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Curveball: estrategias para engañar a la competencia

Hace un par de años, me cogé con Rob Lachenauer un artículo llamado “Hardball: Cinco estrategias asesinas para atravesar la competencia”. La pieza, junto con un libro posterior, fue mal entendido por muchas personas. Los críticos dijeron que Hardball significaba jugando sucio o mezquino, ninguno de los cuales es cierto. Lo que es verdad es que Hardball: enfrentemoslo, […]
Curveball: estrategias para engañar a la competencia
Resumen.

Reimpresión: R0609G

En este artículo de continuación de su artículo «Hardball: cinco estrategias asesinas para vencer a la competencia» (HBR abril de 2004), George Stalk del Boston Consulting Group ofrece otro enfoque para prevalecer sobre sus rivales. El hardball estratégico consiste en jugar rudo y duro con los competidores; la bola curva estratégica se trata de superarlos. Implica llevar a los rivales a hacer algo tonto que de otro modo no lo harían (es decir, balancearse en un terreno de juego que parece estar en la zona de strike pero no lo está) o no hacer algo inteligente que de otra manera lo harían (es decir, no logran balancearse en un terreno de juego que está en la zona de strike pero parece que no lo está).

Stalk describe cuatro tipos de bola curva:

  • Saca a tu rival de la zona de ganancias. ATRAER a los competidores a zonas desventajosas, por ejemplo, compitiendo por el negocio de clientes menos rentables, pero no logrando ganar intencionalmente.
  • Tomar prestadas técnicas de lugares inesperados. Usando la táctica dura de plagiar buenas ideas, desbalancea a tus rivales importando técnicas de otras industrias, por ejemplo, empleando la venta dura del minorista en el aburrido mundo de los servicios financieros minoristas.
  • Disfrázate cómo logras tu éxito. Valla tus métodos logrando una ventaja a través de medios poco probables, por ejemplo, generando ventas de productos a través de tus operaciones de servicio.
  • Deja que tus rivales malinterpreten las razones de tu éxito. Permítales actuar sobre la base de explicaciones convencionales pero incompletas de su éxito; por ejemplo, reducir los costos en lugar de utilizar activos de forma agresiva.

El autor proporciona ejemplos ampliados de estas estrategias de bola curva en acción, en empresas como el proveedor de productos químicos de limpieza industrial Ecolab y la aerolínea australiana Jetstar.


La idea en resumen

Has ejecutado una nueva estrategia brillante, pero tus competidores se están poniendo al día. ¿Cómo sacarlos de tu olor?

Stalk recomienda tirar estrategias de curveball: movimientos inteligentes que hacen que los competidores miren hacia otro lado mientras capturar los corazones, las mentes y las billeteras de los clientes. Las estrategias de Curveball superan a los rivales para que hagan algo tonto que de otra manera no habrían hecho, o no haciendo algo inteligente debería tener.

Considera esta estrategia curva: deja que tus rivales malinterpreten tu éxito, como lo hizo la aerolínea de descuento australiana JetStar. Los competidores no reconocieron que era la utilización agresiva de los activos, no solo el control de costos, lo que puso a JetStar a la cabeza. Alternativamente, pide prestadas tácticas de una industria que no sea la tuya. Andy Hornby, CEO de Halifax Bank of Scotland (HBOS), importó técnicas de venta dura de sus años en el comercio minorista para derribar a rivales aburridos. Otro movimiento inteligente: atraer a los competidores a áreas desventajosas; por ejemplo, compitiendo por el negocio de clientes menos rentables, pero perdiendo intencionalmente.

Abundan las oportunidades para arrojar una curva a tus competidores. Y cada vez que lanzas uno, ganas tiempo para planear tu próxima bola curva.

La idea en la práctica

Stalk recomienda estas estrategias de curveball:

Deja que tus rivales malinterpreten tu éxito. Los competidores de una empresa exitosa pueden pensar que conocen los secretos de su éxito. Pero a menudo se equivocan. Al permitir que los rivales juzguen mal la fuente clave de tu rendimiento, mantienes tu ventaja aún más tiempo. Ejemplo:

Jetstar, una aerolínea australiana sin lujos, floreció al dejar que sus rivales pensaran que estaba compitiendo con solo reducir los costos. El real secreto para el éxito de Jetstar? Aumentar agresivamente la utilización de sus activos. Los rápidos tiempos de entrega en la puerta de embarque mantuvieron a sus aviones, pilotos y tripulación en el aire durante más horas al mes que sus rivales tradicionales. Y la programación inteligente trajo a la mayoría de sus aviones y tripulación de vuelta a casa al final del día. La extrema eficiencia de los activos permitió a Jetstar mejorar la rentabilidad mediante ganancias de volumen y mantener a raya a los competidores.

Disfraz tu éxito. Si los rivales ni siquiera ven tu éxito, no se moverán para atacarte. Una forma de ocultar su éxito es impulsar las ventas a través de su organización de servicios, convirtiendo a los técnicos de servicio en representantes de ventas de facto. Ejemplo:

DiaDevice, fabricante de equipos de diagnóstico médico, utilizó esta técnica para superar a su rival MedicTec. Instaló técnicos de servicio a tiempo completo en hospitales de segundo nivel que MedicTec consideró que no eran lo suficientemente rentables para el servicio in situ. Los técnicos in situ de DIaDevice impulsaron las ventas de nuevos equipos al influir en el proceso de solicitud de propuestas de los hospitales. Conocían los puntos fuertes y débiles de todos los equipos instalados en el hospital, independientemente del proveedor. Gracias a esta curva, DiaDevice ganó participación en las renovaciones de contratos de servicio y ventas de nuevos equipos, prácticamente sin oposición por parte de MedicTec.

Pega a tus rivales con clientes no rentables. Al utilizar precios inteligentes para conseguir que los competidores persigan clientes no rentables, encierra a los más rentables. Ejemplo:

La empresa estadounidense de productos químicos de limpieza Ecolab sabía que los clientes pequeños e independientes, aunque estaban dispuestos a pagar precios más altos que los minoristas de la cadena, también eran más costosos de atender y, por lo tanto, no eran rentables a largo plazo. Pero su rival Diversey se vio abatido por los saludables ingresos brutos por ventas prometidos por tales clientes. Para ayudar a Diversey a «ganar» a estos clientes, Ecolab valoró sus pujas a pequeños independientes lo suficientemente alto como para perder ante Diversey, pero lo suficientemente bajo como para mantener la presión a la baja sobre los márgenes netos de Diversey. Mientras tanto, Ecolab tiene un precio agresivo para ganar cuentas de grandes cadenas, las más baratas de servir y, por lo tanto, las más rentables. Si bien los ingresos de Diversey aumentaron, sus resultados se erosionaron y perdió un 15% en las ventas estadounidenses. Mientras tanto, Ecolab disfrutó de un retorno constante del 20% sobre las ventas.

Hace un par de años, fui coautor con Rob Lachenauer de un artículo titulado «Hardball: Cinco estrategias asesinas para golpear a la competencia». La pieza, junto con un libro posterior, fue malinterpretada por muchas personas. Los críticos dijeron que el hardball significaba jugar sucio o malo, nada de lo cual es cierto. Lo que sí es cierto es que el hardball —seamos sinceros, la competencia en cualquier forma— se trata de ganar a expensas de tus rivales. Muchas personas en estos días se sienten un poco incómodas con una noción tan primitiva, pero los practicantes no se disculpan por ello en lo más mínimo.

Por supuesto, jugar duro (volverse rudo y duro con la competencia) no es la única forma de dar una pesa a los competidores. También puedes engañarlos con una curva estratégica, una que les lleve a hacer algo tonto que de otro modo no tendrían, es decir, balancearse en un terreno de juego que parece estar en la zona de strike pero que de hecho no lo está, o no hacer algo inteligente que de otra manera tendrían, es decir, no logran balancearse en un terreno de juego que parece no estar en la zona de strike pero que de hecho sí lo está.

Los objetivos de las estrategias curveball y hardball son los mismos: obtener una ventaja que te permita «golpear» a tu oponente. De hecho, una de las estrategias de hardball que presentamos en el artículo anterior, engañar a la competencia, combina la dureza mental del hardball con la astucia del curveball.

Este artículo examina algunas de las curvas que puedes lanzar a los competidores. Para cada tipo de curva, describo una estrategia particular que la ejemplifica, ofrezco un ejemplo extendido de esa estrategia en acción y sugiero otras situaciones o sectores en los que la medida podría resultar útil. Las estrategias curvas descritas aquí, aunque no son una lista completa, deberían despertar el pensamiento creativo sobre el concepto y crear sesiones divertidas para establecer estrategias en el proceso.

Estas estrategias no son todas nuevas (a lo largo de los años, las empresas inteligentes han aprovechado algunas de ellas para obtener una enorme ventaja), pero no suelen ser consideradas como formas de engañar a un rival. Y ese es el punto. Los rivales ni siquiera son conscientes de que estas estrategias, tal como se aplican aquí, se están utilizando en su contra. (Para ver un resumen de cuatro tipos de curvas y una estrategia concreta que ejemplifica cada uno, consulta la barra lateral «Estrategia de bola curva»).

El éxito en el mercado se logra en última instancia ganando clientes, no derrotando a los competidores. No importa lo duro o inteligente que seas, tienes que ofrecer productos o servicios que los clientes valoren. Después de todo, los competidores eventualmente se darán cuenta de las curvas que estás lanzando y ajustarán sus movimientos en respuesta. Pero mientras están ocupados tratando de conocer qué es lo que te hace tan efectivo, puedes lograr una ventaja significativa para ganar el corazón, la mente y las billeteras de los clientes, y así ganar tiempo para descubrir la próxima curva a lanzar.

Saca a tu rival de la zona de ganancias

Incluso el estratega menos sofisticado sabe que algunas áreas de un negocio son más rentables que otras. Entonces, puede ser una sorpresa descubrir que a veces puedes atraer a un rival a menos áreas rentables. Por ejemplo, es posible que puedas usar precios inteligentes para conseguir que los competidores vayan tras los clientes que, a la larga, serán los menos rentables, mientras bloqueas a los más atractivos.

Ecolab y Diversey compitieron cara a cara como los principales proveedores de productos químicos de limpieza en los Estados Unidos. Su negocio consistía en vender a restaurantes, hospitales, escuelas y edificios de oficinas y mantener los dispensadores in situ que contenían los productos químicos. Aunque Diversey era extremadamente rentable en muchas partes del mundo, luchó contra Ecolab en Estados Unidos. A finales de la década de 1990, las pérdidas en Estados Unidos llevaron a la matriz de Diversey, la cervecera canadiense Molson, a vender el negocio a Unilever, que finalmente salió del negocio de productos químicos de limpieza. ¿Qué ha pasado?

La división estadounidense de Diversey había estado sometida a una presión extrema desde su sede de Toronto para mejorar su rendimiento. Un nuevo presidente de la división estadounidense, que había surgido a través de las finanzas, anunció una estrategia para mejorar la rentabilidad allí: al perseguir clientes que aceptarían precios más altos, Diversey generaría mayores márgenes brutos.

El problema era que esta estrategia no tenía en cuenta los costos de venta, servicio y distribución relacionados con esos clientes, en un negocio en el que el costo de atender a los clientes representaba la mitad de los costes totales. (La mayor parte del saldo fue el costo de los materiales). Los costos para atender a los clientes individuales variaron enormemente, en función de varios factores: tamaño y mezcla de las gotas (cantidad y variedad de productos en una entrega concreta), necesidades de servicio (mantenimiento requerido por los dispensadores, algunos de los cuales se automatizaron para controlar el uso) y probabilidad de renovación del contrato (porque del gasto que supone instalar y retirar los dispensadores). La ubicación de un cliente también afectó a los costes debido a las diferencias en los volúmenes generales de ventas y las densidades de las rutas de entrega.

Los clientes podrían segmentarse en función del costo de atenderlos. Las dos características más útiles del segmento eran el tamaño de un cliente, basado en los volúmenes de compra y los volúmenes de compra por tienda, y si era independiente o formaba parte de una cadena. El tipo de cliente menos costoso de atender era el cliente grande con grandes puntos de venta (por ejemplo, un restaurante o un hospital) que formaba parte de una cadena, que hacía sus compras a través de un comprador central y cuyos puntos de venta podían ser atendidos económicamente. No es de extrañar que el tipo más costoso fuera el cliente pequeño e independiente. Pero a este segmento, con menos influencia negociadora que a las cadenas, se le podrían cobrar precios más altos, lo que resultaría en márgenes brutos saludables para los ingresos por ventas y servicios.

En un clásico movimiento de curva, Ecolab adoptó una estrategia de precios que ayudó a Diversey a ganar, en su detrimento, a estos clientes aparentemente atractivos: fijó el precio de sus ofertas a pequeños independientes lo suficientemente alto como para perder ante Diversey pero lo suficientemente bajo como para mantener la presión sobre los márgenes de Diversey.

Mientras tanto, Ecolab se centró en las cuentas de las grandes cadenas, que, aunque tenían precios más bajos y eran más difíciles de adquirir, eran más baratas de atender. Los grandes volúmenes que compraron generaron economías de escala y el número de puntos de venta implicados significó que era menos probable que cambiaran de proveedor. Ecolab tiene un precio agresivo para ganar este negocio. El resultado fueron márgenes brutos que, si los precios fueran igualados por Diversey, causarían estragos en su estrategia de margen alto.

Al principio, los directivos de Diversey pensaron que su rival les había dado un regalo: el mercado indiscutido de pequeños independientes parecía un gran y gordo lanzamiento justo en el medio, y la alta dirección se balanceó con todas sus fuerzas. Pero el movimiento fue desastroso para Diversey. A pesar de que los márgenes brutos aumentaban constantemente a medida que ganaba más negocios de las cadenas independientes y pequeñas, sus resultados seguían erosionándose. Ecolab disfrutaba de un retorno constante del 20% sobre las ventas, mientras que Diversey perdiendo 15% sobre las ventas en EE. UU. Para cuando Diversey se dio cuenta de la importancia de atar su estrategia de margen bruto a los costos de servir a los clientes, el juego había terminado.

Existen oportunidades similares para sacar a sus rivales de la zona de ganancias en sectores en los que el costo de atender a los clientes es alto y variable entre los distintos clientes y entre los distintos productos o servicios, y en los que las prácticas de fijación de precios de la industria son relativamente poco sofisticadas. Estos incluyen suministros y equipos de oficina, suministros y equipos médicos y servicios financieros para el consumidor.

Emplear técnicas desconocidas

Las prácticas bien conocidas en una industria pueden desconcitar a las personas en otra, especialmente a aquellas con tradiciones establecidas desde hace mucho tiempo y un conjunto estable de jugadores. La competencia te acusará de destruir la industria con tácticas de mal gusto. Pero será difícil simpatizar con ellos —ni siquiera será necesario hacerlo— desde tu nueva posición como líder de categoría.

Las prácticas bien conocidas en una industria pueden desconcitar a las personas en otra, especialmente a aquellas con tradiciones establecidas desde hace mucho tiempo y un conjunto estable de jugadores.

Hace una década, la Halifax Building Society de Gran Bretaña era un banco de segundo nivel con rendimientos respetables sobre el capital, pero con una participación decreciente en su mercado hipotecario principal. En 1999, Halifax nombró a su división minorista a un nuevo CEO, Andy Hornby, que había ocupado cargos en ASDA, una supertienda de alimentos y ropa del Reino Unido que se había inspirado en parte en Wal-Mart (y que posteriormente fue adquirida por Wal-Mart como plataforma de entrada en el Reino Unido).

A la edad de 34 años, Hornby no tenía intención de presidir una sociedad de construcción somnolienta. Se propuso construir un proveedor poderoso de servicios financieros minoristas que se administraría como un minorista de clase mundial en lugar de un banco roto. Era el momento oportuno para tal movimiento. Las instituciones de servicios financieros al consumidor en el Reino Unido eran empresas muy acolchadas. Los clientes eran inertes, rara vez cambiaban de banco. Las instituciones financieras buscaban principalmente mantener bajos los costes al tiempo que preservaban su cuota de mercado y sus márgenes. Su principal área de inversión fue en técnicas y tecnologías de gestión de relaciones con los clientes, diseñadas para cargar a los clientes existentes con productos y extensiones de productos cada vez más complicados con la esperanza de obtener el último beneficio de sus billeteras. Un meneo de la industria dijo: «Mientras no hagamos nada estúpido, podremos subirnos a la creciente marea del aumento del PIB per cápita y no tener que levantarnos de la cama muy temprano por la mañana».

Hornby utilizó las descaradas tácticas de marketing y comercialización de un minorista para desafiar a los titulares. Entre 1999 y 2001, cuando el Halifax se fusionó con el Bank of Scotland para convertirse en HBOS, la institución se fijó el objetivo de tener el «mejor trato en la calle», un objetivo que recuerda más a Best Buy que al Barclays Bank. Promocionó agresivamente esta imagen en sus anuncios, que presentaban un contrapunto contundente a los relucientes edificios de acero y vidrio y a los ejecutivos inteligentes con trajes afilados vistos en los anuncios de otras instituciones financieras. HBOS atrajo la atención y el negocio de los consumidores que normalmente no se entretenían en cambiar entre instituciones aparentemente idénticas. Ofrecía ofertas atractivas, incluidas cuentas de cheques con intereses y tarjetas de crédito y préstamos a precios agresivos, que no estaban vinculados a tener una hipoteca en el banco.

Los grandes bancos se mostraron reacios a responder a las ofertas independientes de HBOS con las suyas propias porque correrían el riesgo de canibalizar negocios que se habían creado mediante la venta cruzada. De hecho, la mayoría se quedó paralizada por las medidas, temiendo que cualquier acción que tomaran destruyera la rentabilidad de sus negocios existentes.

HBOS también administraba sus sucursales como puntos de venta minorista. Fueron remodeladas para parecerse a los minoristas de High Street, y la conversión de las sucursales fue más allá de los cosméticos. Los gerentes exhortaron al personal a cerrar las ventas y les recompensaron cuando lo hicieron. El objetivo era que los clientes llegaran a conclusiones rápidamente, manteniendo así bajos los costes de adquisición. Los miembros del personal se centraron en la generación de clientes potenciales y en mantener sus diarios de citas llenos. La compensación de incentivos, casi desconocida en el sector bancario minorista del Reino Unido, impulsó aún más la generación de leads e impulsó la productividad de las ventas hasta triplicar la de algunos rivales. En otro paralelo al negocio minorista, los sistemas informáticos generaban indicaciones para que el personal de ventas las utilizara al entrevistar a posibles clientes y proporcionaban soporte administrativo por parte de especialistas en productos. Los sistemas informáticos de punto de venta permitieron a los vendedores tomar decisiones inmediatas sobre, por ejemplo, una solicitud de préstamo y redujeron la carga administrativa posventa del equipo de ventas.

Hoy en día, HBOS es el banco minorista más grande y uno de los más rentables del Reino Unido, y está creciendo a tasas de dos dígitos en ingresos generales, ingresos de nuevos negocios y beneficios. Alrededor del 40% de los hogares del Reino Unido utilizan productos HBOS, incluidas hipotecas personales, cuentas corrientes y de ahorro y tarjetas de crédito.

Es más probable que las prácticas competitivas de otro sector tengan éxito en negocios de crecimiento lento con relaciones establecidas entre proveedores y clientes y cuotas de mercado estables. En tales casos, los participantes de la industria se sienten cómodos con sus modelos de negocio. Sus flujos de caja son predecibles y provienen de un grupo central de clientes al que abordan utilizando métodos sofisticados perfeccionados a lo largo del tiempo de formas bien definidas. En este contexto, busque estrategias que hayan funcionado en otras industrias en las que este es el caso y pregúntele: «¿Por qué no intentarlo aquí?»

Disfraz tu éxito

Una forma de desbalancear a los competidores es enmascarar el alto rendimiento para que los rivales no vean tu éxito hasta que sea demasiado tarde. Por ejemplo, podría impulsar las ventas a través de su organización de servicios, convirtiendo a técnicos de servicio en representantes de ventas de facto, transformando efectivamente un centro de costes en un centro de beneficios.

Una forma de desbalancear a los competidores es enmascarar el alto rendimiento para que los rivales no vean tu éxito hasta que sea demasiado tarde.

A finales de la década de 1990, dos empresas —las llamaré MedicTec y DiaDevice— se dedicaron al diseño, fabricación, venta y mantenimiento de una amplia gama de equipos de diagnóstico médico, desde dispositivos de sobremesa de 15.000 dólares a gigantes electrónicos de 6 millones de dólares que llenan habitaciones enteras. DiaDevice, líder del sector en Europa, estaba ganando cada vez más cuota de mercado en Norteamérica. Los gerentes de MedicTec estaban convencidos de que DiaDevice estaba comprando su entrada en el mercado con precios bajos y que la única forma de afrontar el desafío era superar al recién llegado en el frente de ventas.

El jefe de servicio de MedicTec —lo llamaré Allan— decidió llevar a cabo su propia evaluación del problema. Rompiendo con las demandas de la sede, comenzó una ronda de visitas de clientes. En un sitio, el hospital más grande de una ciudad mediana del medio oeste, Allan recorrió las instalaciones con el jefe de ingeniería del hospital, deteniéndose en cada pieza del equipo de MedicTec para analizar sus puntos fuertes y débiles operativos. Allan se dio cuenta de que un tipo con bata blanca los seguía y, al encontrarse difícil imaginar que un médico estuviera interesado en esta revisión, preguntó al jefe de ingeniería sobre el entropado. El hombre resultó ser un técnico de servicio de DiaDevice, que solo tenía unas pocas piezas de equipo en el hospital. Sin embargo, la verdadera sorpresa: el técnico fue asignado al sitio a tiempo completo.

Esto no tenía sentido, se dijo Allan a sí mismo. MedicTec tenía mucho más equipo en el hospital, pero podría nunca permitirse dedicar un técnico de servicio a un cliente de este tamaño. Por supuesto, proporcionar una respuesta rápida y eficaz a los problemas de los equipos era particularmente importante para DIADvice, ya que se esforzaba por conseguir clientes en Norteamérica. Sin embargo, dado que los costos de servicio ascienden entre el 15% y el 20% de los ingresos de una empresa como MedicTec o DiaDevice, no querías proporcionar más servicio del necesario para mantener a un cliente satisfecho. Algoritmos sofisticados para la programación de servicios, que tuvieron en cuenta aspectos tales como el costo para los clientes de las interrupciones del servicio, determinaban los niveles de servicio óptimos y garantizaban que no se produciría un «exceso de servicio». Los algoritmos estándar de la industria no habrían justificado un representante de servicio a tiempo completo en este hospital.

Pero Allan tenía curiosidad. De vuelta en la oficina, recopiló datos sobre clientes para los que MedicTec sí ofreció un ingeniero de servicio dedicado. Por lo general, esos clientes se encontraban en las principales ciudades con una alta densidad de clientes y equipos, lugares donde los algoritmos de servicio habían indicado que un técnico de servicio a tiempo completo era rentable. La revisión de Allan inicialmente no reveló sorpresas. Aunque las instalaciones con técnicos de servicio dedicados tenían tasas de tiempo de inactividad de los equipos más bajas y puntuaciones de satisfacción del cliente más altas, las diferencias no fueron significativas. Aparentemente, el algoritmo estaba funcionando, manteniendo bajos los costos de servicio en toda la empresa sin una disminución grave de la satisfacción del cliente.

Sin embargo, al profundizar más, Allan vio que las tasas de renovación de contratos de servicio en estas ubicaciones eran aproximadamente el doble del promedio nacional para los clientes de MedicTec, lo que tal vez no sea sorprendente dada la satisfacción de los clientes con el servicio que recibieron. Pero eso no fue todo: las ventas de equipos nuevos en las instalaciones con un técnico de servicio dedicado fueron también aproximadamente el doble del promedio nacional de los clientes de MedicTec. Las conversaciones posteriores con estos clientes revelaron que los ingenieros de servicio in situ de MedicTec no solo generaban satisfacción y buena voluntad del cliente (muchos ingenieros colaboraron para reparar los productos de los proveedores rivales cuando cayeron), sino que también tendieron a impulsar las ventas de nuevos equipos al influir en la proceso de solicitud de propuestas. Quién mejor para aportar su opinión a la RFP, el equipo de compras del hospital lo justificaría, que un técnico in situ que conocía los puntos fuertes y débiles de todos los equipos instalados en el hospital, cualquiera que fuera el proveedor, y que supiera cómo llenar mejor las lagunas o ampliar las capacidades de la institución para satisfacer las crecientes necesidades necesidades?

Esto era claramente lo que DiaDevice se había propuesto hacer, no en los grandes hospitales donde MedicTec ya contaba con técnicos de servicio dedicados, sino en los hospitales de segundo nivel en los que MedicTec había determinado que el servicio in situ no era rentable. Aquí, DiaDevice estaba ganando participación tanto en las renovaciones de los contratos de servicio como en la venta de nuevos equipos, prácticamente sin oposición de MedicTec.

No fue fácil para Allan convencer a sus colegas de que MedicTec debería colocar técnicos a tiempo completo en los sitios de los clientes maduros para la caza furtiva por parte de DiaDevice. Los criterios de inversión de MedicTec se basaron en gran medida en los ahorros orientados a los costos. En la cultura de la empresa, era mejor apostar por la reducción de costes, donde podías controlar el juego, que por el crecimiento o el marketing, donde las cifras eran hipotéticas y el éxito dependía de otros. Solo cuando Allan pudo predecir con exactitud en qué sitios MedicTec perdería participación tanto en las renovaciones de contratos de servicio como en las ventas de equipos nuevos, la compañía respondió a los movimientos de ventas sigilosos de DiaDevice.

Las ventas sigilosas se pueden aprovechar en sectores en los que el servicio de campo es un elemento importante para la satisfacción del cliente y constituye una gran parte de la estructura de costos de un proveedor. Estas industrias incluyen motores y componentes de aeronaves, dispositivos de almacenamiento masivo, equipos de fábrica y sistemas de automatización de procesos. La clave es determinar el efecto que un mayor servicio al cliente tendrá en las renovaciones de los contratos de servicio y en las ventas de seguimiento, en particular de los nuevos productos en los que las mejoras exitosas son fundamentales para lograr una profunda satisfacción del cliente.

Deja que tus rivales malinterpreten tu éxito

Nos fijamos en una empresa exitosa y entendemos por qué tiene éxito, o al menos creemos que sí. El rumor sobre la estrategia innovadora de la firma se extiende por toda la industria. Los medios empresariales recogen la historia y la vuelven a contar desde todos los ángulos. En poco tiempo, tanto competidores como no competidores están tratando de emular los movimientos de la empresa, que han adquirido la mística de los medios de comunicación y las leyendas de las escuelas de negocios.

Pero a menudo, la evaluación convencional es errónea o, al menos, incompleta. Una empresa exitosa puede quedarse pasivamente mientras sus rivales pasan por alto una fuente clave, o incluso la fuente clave: de su excelente rendimiento y tropiezo al intentar replicarlo. Sin embargo, un rival lo suficientemente inteligente como para ver todos los elementos de la estrategia puede lograr un éxito similar, clavando la bola curva para un jonrón.

Una empresa exitosa puede quedarse pasivamente mientras sus rivales pasan por alto una fuente clave, o incluso la fuente clave, de su excelente rendimiento.

Eche un vistazo a la historia reciente de las aerolíneas de bajo coste. Para hacer frente al desafío competitivo que plantean las Startups como Southwest, las principales aerolíneas lanzaron sus propias operaciones de bajo costo. La mayoría de esas iniciativas, como Continental Lite, Song de Delta, Metro de US Airways y TED de United, no han tenido resultados sorprendentes. Esto se debe a que la mayoría de los grandes operadores no apreciaron ni implementaron uno de los principales impulsores del excelente desempeño de los recién llegados.

La mayoría de los elementos de la estrategia de Southwest están disponibles para el escrutinio público: un modelo de avión para la flota, bajas tarifas de aterrizaje en aeropuertos fuera del camino, bajos costos de capacitación y mano de obra, ausencia de obligaciones de pensión y, lo que es más llamativo, comodidades mínimas durante el vuelo proporcionadas por azafatas amantes de la diversión vestidas en bermudas. Esta visión de las fuentes de éxito de Southwest es precisa pero incompleta.

La curva Southwest arrojó a sus competidores y, en última instancia, la industria es una estrategia de utilización extrema de activos. La empresa utiliza un enfoque de programación orientado a la producción, con el objetivo de mantener los aviones en el aire la mayor parte del tiempo posible. Por otro lado, las aerolíneas tradicionales suelen tener un enfoque de programación orientado al cliente, que tolerará que un avión permanezca en tierra durante, por ejemplo, 20 minutos adicionales para recoger a los pasajeros que se conectan o adaptarse a las preferencias de los clientes de negocios por las salidas más punteras.

Southwest estructuró sus operaciones en torno a poder girar sus aviones en las puertas en 20 minutos y hacerlos volar de nuevo. Este fue un tiempo de respuesta mucho más rápido que los típicos 60 a 90 minutos de las compañías aéreas heredadas en la puerta de embarque. Al mantener sus aviones en el aire entre un 20% y un 30% más de horas, Southwest logró mayores tasas de utilización de activos tanto para los aviones como para los empleados.

La red de rutas punto a punto de Southwest también mejoró la utilización de los activos. En la red de concentradores y radios de la mayoría de los transportistas tradicionales, un avión que llega tarde a un hub suele dar lugar a que tres aviones salgan tarde de la puerta de embarque, con al menos seis pilotos y nueve a 12 asistentes de cabina que experimentan un tiempo de inactividad no planificado. La llegada tardía de un avión en una red punto a punto afecta la utilización de un solo avión, dos pilotos y tres auxiliares de cabina.

El modelo de alta utilización de activos es al menos tan importante para el éxito de Southwest como la reducción de los costos laborales y el servicio al cliente básico. A medida que aumentan los turnos de activos, los precios necesarios para mantener el rendimiento de los activos pueden reducirse, lo que conduce a tarifas más bajas, aviones más completos y, completando el círculo virtuoso, una utilización aún mayor de los activos.

A medida que aparecieron las imprecisiones de Southwest en todo el mundo (Airtran y JetBlue en Estados Unidos, Ryanair y easyJet en Europa, Virgin Blue en Australia), la mayoría de las compañías aéreas heredadas no percibieron la importancia de la utilización de activos para la eficacia de la estrategia de Southwest o no pudieron escapar de la tradicional. enfoques de sus negocios base para emularlo. La mayoría, pero no todos.

En Australia, Qantas Airways tenía un modelo típico orientado al cliente, y cuando se lanzó su rival de bajo coste Virgin Blue en 2000, el recién llegado recuperó rápidamente el 30% del valor total de los pasajeros en el mercado nacional, poniendo en riesgo la rentabilidad de toda la red de rutas nacionales de Qantas. Pero Qantas vio el terreno de juego de Virgin Blue como lo que era y respondió enérgicamente. En 2004, lanzó su propia aerolínea de bajo coste, Jetstar, que se ha defendido con éxito de Virgin Blue y ha prosperado.

Jetstar siguió la conocida estrategia de bajo costo, evitando las tasas salariales y las prácticas laborales de su matriz sindicalizada y reemplazando las comodidades tradicionales de los pasajeros por un servicio amable pero espartano. (La cobertura de prensa del lanzamiento de Jetstar lo expresó así: «Sin espacio para las piernas, cerveza caliente, pero todos están contentos»). Sin embargo, como demostró la experiencia de las spin-offs de bajo costo en los Estados Unidos, esto no sería suficiente.

Por lo tanto, Qantas adoptó para Jetstar el enfoque orientado a la producción que se traduce en mayores tasas de utilización de activos tanto para los aviones como para los empleados. Los rápidos tiempos de entrega en la puerta de embarque mantuvieron a sus aviones, pilotos y tripulación en el aire durante más horas al mes que sus rivales tradicionales. La programación inteligente llevó a la mayoría de los aviones y tripulaciones a la base de operaciones al final del día, lo que redujo aún más los costos y facilitó una programación más eficaz de tripulaciones y aviones.

Esto permitió a Qantas utilizar sus puntos fuertes contra Virgin Blue, en lugar de luchar por igualar el modelo de utilización de activos orientado a la producción de Virgin Blue. Aunque desde el punto de vista operativo es una empresa independiente, Jetstar se benefició del poder adquisitivo de Qantas y de la flexibilidad de programación de redes, lo que redujo aún más sus costos. Virgin Blue, ante la competencia de un Jetstar de menor costo en combinación con un Qantas de mayor servicio, quedó atrapado en el medio. «Esencialmente nos rodearon», dijo el presidente de Virgin Blue, Chris Corrigan, el año pasado, en una entrevista televisiva. Tras el lanzamiento de Jetstar, el crecimiento de Virgin Blue se desaceleró y su valor de mercado disminuyó.

Los beneficios de una alta utilización de activos están infravalorados en muchas industrias. La gente no se da cuenta de que, al reducir significativamente los precios, se pueden generar más que suficientes negocios para obtener beneficios saludables no de las ventas sino del capital. Es decir, en lugar de disfrutar de márgenes de beneficio sólidos, acepta márgenes bajos pero se beneficia de una alta productividad de los activos.

Se necesitan agallas para ir por este camino. Debe estar dispuesto a reducir los precios lo suficiente como para impulsar las tasas de utilización mucho más allá de la norma aceptada en la industria. Y si bien los ejecutivos son generalmente valientes cuando se trata de reducir costos, la mayoría son gallinas cuando se trata de apostar por ganancias de volumen para mejorar la rentabilidad. Esta debilidad, junto con la falta de comprensión de la economía beneficiosa de las altas tasas de utilización, significa que los rivales suelen permanecer congelados en seco cuando sigues este curso. Cuando finalmente responden, se enfrentan a los costos adicionales asociados con recuperar a sus clientes.

La utilización extrema de activos no funcionará como una curva en una industria en la que ya es la estrategia clave empleada por los actores de la industria, por ejemplo, en el comercio minorista de cajas grandes o en las industrias de procesamiento químico, en las que las cargas de producción de equilibrio muy elevadas son la norma. Pero es algo que vale la pena considerar en cualquier negocio de «ocupación», ya sea la ocupación física (de hoteles, cruceros o aerolíneas) o la «ocupación mental», por ejemplo, compartir la mente o compartir la billetera de un cliente en servicios financieros.

De dónde vienen las bolas curvas

Las oportunidades de arrojar una curva a tu competidor están en todas partes. Hemos descrito cuatro en este artículo; hay muchos más. Pero, ¿cómo identificas esas oportunidades? La mejor manera es mirar más allá de los «promedios».

Gestionamos nuestras vidas y nuestros negocios utilizando promedios. Si no lo hiciéramos, estaríamos tan abrumados con información que no podríamos gestionar en absoluto. Pero este enfoque enmascara un mundo gloriosamente rico. Tan pronto como elegimos un promedio sobre el que tomar decisiones, nos desconectamos de información más detallada que podría llevar a una visión que afecte nuestras decisiones y nuestros resultados.

Las ideas que llevaron a las estrategias de curva que se discuten aquí se remontan a mirar más allá de los promedios:

Hacer que los clientes marginales parezcan atractivos.

Los estados de resultados y los balances están infestados de promedios. Indague más allá de la agregación de cuentas y busque patrones externos en áreas como el costo de atender a un cliente o la fijación de precios por tamaño de cuenta. Cuando lo hagas, es probable que encuentres nuevas formas de ver el negocio y sus clientes disfrazadas por la agregación de cuentas. Lo más probable es que, si te han engañado las agregaciones que tus competidores han sido, también.

Importación de prácticas recomendadas.

La forma más atroz de promediar es la «práctica de la industria». Cuando te enfrentes a esta forma estándar de hacer las cosas, busca una industria o industrias en las que las prácticas sean diferentes. No te desanimes cuando la gente señala que hay buenas razones por las que las prácticas efectivas de una industria no funcionarán en la tuya; esa actitud hace que las empresas sean más susceptibles a una estrategia curva.

Ventas sigilosas.

Pregúntale a un ejecutivo cuál es la cuota de mercado de su empresa y la respuesta suele ser un promedio. Profundice más para determinar la cifra, por ejemplo, por cuenta o por diferentes modelos de despliegue de servicio y fuerza de ventas y verá que los datos comienzan a dispersarse. En el patrón de dispersión entre los mejores resultados y los medios, es muy probable que puedas identificar nuevas estrategias para aumentar la cuota de mercado que tú y tus competidores no han visto.

Utilización extrema de activos.

La pregunta relevante, pero en última instancia no planteada, durante la última década ha sido: «¿Cómo pueden las aerolíneas de bajo coste cobrar mucho menos de lo que sugieren posibles los ahorros derivados de recortar costos y seguir siendo mucho más rentables y de crecimiento más rápido?» Si los ejecutivos de las aerolíneas heredadas analizaran más detenidamente sus datos de rendimiento, verían situaciones en las que se minimiza el tiempo en tierra de las aeronaves y las tripulaciones, cuando los aviones y las tripulaciones regresan constantemente a la base de operaciones al final del día, en las que la utilización de activos es mucho mayor que la media. Al diseccionar la utilización de activos en función de las variables que impulsan esa utilización, se pueden empezar a ver los esquemas de una nueva forma de dirigir un negocio.

Mirar más allá de los promedios suele dar lugar a nuevas estrategias y paradigmas operativos que ayudan a los altos directivos a tomar mejores decisiones y a garantizar que se actúe sobre ellos en el día a día. Por el contrario, si los competidores se deciden a gestionar los promedios, no verán inmediatamente, ni siquiera durante un período prolongado, las bolas curvas que se les lanzan.


Escrito por
George Stalk, Jr.




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