Dar sentido a la guerra de Zappos contra los gerentes

La promesa y peligros de la autogestión.

Dar sentido a la guerra de Zappos contra los gerentes

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A principios de la década de 1980, Ralph Stayer envió un largo memorando y un cheque de 200 dólares a todos los empleados de su empresa familiar. Desde que asumió el cargo de CEO, las ventas se habían multiplicado por quince. Las ganancias subieron un 150%. El número de personal estaba creciendo. La expansión regional estaba en marcha. Pero Stayer no estaba contento. La calidad del producto y la moral de los empleados no eran tan altas como él quería. Todo, había resuelto, tenía que cambiar.

Su carta anunciaba una reestructuración de la compensación, que acompañaba el desmantelamiento de la jerarquía y la introducción de equipos autogestionados y autoorganizados en toda la empresa.

El propósito de una empresa, proclamó, no era ganar dinero; era ayudar a sus miembros (Stayer prohibió el término empleado) prosperar. La innovación, el deleite del cliente y los beneficios se derivan de ello. Como él ponlo, «Ayudar a los seres humanos a desarrollar su potencial es, por supuesto, una responsabilidad moral, pero también es un buen negocio. La vida es aspiración. Las personas que aprenden y se esfuerzan son personas felices y buenas trabajadoras. Tienen iniciativa e imaginación, y las empresas para las que trabajan rara vez se ven atrapadas en la siesta».

Lo haría más tarde llama a esto la visión más importante de su carrera.

El cambio no fue fácil ni popular al principio. Dos años después, Stayer despidió a tres altos directivos porque seguían aplazando a él. La deferencia hacia el CEO no encajaba en su visión de «una organización en la que las personas se responsabilizan de su propio trabajo, del producto, de la empresa en su conjunto».

Stayer pronto se convirtió en la querida de gurús de gestión. Su lucha por transformar la Johnsonville Sausage Company en un faro de negocios ilustrados fue crónica ampliamente y se convirtió en un éxito de ventas estudio de caso.

Disfruté enseñando ese caso durante muchos años. No importa cómo lo enmarque, no importa cuán alto sea el personal directivo de la audiencia, el debate eventualmente llegaría a los motivos de Stayer para cambiar un negocio sólido por capricho.

¿Por qué lo hacía?

Algunos gerentes dirían que se trataba de un cambio inteligente pero, en última instancia, superficial: una estrategia calculada para que las personas se preocupen más, trabajen más y aumenten los beneficios de la empresa. Eso era lo único que le importaba a Stayer, en realidad. Otros lo vieron como un cambio más profundo en los valores, una comprensión de que las empresas deberían tener un propósito más amplio, tal vez provocado por la participación de Stayer en su comunidad, mediana edad inminente, o fe religiosa. Algunos lo veían como un experimento inteligente y/o egoísta, una estratagema para llamar la atención sobre su firma y divertirse.

Hay un vídeo de Stayer encantadora una sala llena de escépticos estudiantes de MBA, y un artículo sobre su trayectoria como líder que escribió para esta revista en 1990. Cuando se los mostré a los gerentes de mis clases, sus opiniones iban desde «es modesto y carismático» hasta «es un egomaníaco ansioso».

Liderar significa dar forma a la cultura

Hubo una gran lección en esos debates. No se trataba de si los sistemas autogestionados y autoorganizados «funcionan». Sabemos que sí desde que se introdujeron entre los mineros británicos cuya industria se había visto perturbada por la nueva tecnología. Permitir que los equipos establezcan sus objetivos, planifiquen el trabajo y administren la dotación de personal, un estudio histórico demostró, restableció la «autonomía responsable» que los mineros habían perdido a causa de la tecnología y mejoró su satisfacción y productividad. Ese estudio apareció en 1951, mucho antes del memorando de Stayer. También sabemos que estos sistemas son difícil de implementar, que son exigente para todos los involucrados, y que muchos desconfían de ellos independientemente de las pruebas.

La lección fue sobre una paradoja central —diría existencial— de liderar: si no lideras la cultura, no estás liderando en absoluto. Si lideras la cultura, no todos te seguirán.

Los que aspiran a liderar rara vez se contentan con el éxito financiero de su organización. Tarde o temprano, quieren dar forma a su cultura. Haciendo los números, se dan cuenta, mantiene a un líder empleado. Pero es solo la mitad de su actuación.

Mientras que las opiniones recientes sobre el liderazgo tienden a enfatizar el significado instrumental del desempeño, la medida en que un líder cumple los objetivos contraídos, también hay un significado cultural en el desempeño. Esto subraya hasta qué punto un líder encarna de manera creíble un conjunto de valores, un estilo de vida deseable. A menos que preste atención a ambas dimensiones del desempeño, no se le considerará un líder a largo plazo.

Sin embargo, cuando los líderes se centran en la cultura, generan entusiasmo y sospecha. Especialmente cuando intentan cambiar las estructuras, normas y arreglos con los que la gente está familiarizada. No hay noticias allí.

«¿A cuántos de ustedes les gustaría que su trabajo tuviera un impacto más amplio que ganar dinero para usted y para su empresa?» Por lo general, preguntaría a los gerentes hacia el final de nuestro debate sobre el mandato de Ralph Stayer en Johnsonville. La mayoría levantó la mano. «¿Cómo va a lidiar con el cinismo que muchos de nosotros hemos demostrado hoy aquí hacia el Sr. Stayer?» Lo preguntaría a continuación. «¿Cómo vas a lidiar con el hecho de que la desconfianza en los líderes ha crecido exponencialmente desde los días de Stayer y es probable que no seas el dueño de la empresa cuando te enfrentes a la resistencia?»

No importa cuán buena sea la intención de un líder, cuán fuerte sea su historial, cuán suave sea su estilo, el liderazgo seguirá generando ambivalencia. A menos que sean capaces de trabajar con esa ambivalencia, los dirigentes a menudo intentan suprimir cualquier oposición, convertirse en fundamentalistas de facto o se dan por vencido.

Dejé de usar el estuche de Stayer en mis clases hace unos años. A pesar de sus lecciones atemporales, los directivos ya no querían debatir las opciones de una empresa de embutidos de los años ochenta, incluso si desde entonces se había convertido en una marca global. Querían oír hablar de Semco, Southwest Airlines, Gore Tex, HCL. Querían oír hablar de Zappos.

La guerra de Zappos contra la gestión de personas

Tony Hsieh, CEO del minorista en línea, no es más que el último de una larga lista de revolucionarios de élite: líderes corporativos extraordinarios que afirman que ese significado es más valioso que el dinero. El título del libro más vendido de Hsieh resume su visión:» entregando felicidad.”

El último movimiento de Hsieh ha provocado el tipo de ambivalencia que siempre ha tenido el liderazgo carismático. Su propio memorando reciente a los empleados que anunciaban la supresión de los gerentes de personal de Zappos no venían con un cheque sino con una oferta inusual: tres meses de salario para leer un libro de gestión y renunciar a la empresa si no estaban de acuerdo con la transición planificada de la empresa a la forma de organización descrita en el libro. El libro trataba sobre Holocracia, un sistema sin gestor para apoyar la autogestión y la autoorganización.

La oferta de compensación para irse si no está contento no es nueva en Zappos, que lleva mucho tiempo pagó a nuevos empleados para que renunciaran. Fue inusualmente generoso. Lo nuevo es que el 14% de los empleados de Zappos, 210 personas en total, lo han tomado esta vez. Las tomas sarcáridas prácticamente se escriben solas.

Mientras tanto, Hsieh ha utilizado una herramienta familiar, que subraya su compromiso constante con la cultura Zappos, para hacer frente a un obstáculo importante que enfrentan los líderes cuando exigen un cambio: hacer que la gente lo elija y mostrar las consecuencias de no hacerlo.

Es probable que el 86% de los empleados de Zappos que se quedaron ahora sientan que han optado por renunciar a dinero para un propósito superior. Votaron por la holocracia con sus billeteras. Hsieh puede tomar eso como un mandato, y lo ha conseguido sin despedir a nadie y mantener abiertas sus opciones. Si el experimento tiene éxito, volverá a ser aclamado como un visionario. Si se tambalea, será más fácil mover el péndulo hacia atrás hacia una mayor estructura y supervisión.

Los admiradores especularán que aquellos que aceptaron la oferta eran gerentes pegajosos de poder afligidos por su pérdida de influencia, o malos intérpretes que habían podido esconderse detrás de las cajas fuertes de la jerarquía. Los escépticos podrían verlos como personas que no estaban de acuerdo en que este era el mejor movimiento para la empresa, no confiaban en los motivos de Hsieh, tenían una oferta mejor o aceptaron el dinero para financiar una idea empresarial.

He aquí una sugerencia más. Quizás los que se fueron tenían un buen gerente y, ante la perspectiva de perderlo, esperaban que su vida laboral empeorara. Los mejores directivos hacen exactamente lo que los sistemas de autogestión pretenden lograr, liberando a las personas para que hagan su mejor trabajo y crezcan en el proceso. La proporción de estancias/asistentes de Zappos se cuadra con un reciente Encuesta Gallup que encontró que el 90% de los directivos tienen poco talento para gestionar personas, dejando al 10% que gestionar bien. Sin embargo, a pesar de esas cifras desequilibradas, la autogestión no es una panacea.

Las alegrías y las tristezas de la autogestión

Con el pretexto de liberar a las personas, la autogestión suele ser un esfuerzo por liberar a la organización ante todo. Los sistemas autogestionados y autoorganizados están diseñados para hacer que una empresa sea más flexible en mercados en constante cambio. Lo hacen aumentando las demandas de su gente.

Hacen que sea un requisito —no una opción— poner el corazón en el trabajo. Si bien suprimen a los gerentes, aumentan la cantidad de administración. La gente trabaja más duro y el control se vuelve más omnipresente una vez que lo ejercen todos en lugar de hacerlo un solo jefe. Hay que resolver los problemas en lugar de delegarlos.

Hsieh lo reconoció con franqueza en su memorando, escribiendo que espera que la presión de los compañeros y la visibilidad de los resultados mantengan el mismo nivel de enfoque y productividad que los jefes alguna vez lo hicieron. También esbozó una metodología clara para resolver conflictos que comienza con una conversación entre las partes involucradas. Los holgazaneros y los que evitan conflictos no tienen por qué aplicarse.

Esta es una característica común de los sistemas autoorganizados. A menudo son despiadados y se convierten fácilmente en tribales. O eres «uno de nosotros», si no demográficamente al menos ideológicamente, o eres demasiado débil y aburrido para quedarte. Aquí tienes tu cheque y la mejor de las suertes.

En un buen día, la motivación en estos sistemas «libres» es proporcionada por el orgullo. En un mal día, por vergüenza. La libertad es emocionante si te sientes seguro, de lo contrario puede ser paralizante. (La jerarquía y la administración ofrecen una buena cobertura contra los sentimientos que suscita la autogestión: regocijo, ansiedad y vergüenza).

Y si las cosas no funcionan, no tienes a nadie a quien culpar más que a ti mismo. Esta tiranía de la libertad, algunos argumentan, es la razón por la que las sociedades en las que los logros y la autonomía se valoran por encima de todo tienen una incidencia creciente de depresión entre sus miembros. Todo fracaso se vuelve personal.

La mayoría de nosotros, al parecer, sentimos la libertad de autoorganizarnos de la misma manera que nos sentimos con respecto al liderazgo. Queremos algo pero no demasiado, y nunca estamos muy seguros de lo que nos va a hacer.

Una vez que su empresa comenzó a adoptar la autoorganización, Ralph Stayer intentó extender la idea hasta su conclusión lógica. «Durante los últimos cinco años», escribió hace un cuarto de siglo, «mi propia aspiración ha sido eliminar mi trabajo creando una multitud de pensadores independientes que se inician por sí mismos, resuelven problemas, asumen responsabilidades e independientes que Johnsonville se dirigiría solo». Nunca lo consiguió.

Cada vez que se alejaba de Johnsonville, la cultura que había curado tan cuidadosamente se deslizaba hacia atrás. Paradójicamente, cuanto más éxito tenía la autoorganización, más se necesitaba. Pudo delegar actuaciones instrumentales, pero nunca culturales. «Con el tiempo», se dio cuenta Stayer, «llegué a comprender que todo lo que hacía y decía tenía un significado simbólico y literal».

El contrato no escrito que su gente le mantenía parecía ser algo así como: «Seguiremos dirigiendo la empresa mientras sigas ocupándote de su cultura». Como todos los demás en una cultura fuerte, sobre todo líderes, podía salir en cualquier momento que quisiera, pero nunca podía irse.

Stayer se retiró recientemente después de 47 años en el trabajo, aclamado como el» Salchicha King.» El título es irónico para alguien que pasó medio siglo tratando de dirigir una empresa sin líderes. También es un recordatorio de que, por mucho que intentemos no hacerlo, seguimos buscando líderes a los que admirar o culpar si las cosas salen mal. Eso también es humano.


Escrito por
Gianpiero Petriglieri



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