15% de los beneficios de Continental, que ha resultado ser de aproximadamente 7% de su sueldo durante los dos últimos años. Nos lo pasamos muy bien en los camiones de Brink distribuyendo cheques de participación en las ganancias todos los días de San Valentín.

Para involucrar aún más a nuestros empleados en el cambio de rumbo, colocamos 650 tablones de anuncios en todo el sistema. Estos tableros contienen todo lo que un empleado necesita saber sobre la empresa, desde una actualización diaria de noticias hasta los resultados operativos de Continental en las últimas 24 horas. Además, Gordon graba un buzón de voz cada viernes que resume las actividades de la semana. Todos los meses, Gordon y yo celebramos una jornada de puertas abiertas donde los empleados pueden hacernos preguntas y publicamos un periódico que describe lo que sucede en la empresa. Cada trimestre, enviamos un Continental Trimestral a los hogares de los empleados, y dos veces al año hacemos lo mismo con un vídeo de última generación y recortes de prensa recientes. El vídeo se produce para nuestras reuniones semestrales de empleados, cuando viajamos a nueve ubicaciones para informar a todos sobre nuestro progreso. Por cierto, enviar material seleccionado a casa es una de las cosas más inteligentes que puedes hacer. El apoyo que recibes de la familia de cada empleado cuando se convierte en parte del equipo es increíble. Por último, a cada funcionario corporativo se le asigna una ciudad en el sistema. Es su responsabilidad visitar la ciudad una vez por trimestre para actualizar a los empleados, obtener sus comentarios y solucionar sus problemas.

Por supuesto, seríamos tontos si todo lo que hiciéramos fuera hablar a nuestros empleados. También escuchamos. Creamos una línea telefónica gratuita que funciona las 24 horas del día para atender las sugerencias de los empleados. Pilotos, auxiliares de vuelo, mecánicos y agentes de puerta de embarque administran la línea directa. Se les exige que investiguen cada sugerencia y se pongan en contacto con el empleado en un plazo de 48 horas con una de las tres respuestas: la arreglamos; no la vamos a arreglar, y aquí está la razón; o necesitamos estudiarla un poco más, y nos pondremos en contacto con usted para tal o cual fecha. Hemos recibido más de 200 llamadas por semana en los tres años que lleva abierta la línea directa.

No implementamos todas las sugerencias —diría que una de cada diez está implementada— pero nos tomamos cada una en serio. Un grupo de manipuladores de equipaje se me acercó hace poco más de un año y me preguntó si podíamos etiquetar las maletas de nuestros mejores clientes como «prioritarias» y entregarlas primero en el cinturón de equipaje. Parecía una gran idea, pero me preocupaba que aumentáramos las expectativas y luego no pudiéramos cumplir. Explicaron que el proceso era sencillo: a medida que sacas las maletas del avión, las que tienen prioridad van en el primer carro de equipaje, que es el primero que se descarga. Las maletas prioritarias son un gran éxito. El programa no costaba nada, pero añadía valor al cliente. Hoy en día, el plan está implementado en todo nuestro sistema.

El tipo de hablar y escuchar que he descrito hace mucho para crear una atmósfera de honestidad, confianza, dignidad y respeto. Pero para llegar a toda la distancia, sabíamos que también tendríamos que comunicarnos abiertamente cuando el mensaje fuera difícil. Déjame contarte, por ejemplo, sobre el día en que tuve que cerrar nuestras operaciones en Greensboro, Carolina del Norte.

La norma histórica para dar malas noticias en Continental era que un alto directivo dejara las noticias en el regazo del gerente del aeropuerto local y luego se escondiera en nuestro edificio de oficinas corporativas. Pero decidí ir a Greensboro yo mismo, hacer el anuncio a los empleados y aceptar mis golpes públicamente.

Cuando llegué la noche anterior a la reunión, encontré varios mensajes esperándome del director de nuestro sindicato de pilotos. Quería quedar para desayunar a la mañana siguiente, y rápidamente acepté. Cuando nos conocimos, dijo que los pilotos de Greensboro no estaban enojados porque estábamos cerrando el aeropuerto; pudieron ver que no había clientes en los vuelos. Pero no consideraban que el paquete de compensación fuera justo. Dije que me sorprendió; acabábamos de negociar el primer contrato de los pilotos en 12 años y lo habían ratificado por un amplio margen. Además, había tomado el paquete de reubicación financiera exigido en el contrato y lo había duplicado. Luego se lo ofrecí a todos los empleados, no solo a los pilotos. Sin apaciguar, el presidente del sindicato me pidió que viniera a una reunión que los pilotos tenían antes de reunirme con todo el personal del aeropuerto.

Esa reunión fue hostil, por decirlo suavemente. Pero habría sido deshonesto echarme atrás o evadirme una reacción de simpatía que no sentía. Creía que los pilotos estaban recibiendo un trato justo, y lo dije. Alrededor de una hora después, me reuní con el resto de los empleados y sus familias, unas 600 personas en total. Además de explicar los detalles de los planes de cierre y reubicación, también compartí con ellos mi visión de Continental y lo lejos que habíamos llegado. Luego abrí la palabra a preguntas y respuestas.

Durante unos cinco minutos, los empleados expresaron su agradecimiento por haber venido personalmente a darles la noticia y por haber desarrollado un paquete financiero para satisfacer sus necesidades. Pero luego los pilotos entraron —uniformados— con sus familias. Rodearon la habitación y se negaron a sentarse. Un piloto se acercó al micrófono para expresar lo incompetente que sentía que era la gestión y cómo Continental estaba tomando una decisión equivocada una vez más. El resto de pilotos aplaudieron.

¿Sabes qué pasó? El resto de los empleados, liderados por un manipulador de equipajes que también estaba siendo reubicado, se pusieron de pie y me defendieron, uno tras otro, durante 20 minutos. Les dijeron a los pilotos que debían sentirse afortunados de que Continental finalmente tuviera un equipo directivo superior que los tratara con el respeto suficiente para entregar las malas noticias, así como un buen paquete de reubicación, en persona. Me fui a una ovación de pie.

Cerrar Greensboro fue uno de los días más difíciles de mi vida. Es una gran responsabilidad tomar decisiones que afectan la vida de tantos compañeros de trabajo. Pero fue un momento difícil y emotivo para todos. Los pilotos no eran malos; de hecho, muchos de ellos son buenos amigos míos ahora. Estaban frustrados con 15 años de malas decisiones y me estaban echando la culpa, como culpar a tu tercera esposa por todos tus problemas con las dos primeras. Así que cuento esta historia no para despreciarlos, sino para demostrar el tipo de confianza que empieza a surgir cuando los líderes de una empresa no se esconden ni se pelan las palabras en los malos momentos. Es fácil hacer felices a todos cuando las cosas van bien. Pero la confianza real es un compromiso de 365 días al año.

Continental es un lugar divertido para trabajar hoy. Muchas estadísticas demuestran ese hecho, como las enormes reducciones en el rotación, las bajas por enfermedad, las lesiones en el trabajo y las reclamaciones de compensación laboral. Pero mi medida favorita es la venta de productos con el logotipo de Continental en las tiendas de nuestra empresa. Los mismos empleados que solían arrancarse los parches de sus camisas para que nadie supiera que trabajaban en Continental han aumentado sus compras de sombreros, gorras, camisetas y similares para ellos y sus amigos en más de 400%.

Ese es el tipo de cosas que pasan cuando dejas que los reclusos dirigen el manicomio. Puede que sientas que has perdido un poco de autoridad y control sobre hasta el último detalle, porque lo has hecho, pero está bien. De todos modos, no puedes dirigir una empresa desde la suite ejecutiva de un edificio de oficinas. Cuando los empleados están contentos, todos están contentos, desde los clientes hasta los accionistas.

El poder del impulso

A veces la gente me pregunta: «¿Te sorprendió algo sobre el cambio?» Mi respuesta es: «El hecho de que no haya fallado».

Es una exageración, porque, como he dicho, tenía una enorme fe en mis compañeros de trabajo de Continental y en la poderosa lógica del Plan Go Forward. Pero al principio del cambio de rumbo, había tantos errores en la empresa —tantas partes por arreglar— que realmente sentí que un pequeño paso en falso podría habernos derribado. Un único acreedor podría haber bloqueado nuestra reestructuración. La economía podría haber estado a la baja. Los pilotos podrían haber rechazado su contrato. Estábamos trabajando duro, sí, pero también tuvimos mucha suerte.

Había tanto mal con Continental que sentí que un pequeño paso en falso podría habernos derribado.

Cuando miro hacia atrás, me doy cuenta de que el mayor factor a nuestro favor fue el impulso. El grito de guerra de nuestro cambio fue: «Hazlo rápido, hazlo de inmediato, hazlo todo a la vez. ¡Hazlo ahora!» Encendimos un fuego de urgencia debajo de Continental; giramos rápidamente y aumentamos velocidad a medida que subimos a 41,000 pies. Muy pronto, fuimos imparables. Qué viaje ha sido. Por supuesto, el viaje no ha terminado. Tenemos grandes planes para Continental y no debemos perder el impulso. Aunque el cambio ha terminado, no olvidaremos las lecciones que aprendimos de él. De hecho, los ponemos en práctica todos los días.


Escrito por
Greg Brenneman



Newsletter

Avanza tu carrera profesional, con el resumen semanal de las publicaciones, un libro de negocio resumido en 10 minutos y entrevistas con líderes de negocio.