Dar forma a la estrategia en un mundo de disrupción constante

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Google ocupa los titulares al anunciar incursiones en el espacio de las telecomunicaciones, lo que genera respuestas competitivas de AT&T, Verizon y otros proveedores de servicios de red líderes. Al mismo tiempo, Google sigue ayudando a dar forma al negocio de la publicidad a través de AdSense. Además, Facebook y Salesforce.com, cada uno en partes muy diferentes del mundo de la alta tecnología, revelan que están abriendo plataformas para desarrolladores externos.

Estas iniciativas son ejemplos de estrategias de modelado, que movilizan los ecosistemas globales y transforman las industrias y los mercados, a menudo de forma espectacular. Una estrategia de modelado es nada menos que un esfuerzo por redefinir ampliamente las condiciones de competencia de un sector del mercado a través de un mensaje positivo y galvanizado que promete beneficios a todos los que adoptan los nuevos términos. Lo que hizo Bill Gates con Microsoft a principios de la década de 1980 es un ejemplo clásico. En esencia, dijo que la potencia informática se estaba moviendo inexorablemente de los mainframes centralizados a las máquinas de escritorio. Las empresas que querían ser líderes en la industria informática necesitaban estar en el escritorio.

Una cosa es acuñar un eslogan persuasivo: «¡El escritorio es el futuro!» —y algo totalmente distinto para que otros inviertan en cumplir su promesa. En realidad, las estrategias de modelado se basan en estructuras profundas, que describimos en este artículo. También explicamos por qué ha llegado el momento de perseguir estrategias y beneficiarse de ellas, gracias a los cambios generalizados en la infraestructura digital global. Y mostramos por qué los actores de una creciente variedad de mercados e industrias (no solo empresas de alta tecnología) pueden y deben considerar hacer el intento.

Las estrategias de modelado no son nuevas. De hecho, la familia Medici implementó estrategias de modelado exitosas en la Italia renacentista, sobre todo en la banca. Se pueden encontrar ejemplos más recientes en sectores tan diversos como el transporte marítimo, los servicios financieros y la indumentaria. Lo nuevo son las potentes infraestructuras habilitadoras, que pueden fortalecer la mano de los simuladores al tiempo que reducen su exposición al riesgo. Estos acontecimientos relativamente recientes llevan las perspectivas de dar forma al éxito de los ámbitos de lo improbable y lo raro a la zona de lo meramente difícil.

En un nivel, por supuesto, todas las estrategias exitosas pueden verse como estrategias de modelado. Algunos líderes corporativos remodelan los mercados y las industrias utilizando estrategias acumulativas impulsadas por fusiones y adquisiciones, aprovechando economías de escala y alcance nunca antes vistas. La innovación disruptiva también cambia la forma de los mercados, normalmente a través de incentivos negativos que dicen, en efecto, «Cambia tu forma de actuar ahora o de lo contrario quedarás marginado, incluso morirás». Los iconos clásicos de la literatura de estrategia reciente (empresas como Dell y Southwest Airlines) ejemplifican la innovación disruptiva exitosa. Estas estrategias pueden ser muy poderosas cuando funcionan, pero también concentran el riesgo en la empresa que da forma y, por lo tanto, se convierten en iniciativas de apuesta del rancho. Por el contrario, las estrategias de modelado descritas en este artículo movilizan a legiones de otros actores a través de incentivos positivos: los participantes en el amplio ecosistema del moldeador pueden usar la estrategia para crear y capturar un enorme valor a medida que aprenden y comparten riesgos unos con otros.

Veamos los cambios en la infraestructura que hacen que estas estrategias sean más viables y atractivas. A continuación, exploraremos los elementos clave que deben unirse para ejecutar estrategias de modelado positivo. Por último, examinaremos cómo desarrollar estas estrategias utilizando una ruta de migración pragmática que desarrolle capacidades rápidamente.

De los cimientos al plasma: la infraestructura cambiante

Vivimos en una era de cambios profundos y acelerados, que destaca lo que la historiadora Carlota Pérez llama un nuevo paradigma «tecnoeconómico». En su libro Revoluciones tecnológicas y capital financiero, ofrece una visión convincente del papel que desempeñan las infraestructuras en la configuración de la actividad empresarial. Las principales innovaciones tecnológicas, como la máquina de vapor, la electricidad y el teléfono, generaron nuevas infraestructuras potentes. Inevitablemente, estas innovaciones disruptivo transformaron la industria y el comercio, pero con el tiempo se convirtieron en fuerzas estabilizadoras, una vez que las empresas aprendieron a aprovechar sus capacidades y ganaron confianza en el nuevo orden.

Ese patrón histórico —la disrupción seguida de la estabilización— se ha interrumpido por sí mismo. Un nuevo tipo de infraestructura está evolucionando, basado en el ritmo exponencial sostenido de las mejoras de rendimiento en informática, almacenamiento y ancho de banda. Debido a que las tecnologías subyacentes se desarrollan de forma continua y rápida, no hay perspectivas de estabilización. Las empresas y las instituciones sociales se encuentran constantemente corriendo para ponerse al día y aprender las tecnologías fundamentales que mejoran constantemente.

Este proceso crea remolinos siempre cambiantes que remodelan instituciones, identidades, prácticas y relaciones, haciendo del equilibrio un recuerdo lejano. Las infraestructuras tecnológicas básicas que una vez formaron la base se han convertido en plasma. No es de extrañar que los ejecutivos de todo el mundo sientan un estrés cada vez mayor al examinar el cambiante panorama empresarial. Su reacción natural es centrarse en los principales mercados, capacidades y geografías; buscar un mayor control sobre los activos y las actividades que son más valiosos para ese núcleo; y hacer hincapié en el corto plazo y volverse más reactivos. Pero estas acciones a menudo agravan el estrés en lugar de aliviarlo.

De hecho, la nueva infraestructura digital actual da a las acciones e inversiones relativamente pequeñas un impacto desproporcionado en relación con su tamaño. Para usar una metáfora del boxeo, las empresas ahora pueden superar su categoría de peso. Ese cambio parece favorecer a los nuevos participantes sobre los titulares, pero las grandes empresas también pueden jugar a este juego. Después de todo, tienen enormes activos que pueden convertirlos en formadores muy creíbles. Para conseguirlo, los ejecutivos tendrán que replantearse sus enfoques de estrategia empresarial y adoptar nuevas prácticas de gestión.

Replanteamiento de la esencia de la estrategia

La sabiduría convencional sostiene que, en ausencia de equilibrio, la adaptación es la mejor estrategia. Según este punto de vista, los ejecutivos tendrán éxito si pueden percibir y responder rápidamente a lo que está cambiando a su alrededor. Sin embargo, por importante que sea la adaptación, pierde la oportunidad real.

Considere estos ejemplos, muy separados por el tiempo y por el mercado: los esfuerzos de Malcolm McLean por evangelizar el transporte marítimo en contenedores en las décadas de 1950 y 1960; la redefinición de Visa del negocio de las tarjetas de crédito en la década de 1970 (ahora denominada «negocio de pagos»); la turboalimentación de la computadora personal por parte de Microsoft e Intel mercado a principios de la década de 1980; los nuevos enfoques de Li & Fung para la orquestación de la cadena de suministro en la industria de la confección en los años ochenta y noventa; y las influencias más recientes de Google en el negocio de la publicidad, de Facebook en las redes sociales y de Salesforce.com en el software empresarial. En cada caso, a medida que exploramos más adelante, la empresa aspiraba a hacer algo mucho más audaz que simplemente dar forma al desempeño de sus propias empresas: se esforzaba por dar forma a los ecosistemas globales y, por lo tanto, alterar fundamentalmente las industrias y los mercados.

Si observamos más de cerca, podemos ver que la estrategia de cada ejemplar logró cambiar las percepciones prevalecientes de riesgo y recompensa. No es tarea fácil, sobre todo en tiempos de incertidumbre. Frente a un cambio rápido, los ejecutivos magnifican instintivamente los riesgos aparentes y descuentan las posibles recompensas, una tendencia documentada en la literatura sobre economía del comportamiento, incluido el trabajo de Dan Lovallo sobre los sesgos cognitivos en las decisiones estratégicas (véase, por ejemplo, «Deals Without Delusions», HBR, diciembre de 2007). Este cálculo a menudo conduce a una acción tímida o a la inacción. El desafío para un aspirante a moldeador es redimensionar el cálculo disminuyendo los riesgos percibidos y maximizando las recompensas percibidas. En términos emocionales, los que tienen éxito reducen el miedo y magnifican la esperanza. Si se ejecuta bien, el enfoque motiva a un gran número de jugadores a realizar inversiones significativas y a tomar medidas agresivas para acelerar el movimiento hacia un resultado preferido. También proporciona el enfoque y los incentivos necesarios para dar rienda suelta a la innovación distribuida a medida que miles de participantes especializados experimentan para satisfacer las necesidades cambiantes y emergentes de los clientes y las oportunidades de negocio. Si bien algunas estrategias se basan en la participación de muchas otras empresas (como el comercio minorista grande o la red iTunes de Apple), las estrategias de configuración buscan de forma única proporcionar los incentivos y la capacidad para la innovación distribuida a gran escala.

Los tres elementos de una estrategia de modelado

Cambiar el cálculo de riesgo/recompensa a medida que configuras la estrategia en un momento de cambios rápidos implica tres elementos interrelacionados: a vista de modelado, que ayuda a enfocar a los participantes; a plataforma de conformación, que proporciona un apalancamiento para reducir la inversión y el esfuerzo que los participantes deben realizar; y dar forma a los actos y los activos, que convence a los participantes de que el moldeador es serio y puede llevar a cabo las iniciativas de modelado. (Consulte la exposición «Cómo formular una estrategia de modelado»). Los tres elementos moldeadores se combinan para ayudar a los moldeadores a atraer y movilizar rápidamente a una masa crítica de participantes. Esto desata potentes efectos de red, lo que dificulta la detención de los formadores. Sin embargo, como revelan muchos esfuerzos de modelado fallidos, alcanzar una masa crítica puede ser extremadamente difícil. Usaremos estos tres elementos como una lente a través de la cual escudriñar a los shapers exitosos, tanto del pasado como del presente.

Cómo formular una estrategia de modelado

Los tres elementos clave de una estrategia de configuración influyen, directa o indirectamente, en las percepciones y respuestas de los posibles participantes. Utiliza los elementos para movilizar a una masa crítica de participantes y estarás en camino hacia una estrategia ganadora.

La ViewBrinda enfoque y define la dirección para las empresas participantes Identifica dónde se encuentran las oportunidadesDescribe las fuerzas fundamentales de la industria y el atractivo económico de la participaciónEnfatiza las perspectivas amplias, no las acciones específicasLa plataformaProporciona apalancamiento para los participantes, reduciendo así su RiesgoDefine claramente los estándares y prácticas para guiar las actividades de un gran número de participantesFomenta la especialización entre los participantesAumenta el valor y la funcionalidad a medida que se unen más participantesLas leyes y los activos dan credibilidad al formador Limitar los riesgos de adopción de plataformas que los participantes podrían FaceBrindar seguridad sobre la inversión de recursos del moldeador y el acceso de los participantes a ellos Señalar el compromiso y la confiabilidad a largo plazo del formador Los participantes Adoptan y mejoran la plataforma mediante la entrega de productos o servicios adaptados a la TI Proporcionar comentarios y dar credibilidad a la visión y PlataformaEn algunos casos, suministrar los activos faltantes al moldeador

Las estrategias de modelado se han implementado en una amplia gama de industrias, como muestran nuestros ejemplos. En el futuro, estas estrategias tienen un valor particular en industrias con muchos participantes potenciales y una incertidumbre generalizada sobre el futuro, por lo general derivada de interrupciones relacionadas con la tecnología, las políticas públicas o ambas. La atención médica, los pagos electrónicos, las tecnologías energéticas alternativas y los medios de comunicación son industrias que parecen estar especialmente maduras para dar forma a las estrategias.

El éxito en la búsqueda de una estrategia de modelado requiere asumir riesgos e información única, tanto a nivel micro como macro, en relación con el cambiante panorama empresarial. Las empresas que dan forma también necesitan gerentes que puedan evangelizar la configuración de puntos de vista (internamente y externamente), arranca plataformas de modelado robustas y coordina las relaciones con un gran número de terceros participantes. Por lo tanto, estas estrategias pueden presentar desafíos especiales de diseño y ejecución. De hecho, muy pocas empresas han reunido con éxito los tres elementos de una estrategia de modelado potencial. Si tu empresa no está hecha para ser moldeadora, puedes beneficiarte al participar en las estrategias de modelado de otras empresas. (Vea la exposición «¿No es un moldeador? Sea participante.) Ya sea que des forma o simplemente participes, vale la pena entender las tres dimensiones clave de una estrategia de modelado:

Elemento 1: Una vista de modelado

El primer paso para dar forma a una industria o mercado en beneficio de uno es cambiar la forma en que los participantes potenciales perciben las oportunidades del mercado. Al alterar la mentalidad, los formadores pueden influir materialmente en los incentivos económicos percibidos para participar. Comienzan con una visión clara y convincente a largo plazo de la industria o el mercado en cuestión. La visión da sentido a las fuerzas fundamentales en el trabajo, ayuda a los participantes a visualizar las recompensas y actuar en consecuencia, y reduce el riesgo percibido al hacer que los resultados positivos parezcan inevitables. La vista de modelado nunca es muy detallada; deja mucho espacio para el refinamiento. Pero es lo suficientemente claro como para ayudar a los participantes a tomar decisiones difíciles a corto plazo.

La clásica visión de modelado articulada por Bill Gates a principios de la década de 1980 motivó a muchos ejecutivos a hacer el viaje a Redmond, Washington, durante una época de gran agitación e incertidumbre en la industria informática. Salieron tranquilos de que alguien tenía una visión convincente de la dirección de la industria. Lo que es aún más importante, la visión de modelado de Gates ayudó a estos ejecutivos a entender dónde invertir. En un momento en que muchas opciones competían por la inversión, una invitación a centrarse claramente en las oportunidades de mayor rentabilidad resultó sumamente valiosa. Para Microsoft, esta visión de modelado fue incalculablemente importante para el éxito inicial de la empresa.

La experiencia de Microsoft hace hincapié en una importante distinción entre una visión de modelado y la forma en que las empresas utilizan convencionalmente la palabra «visión». Las visiones corporativas tienden a ser demasiado estrechas: solo describen la dirección de la empresa que articula la visión. En cambio, la configuración de los puntos de vista comienza con una perspectiva clara sobre la dirección del mercado o la industria de referencia y articula las implicaciones de creación de valor para todas las empresas involucradas. La visión de modelado de Gates ciertamente se aplicaba a Microsoft, pero también se extendía a cualquiera que busque tener éxito en la industria informática. Los actos creativos en una visión de configuración consisten en imaginar cómo podría ser una industria o un mercado y desafiar los supuestos convencionales sobre lo que requiere el éxito.

Las visiones corporativas también tienden a ser demasiado amplias: describen el futuro en términos tan vagos que dan cabida a prácticamente cualquier elección o acción. Si bien la configuración de los puntos de vista debe ser lo suficientemente alto como para dar cuenta de la incertidumbre empresarial general y dejar espacio para la experimentación y la innovación, también deberían centrarse de manera más tangible en dónde invertir energía, atención y capital.

Salesforce.com proporciona un ejemplo relativamente reciente de una vista de modelado eficaz. Cuando el fundador Marc Benioff lanzó su empresa en 1999, utilizó compromisos de oratoria en conferencias de la industria no, como cabría esperar, para presentar su nuevo negocio sino para describir las fuerzas fundamentales que vio transformar el campo de las aplicaciones empresariales. Dos temas dominaron sus primeras conversaciones: primero, los clientes estaban ganando poder, y las empresas que respondían mejor a ellos y mejor gestionaban las relaciones con los clientes saldrían ganando a medida que los mercados crecieran cada vez más competitivos. En segundo lugar, las aplicaciones para dar soporte a estos imperativos Centrado en los clientes se entregarían mejor como servicios basados en red, no como paquetes de software independientes instalados en la empresa. Al acceder al software como servicio, las empresas podían reducir su propia inversión en infraestructura de IT y actualizarse con mucha más facilidad a medida que se disponía de nuevas funcionalidades.

En un momento en que el modelo de negocio de los proveedores de aplicaciones tradicionales consistía en instalar sistemas de software de grandes empresas en las instalaciones de los clientes, la perspectiva de Benioff era sorprendentemente diferente. Cuando muchos se preguntaban sobre el futuro del negocio del software empresarial, señaló el camino para que los actores especializados entraran en el mercado y dio a los actores existentes un nuevo enfoque para sus inversiones. No perjudicó que Salesforce.com, que alcanzó una capitalización de mercado de 8.000 millones de dólares en menos de una década, tuviera un nuevo servicio en línea que respaldaba la automatización de la fuerza de ventas. Pero cualquiera que haya escuchado hablar a Benioff entendió que no se trataba solo de un argumento de venta. Había imaginado una visión divergente del futuro y se convirtió en un evangelista incansable en su nombre.

En esas primeras conversaciones, Benioff discutió ampliamente la dinámica competitiva del panorama empresarial más amplio y los desarrollos subyacentes en la infraestructura de tecnología digital que estaban remodelando el negocio del software. Los ejecutivos dejaron la creencia de que el futuro descrito por Benioff no era meramente provocativo sino inevitable. La incertidumbre se disolvió, la percepción del riesgo disminuyó y las recompensas por participar se hicieron mucho más tangibles. La única pregunta era si subirse al carro de inmediato y compartir las primeras recompensas, o esperar y potencialmente encontrar más difícil forjarse una posición atractiva.

Elemento 2: Una plataforma de modelado

El segundo componente de una estrategia de modelado es la plataforma de modelado, un conjunto de normas y prácticas claramente definidas que ayudan a organizar y apoyar las actividades de muchos participantes. Las plataformas de modelado proporcionan ventaja; permiten a los participantes hacer más con menos. El apalancamiento siempre es valioso en momentos de alta incertidumbre porque reduce la inversión y el esfuerzo necesarios para conseguir posibles recompensas y, a menudo, acelera los rendimientos y, por lo tanto, reduce el riesgo.

Las plataformas de modelado suelen ofrecer una de las dos formas de apalancamiento. Algunos proporcionan apalancamiento de desarrollo—a menudo derivado de las nuevas tecnologías— que reduce la inversión necesaria para crear y entregar productos o servicios. Por ejemplo, Salesforce.com tiene una plataforma (Force.com) que permite a los desarrolladores externos crear fácilmente servicios de aplicaciones para el mercado empresarial; Facebook.com proporciona herramientas que permiten a los desarrolladores lanzar miniaplicaciones o «widgets» para atraer a la audiencia de Facebook. Tenga en cuenta que, a diferencia de AdSense, otras iniciativas de Google, como Google Earth, ofrecen ventajas para el desarrollo y movilizan a los desarrolladores, pero carecen de una visión de modelado explícita y agresiva comunicada de un mercado o un sector más amplios. Como tales, se caracterizan mejor como estrategias de plataforma que como estrategias de configuración.

El segundo tipo de plataforma de modelado proporciona apalancamiento de interacción reduciendo el costo y el esfuerzo necesarios para que una variedad diversa de participantes coordine sus actividades. Aunque una plataforma de este tipo puede tener un componente tecnológico, el valor clave reside en un conjunto de protocolos y prácticas estandarizados diseñados para facilitar la interacción. La plataforma AdSense de Google, por ejemplo, utiliza tecnología para conectar a anunciantes, proveedores de contenido y clientes potenciales, pero su verdadero poder reside en los protocolos y las prácticas que rigen cómo se envían, se cotizan, se presentan y se pagan los anuncios. Permite que incluso los anunciantes y sitios web más pequeños inviertan un tiempo y esfuerzo mínimos, con poca supervisión de Google, y que sigan generando valor unos para otros, lo que aumenta las recompensas de long tail para los jugadores de nicho. La genialidad y el poder de esta plataforma de modelado es que su escalabilidad hace que la especialización de los participantes sea cada vez más atractiva económicamente: AdSense puede conectar a un fabricante de un producto que atrae a los nichos más pequeños con el mayor grupo imaginable de posibles compradores de ese producto.

Malcolm McLean, fundador de Sea-Land y exitoso moldeador de la industria naviera global, logró aprovechar la interacción a través de un tipo muy diferente de plataforma de modelado. Al desarrollar un diseño innovador para accesorios de cuatro esquinas y mecanismos de cierre giratorio en los contenedores de transporte, y al hacer que el diseño esté disponible en toda la industria, alentó un conjunto más amplio de inversiones por parte de las autoridades portuarias, los transportistas y las empresas de grúas que impulsaron la adopción del transporte en contenedores.

Li & Fung es un ejemplo extremo de una plataforma de modelado que, hasta el día de hoy, se basa principalmente en el teléfono y el fax, tecnología sencilla y de bajo costo de fácil acceso para sus aproximadamente 10.000 socios. Un amplio conjunto de protocolos coordina las actividades complejas de la cadena de suministro en una red global que L&F configura y reconfigura para servir a las empresas de ropa y otros bienes de consumo.

A veces, una plataforma de modelado puede ofrecer tanto el desarrollo como la interacción, como hizo Visa en los primeros días del negocio de pagos. Una parte de la plataforma de Visa consistía en proporcionar servicios de procesamiento de tarjetas de crédito de back-office para los bancos participantes, utilizando tecnología para vincular a un gran número de participantes. Esto redujo significativamente la inversión necesaria para que los bancos entraran en el negocio de las tarjetas de crédito y los liberó para centrarse en el diseño y la marketing de productos, mientras que las actividades de procesamiento intensivo de capital las realizaban terceros especializados.

Otra parte de la plataforma de modelado de Visa proporcionó el apalancamiento de la interacción al definir una estructura de gobierno que permitió a un gran número de bancos poseer conjuntamente la nueva entidad comercial, mientras que Visa aún conservaba su capacidad de moverse con rapidez y flexibilidad. A los 90 días de su desarrollo en 1970, Visa había contratado 2.700 bancos; en siete años, sus tarjetas generaban 20.000 millones de dólares en transacciones y reconfiguraban el negocio de pagos emergente en el proceso.

Las plataformas de modelado proporcionan un potente apalancamiento, tanto para el moldeador como para los participantes. Desde la perspectiva de los participantes, una buena plataforma aumenta la funcionalidad, disminuye los costos de adopción y acelera la generación de ingresos, efectos que se amplifican a medida que aumenta la participación. Al fomentar la innovación distribuida entre los participantes, las plataformas pueden reunir un rico ecosistema de nichos diversos, lo que permite a los participantes especializarse en las áreas que mejor conocen y evitar la competencia frontal con todos los demás en la misma plataforma. Esta diversidad suele surgir de plataformas que ofrecen una amplia gama de funcionalidades a las que puede acceder un gran número de usuarios con necesidades muy específicas. El poder de la plataforma Wintel, por ejemplo, es que ha dado lugar a una variedad prácticamente infinita de nichos de aplicaciones y servicios que añaden valor para los usuarios finales al tiempo que aíslan a la mayoría de los participantes de la competencia directa entre sí.

Desde la perspectiva de su propietario, una plataforma de modelado ayuda a concentrar los flujos de conocimiento creados a medida que los participantes interactúan con el moldeador. Por ejemplo, SocialMedia Networks, un moldeador emergente dentro del ecosistema más amplio de Facebook, está reuniendo una red de anunciantes y desarrolladores de aplicaciones especializados. Al agregar datos de rendimiento, SocialMedia ofrece a sus participantes información sobre cómo la estructura de una aplicación puede mejorar el atractivo para los anunciantes. A modo de ilustración, al variar la secuencia de lo que un usuario hace y ve en diferentes puntos mientras navega por una aplicación, el desarrollador puede aumentar significativamente las probabilidades de que el usuario haga clic en un anuncio. Al mismo tiempo, SocialMedia ayuda a educar a los anunciantes sobre cómo, en general, las redes sociales proporcionan contextos enriquecidos para enviar mensajes a audiencias relevantes. En entornos de alta incertidumbre, el acceso privilegiado a estos flujos de conocimiento puede convertirse en una gran ventaja y en un importante facilitador y catalizador de la innovación distribuida. La experiencia de SocialMedia también demuestra la naturaleza fractal del modelado: los moldeadores secundarios y terciarios pueden surgir en entornos que se están configurando de forma más amplia.

Elemento 3: Conformación de actos y activos

Los actos y activos de la empresa que configura constituyen el tercer elemento de una estrategia de configuración. Incluso la visión de modelado más convincente y la plataforma de modelado más robusta pueden verse socavadas por la persistente preocupación de los posibles participantes de que el moldeador carezca de la convicción o la capacidad necesarias para tener éxito. Por el contrario, es probable que a los participantes también les preocupe que sus propios nichos de negocio puedan volverse vulnerables a la competencia de un poderoso moldeador. Los actos audaces seleccionados por parte de la empresa que da forma y el uso cuidadoso de sus activos pueden calmar esas preocupaciones.

Tales actos definen irrefutablemente las intenciones del moldeador. Pensemos en la empresa de redes informáticas Novell, que siguió una estrategia de modelado al vender el negocio de hardware que generó el 80% de sus ingresos. Novell vio una oportunidad a principios de la década de 1980 para dar forma al negocio de redes de área local. Las LAN eran una nueva categoría tecnológica extremadamente importante que surgió a medida que los PC penetraban rápidamente en las empresas y necesitaban conectarse entre sí y con las aplicaciones y la información alojadas en los mainframes y servidores corporativos. Novell había desarrollado un sistema operativo robusto para redes de área local y tomó su dramática decisión de desinversión para acelerar la adopción de ese sistema.

El mensaje para el resto de la industria emergente era claro: Novell estaba tan comprometido con su sistema operativo de red que estaba dispuesto a abandonar una parte importante de sus ingresos. Este dramático acto comunicó a otros fabricantes de hardware de red que podrían adoptar el sistema de Novell sin preocuparse de que Novell competiría con ellos en su negocio principal. Posicionó eficazmente a Novell como un moldeador muy exitoso de un importante campo tecnológico, y su sistema operativo de red se convirtió en el estándar de facto durante más de una década. En última instancia, la empresa se diversificó hacia otras áreas de negocio, perdiéndose el foco de su negocio principal de sistemas operativos. Como resultado, perdió su posición de liderazgo en las redes de área local, una advertencia para los aspirantes a moldeadores de que la configuración exitosa requiere un compromiso estricto a largo plazo.

Malcolm McLean hizo un movimiento sorprendente similar en su esfuerzo por acelerar la adopción de su plataforma de modelado para la industria del transporte marítimo en contenedores. En la década de 1960 dio a conocer las patentes de sus herrajes de cuatro esquinas y mecanismos de cierre giratorio, libres de regalías, a la Organización Internacional de Normalización. McLean podía permitirse ser magnánimo con la propiedad intelectual de su plataforma de modelado porque como el principal accionista de Sea-Land, se beneficiaría generosamente de una adopción más amplia de las normas en ese ámbito.

Los activos de la empresa moldeadora también se convierten en un factor importante para persuadir a los posibles participantes para que inviertan en la estrategia de modelado. En este ámbito, las grandes empresas establecidas tienen una ventaja potencial como formadoras. Sus activos masivos pueden dar fe de la credibilidad de la vista y la plataforma de modelado. Pocos dudarían de que estas empresas tienen los recursos para apoyar una estrategia de modelado. Por otro lado, un nuevo participante más pequeño se enfrenta a un desafío importante en este frente. Cualquiera que esté considerando invertir en su estrategia luchará comprensiblemente con la preocupación de que tal vez no tenga los activos necesarios. El riesgo de inversión en situación de trabas se hace muy real.

Un nuevo participante más pequeño puede obtener acceso a los activos necesarios a través de relaciones estratégicas con empresas más grandes y más conocidas. Por ejemplo, Microsoft en sus inicios mejoró su credibilidad al negociar una relación importante con Intel, el fabricante líder de microprocesadores. Un poco más tarde, el trato de Microsoft con IBM para proporcionar el sistema operativo de PC hizo saber al mundo que esta pequeña empresa era una fuerza a tener en cuenta. Más recientemente, Microsoft ha desempeñado un papel inverso con Facebook, dando credibilidad al aspirante a moldeador mucho más pequeño al hacer una inversión minoritaria significativa. En otro ejemplo reciente, Google, una empresa consolidada pero con una experiencia mínima en el sector de la telefonía, ha ganado credibilidad para su plataforma de telefonía móvil, el sistema operativo Android, al anunciar la Open Handset Alliance. Este consorcio ha reclutado a actores de telecomunicaciones tan conocidos como Sprint Nextel, T-Mobile, Motorola y Samsung.

Una empresa modeladora puede demostrar a los posibles participantes su capacidad para ejecutar con éxito una estrategia de modelado de las siguientes maneras:

Alcanzando rápidamente la masa crítica.

Cuando se ejecutan bien, las estrategias de modelado agregan una masa crítica de participantes que luego desata poderosos rendimientos crecientes. El desafío, por supuesto, es llegar rápidamente a ese punto crítico. Muchos esfuerzos por dar forma han sido incipientes durante esta desafiante fase inicial. Las relaciones estratégicas con los principales operadores de un mercado pueden acelerar la agregación de participantes.

Movilizando a las multitudes.

Las empresas que dan forma deben desarrollar los arreglos institucionales y las prácticas de gestión que atraigan y movilicen a las masas de participantes. Sin duda, todas las empresas trabajan con sus socios para ofrecer más valor al mercado. Sin embargo, durante las últimas dos décadas, muchas empresas han reducido el número de participantes en sus operaciones de cadena de suministro y distribución en busca de una mayor eficiencia. Esto plantea un desafío no trivial para los posibles maquadores, ya que se centran en la movilización a gran escala.

Como muestran los ejemplos de Visa y AdSense de Google, se necesita una innovación institucional significativa para respaldar estrategias de modelado exitosas, pero no siempre es necesario que adopte la misma forma. Visa creó una red escalable que engloba a miles de socios comerciales para ofrecer servicios financieros de alto rendimiento en entornos de alta seguridad. AdSense diseñó una web económica mucho más floja que se basa principalmente en incentivos financieros para atraer anunciantes y proveedores de contenido, y que moviliza a cientos de miles de participantes empresariales a escala global. Los equipos de alta dirección deben estar atentos a la variedad de modelos de ecosistemas disponibles, los criterios para seleccionar el tipo más adecuado y las mejores prácticas de gestión para cada uno. (Vea la exposición «Repensar el proceso de desarrollo de estrategias»).

Dándole forma una y otra vez.

Una vez desatado, el aumento de los rendimientos ha sido tradicionalmente una fuerza poderosa que ha dado lugar a posiciones de mercado prácticamente inquebrantables y a una generación desproporcionada de riqueza en comparación con los competidores. Sin duda, ese fue el caso en el mundo de equilibrio puntuado de ayer, donde los períodos relativamente largos entre interrupciones permitieron a los modeladores asegurar una ventaja competitiva. Sin embargo, en el desequilibrio sostenido del entorno empresarial actual, surge una paradoja. Aunque ahora es más fácil desarrollar e implementar estrategias de modelado, también es más difícil protegerlas una vez establecidas. Una estrategia exitosa requiere ahora una serie de iniciativas de configuración a lo largo del tiempo, en lugar de un gran esfuerzo disruptivo que se explotará a partir de entonces.• • •

Los tiempos turbulentos exigen que aprendamos a dar forma a la turbulencia que nos rodea creando un conjunto de gestión eficaz que vaya más allá de la adaptación a una aspiración moldeadora. Más fundamentalmente, debemos entender cómo podemos aprovechar la inestabilidad creada por las infraestructuras digitales movilizando a muchos otros participantes para dar forma a un futuro más gratificante.