Cuota de mercado: clave para la rentabilidad

La edición de marzo a abril de 1974 de HBR llevó un artículo que informó sobre las fases I y II de un proyecto patrocinado por el Instituto de Marketing Science y la Escuela de Negocios de Harvard. El propósito básico del proyecto es determinar el impacto de las estrategias de mercado (PIMS). El artículo anterior estableció un vínculo entre la planificación estratégica […]
Cuota de mercado: clave para la rentabilidad

La edición de marzo-abril de 1974 de HBR publicó un artículo que informaba sobre las fases I y II de un proyecto patrocinado por el Instituto de Ciencias del Marketing y la Escuela de Negocios de Harvard. El objetivo básico del proyecto es determinar el impacto en los beneficios de las estrategias de mercado (PIMS). El artículo anterior estableció un vínculo entre la planificación estratégica y el rendimiento de los beneficios; aquí, con datos adicionales, los autores obtienen una correlación positiva entre la cuota de mercado y el retorno de la inversión. Los autores discuten por qué la cuota de mercado es rentable, cotizan las economías de escala, el poder de mercado y la calidad de la gestión como posibles explicaciones; luego, utilizando la base de datos de PIMS, muestran cómo la cuota de mercado está relacionada con el ROI. Específicamente, a medida que aumenta la cuota de mercado, es probable que una empresa tenga un margen de beneficio más alto, una relación de compras a ventas decreciente, una disminución de los costos de marketing como porcentaje de las ventas, productos de mayor calidad y precios más elevados. Los datos también indican que las ventajas de una gran cuota de mercado son mayores para las empresas que venden productos que un grupo de clientes fragmentado compra con poca frecuencia. Los autores también analizan las implicaciones estratégicas de la relación cuota de mercado/ROI. Concluyen asesorando a las empresas para que analicen sus propias posiciones con el fin de lograr el mejor equilibrio de costes y beneficios de las diferentes estrategias.

En la actualidad se reconoce ampliamente que uno de los principales determinantes de la rentabilidad empresarial es la cuota de mercado. En la mayoría de las circunstancias, las empresas que han alcanzado una cuota elevada de los mercados a los que sirven son considerablemente más rentables que sus rivales de menor participación. Esta conexión entre cuota de mercado y rentabilidad ha sido reconocida por ejecutivos y consultores corporativos, y queda claramente demostrada en los resultados de un proyecto emprendido por el Instituto de Ciencias del Marketing sobre el Impacto de Beneficios de las Estrategias de Mercado (PIMS). El proyecto PIMS, en el que trabajamos desde finales de 1971,1 tiene como objetivo identificar y medir los principales determinantes del retorno de la inversión (ROI) en empresas individuales. La fase II del proyecto PIMS, finalizada a finales de 1973, revela 37 influencias clave en los beneficios, de las cuales una de las más importantes es la cuota de mercado.

No cabe duda de que la cuota de mercado y el rendimiento de la inversión están estrechamente relacionados. Prueba I muestra las cifras de ROI promedio antes de impuestos de los grupos de empresas del proyecto PIMS que han aumentado sucesivamente sus cuotas de mercado. (Para obtener una explicación de cómo se definen y miden los resultados de negocios, mercados y ROI en el proyecto PIMS, consulte la barra lateral). En promedio, una diferencia de 10 puntos porcentuales en la cuota de mercado va acompañada de una diferencia de unos 5 puntos en el ROI antes de impuestos.

Cuota de mercado: clave para la rentabilidad

Anexo I Relación entre cuota de mercado y ROI antes de impuestos

Si bien la base de datos del PIMS es la fuente de información más amplia y detallada sobre la relación beneficio/cuota de mercado, existen pruebas adicionales que confirman su existencia. Por ejemplo, las empresas que gozan de fuertes posiciones competitivas en sus mercados de productos primarios suelen ser muy rentables. Considere, por ejemplo, empresas tan importantes como IBM, Gillette, Eastman Kodak y Xerox, así como empresas más pequeñas y especializadas como Dr. Scholl (productos para el cuidado de los pies) y Hartz Mountain (alimentos y accesorios para mascotas).

Si se tiene en cuenta que las altas tasas de rendimiento suelen acompañar a una alta cuota de mercado, es útil explorar más a fondo la relación. ¿Por qué es rentable la cuota de mercado? ¿Cuáles son las diferencias observadas entre las empresas de baja y alta participación? ¿La noción varía de una industria a otra? Y, ¿qué implica la relación rentabilidad/cuota de mercado para la planificación estratégica? En este artículo intentaremos dar respuestas parciales a estas preguntas presentando pruebas sobre la naturaleza, la importancia y las implicaciones de los vínculos entre la cuota de mercado y el rendimiento de los beneficios.

Por qué la cuota de mercado es rentable

Los datos que se muestran en el Anexo I demuestran las diferencias en el ROI entre las empresas con una cuota de mercado alta y una baja cuota de mercado. Sin embargo, esta prueba convincente de la relación en sí misma no nos indica por qué existe un vínculo entre cuota de mercado y rentabilidad. Hay al menos tres explicaciones posibles:

  • Economías de escala: La razón más obvia de la alta tasa de rendimiento de la que disfrutan las grandes empresas es que han logrado economías de escala en aprovisionamiento, fabricación, marketing y otros componentes de costos. Una empresa con 40% cuota de un mercado determinado es simplemente el doble de grande que una con un 20%% del mismo mercado y alcanzará, en mayor medida, métodos de operación más eficientes dentro de un determinado tipo de tecnología.

Muy relacionado con esta explicación está el fenómeno denominado «curva de experiencia» ampliamente difundido por Boston Consulting Group.2 Según BCG, los costes unitarios totales de producción y distribución de un producto tienden a disminuir en un porcentaje más o menos constante con cada duplicación de la producción acumulada de una empresa. Dado que, en un período de tiempo determinado, las empresas con grandes cuotas de mercado suelen tener también mayores ventas acumuladas que sus competidores más pequeños, se espera que tengan costes más bajos y, en consecuencia, mayores beneficios.

  • Poder de mercado: Muchos economistas, especialmente entre los que participan en actividades antimonopolio, creen que las economías de escala tienen relativamente poca importancia en la mayoría de las industrias. Estos economistas sostienen que si las grandes empresas obtienen mayores beneficios que sus competidores más pequeños, es el resultado de su mayor poder de mercado: su tamaño les permite negociar con mayor eficacia, «administrar» los precios y, al final, obtener precios significativamente más altos para un producto en particular.3
  • Calidad de la gestión : La explicación más sencilla de la relación cuota de mercado/rentabilidad es que tanto la acción como el ROI reflejan un factor subyacente común: la calidad de la gestión. Buenos gerentes (¡incluidos, quizás, los afortunados!) tienen éxito en alcanzar altas cuotas en sus respectivos mercados; también son hábiles para controlar los costos, obtener la máxima productividad de los empleados,. Además, una vez que una empresa alcanza un puesto de liderazgo (posiblemente mediante el desarrollo de un nuevo campo), es mucho más fácil para ella retener su liderazgo que para que otros se pongan al día.

Estas explicaciones de por qué existe la relación entre cuota de mercado y rentabilidad no se excluyen mutuamente. Hasta cierto punto, una empresa de gran participación puede beneficiarse de los tres tipos de ventajas relativas. Sin embargo, es importante comprender, a partir de la información disponible, qué parte del aumento de la rentabilidad que acompaña a la alta cuota de mercado proviene de cada una de estas u otras fuentes.

Cómo se relaciona la cuota de mercado con el retorno

El análisis de la base de datos de PIMS arroja luz sobre las razones de la relación observada entre cuota de mercado y ROI. Las empresas con diferentes niveles de cuota de mercado se comparan con los coeficientes financieros y operativos y las medidas de los precios relativos y la calidad del producto en Exposición II. Al examinar estas cifras, recuerde que la muestra de negocios de PIMS incluye una amplia variedad de productos e industrias. En consecuencia, cuando comparamos empresas con cuotas de mercado inferiores a 10%, digamos, con aquellos que tienen acciones superiores a 40%, no observamos diferencias en costes y beneficios dentro de una sola industria. Cada subgrupo contiene una diversidad de industrias, tipos de productos, tipos de clientes,.

Cuota de mercado: clave para la rentabilidad

Anexo II Relaciones de la cuota de mercado con los ratios financieros y operativos clave para la muestra general de empresas de PIMS

Diferencias entre empresas con participación alta y baja

Los datos de Exposición II revelan cuatro diferencias importantes entre las empresas con acciones elevadas y las que tienen acciones más pequeñas. Las muestras utilizadas son lo suficientemente grandes y equilibradas para garantizar que las diferencias entre ellas se asocien principalmente con variaciones en la cuota de mercado y no con otros factores. Estas diferencias son las siguientes:

1. A medida que aumenta la cuota de mercado, el rotación de la inversión aumenta ligeramente, pero el margen de beneficio de las ventas aumenta drásticamente.

Por supuesto, el ROI depende tanto de la tasa de beneficio neto de las ventas como de la cantidad de inversión necesaria para respaldar un volumen determinado de ventas. El Anexo II revela que la relación entre inversión y ventas disminuye solo ligeramente, e irregularmente, con el aumento de la cuota de mercado. Los datos muestran también que la utilización de la capacidad no está relacionada sistemáticamente con la cuota de mercado.

En la superficie, pues, el aumento del rotación de las inversiones no parece ser un factor importante que contribuya a aumentar las tasas de rentabilidad. Sin embargo, esta observación está sujeta a alguna calificación. Nuestro análisis de la base de datos de PIMS muestra que la intensidad de la inversión (inversión en relación con las ventas) tiende a variar directamente según el grado de integración vertical de la empresa.

(El grado de integración vertical se mide como la relación entre el valor añadido total de la empresa y sus ventas. Tanto el numerador como el denominador de la relación se ajustan restando los ingresos antes de impuestos y sumando el ROI medio del PIMS, multiplicado por la inversión).

Por lo tanto, la integración vertical tiene una fuerte relación negativa con la relación entre compras y ventas. Dado que las empresas con una cuota de mercado elevada están, en promedio, algo más integradas verticalmente que las que tienen acciones más pequeñas, es probable que el rotación de inversión aumente algo más con la cuota de mercado de lo que sugieren las cifras del Gráfico II. En otras palabras, como se muestra en el cuadro III, para un determinado grado de integración vertical, la relación inversión-ventas disminuye significativamente, aunque los promedios generales no lo hacen.

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Anexo III Efecto de la integración vertical en la Ratio inversión/ventas

Sin embargo, el cuadro II muestra que la razón principal de la relación entre el ROI y la cuota de mercado es la diferencia dramática en los márgenes de beneficio de las ventas antes de impuestos. Empresas con cuotas de mercado inferiores a 10% tenía pérdidas medias antes de impuestos de 0,16%. El ROI promedio de las empresas con menos de 10 años% cuota de mercado era de alrededor del 9%% . Obviamente, ninguna empresa individual puede tener una relación beneficio/ventas negativa y aun así obtener un ROI positivo. La aparente incoherencia entre los promedios refleja el hecho de que algunas empresas de la muestra sufrieron pérdidas muy elevadas en relación con las ventas pero mucho menores en relación con la inversión. En la muestra de PIMS, la rentabilidad media de las ventas muestra una tendencia alcista fuerte y suave a medida que aumenta la cuota de mercado.

¿Por qué los márgenes de beneficio de las ventas aumentan tan bruscamente con la cuota de mercado? Para responder a esto, es necesario analizar con más detalle las diferencias en los precios y los gastos operativos.

2. La mayor diferencia de costes, en relación con la cuota de mercado, está en la relación compraventa.

Como se muestra en el Anexo II, para las grandes empresas, aquellas con acciones superiores a 40%—las compras representan solo 33% de ventas, frente a 45% para empresas con acciones menores de 10 años%.

¿Cómo explicar el descenso de la relación entre compras y ventas a medida que aumenta la cuota? Una posibilidad, como se mencionó anteriormente, es que las empresas de alto porcentaje tienden a estar más integradas verticalmente: «fabrican» en lugar de «comprar» y, a menudo, poseen sus propias instalaciones de distribución. El descenso de la relación compraventa es bastante menor (véase Prueba IV) si controlamos el nivel de integración vertical. Una baja relación compraventa va de la mano con un alto nivel de integración vertical.

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Se corrige la Ratio compra-venta del Anexo IV para la integración vertical

En igualdad de condiciones, un mayor grado de integración vertical debería dar lugar a un aumento del nivel de los costes de fabricación. (Para las empresas no manufactureras de la muestra de PIMS, la «fabricación» se definió como la principal actividad creadora de valor de la empresa. Por ejemplo, procesar transacciones equivale a fabricar en un banco.) Sin embargo, los datos del Anexo II muestran poca o ninguna relación entre el gasto de fabricación, como porcentaje de las ventas y la cuota de mercado. Esto podría deberse a que, a pesar del aumento de la integración vertical, los costes se compensan con una mayor eficiencia.

Esta explicación es probablemente válida para algunas de las empresas de la muestra, pero creemos que, en la mayoría de los casos, la disminución de los costos de los materiales adquiridos refleja también una combinación de economías de escala en la compra y, quizás, poder de negociación en el trato con los proveedores. Las economías de escala en las aprovisionamiento surgen de los menores costos de fabricación, marketing y distribución cuando los proveedores venden en grandes cantidades. Para los compradores a gran escala, los componentes diseñados a medida y las formulaciones especiales de materiales que se compran con contratos a largo plazo pueden ofrecer economías de «orden de magnitud».

Otra posible explicación de la disminución de la relación compraventa para las grandes empresas podría ser que cobran precios más altos, aumentando así la base sobre la que se calcula el porcentaje. Sin embargo, no parece ser así.

En el Anexo II presentamos medidas de precio en relación con la competencia de cada grupo de empresas que indiquen lo contrario. Debido a la gran dificultad de calcular números de índice de precios relativos significativos, la medida que usamos aquí es bastante burda. Pedimos a los participantes del PIMS que indicaran en una escala de cinco puntos si sus precios eran «casi los mismos» que los de los principales competidores, «algo» más o menos altos o «sustancialmente» más altos o más bajos para cada empresa. Los valores medios de esta medida de escala son prácticamente idénticos para cada grupo de cuota de mercado, excepto para aquellos con acciones superiores a 40%.

A pesar de la similitud de los precios relativos de los cuatro primeros grupos de acciones, los coeficientes compraventa disminuyen de forma regular y sustancial a medida que aumentan las acciones. En vista de ello, no creemos que la disminución de los costes de compra sea un reflejo de los niveles de precios más altos impuestos por el «poder de mercado».

3. A medida que aumenta la cuota de mercado, los costes de marketing, como porcentaje de las ventas, tienden a disminuir.

La diferencia en los costes de marketing entre los grupos de cuota de mercado más pequeños y los más grandes asciende, en promedio, a alrededor del 2%.% de ventas. Creemos que esto refleja economías de escala reales, incluida la propagación de los costos fijos de marketing y la capacidad de las grandes empresas de utilizar medios de comunicación y métodos de marketing más eficientes. En el caso de los productos industriales, la gran escala permite al fabricante utilizar su propia fuerza de ventas en lugar de agentes encargados y, en algún momento, utilizar fuerzas de ventas especializadas para líneas de productos o mercados específicos. En el caso de los bienes de consumo, las empresas a gran escala pueden obtener una importante ventaja económica de su capacidad para utilizar los medios publicitarios masivos más eficientes.

Además, las principales marcas de productos de consumo parecen beneficiarse en cierta medida de un «efecto carro» que resulta de la mayor visibilidad de la marca en las tiendas minoristas o del mayor apoyo del personal de ventas de las tiendas minoristas. Por ejemplo, Anheuser-Busch ha disfrutado durante algún tiempo de costes publicitarios más bajos por caja de cerveza que sus rivales más pequeños, al igual que el gasto publicitario por automóvil de General Motors es significativamente menor que el de otros fabricantes de automóviles de la competencia.

4. Los líderes del mercado desarrollan estrategias competitivas únicas y tienen precios más altos para sus productos de mayor calidad que las empresas de menor participación.

Las cifras del Gráfico II no muestran relaciones fluidas y continuas entre la cuota de mercado y los diversos componentes del precio, el costo y la inversión. De hecho, parece que un patrón funciona a medida que las acciones aumentan hasta el 40%%, pero con un patrón algo diferente por encima de esa cifra.

En particular, existen diferencias sustanciales en el precio relativo y la calidad del producto entre los líderes del mercado y el resto de la muestra. Los líderes del mercado obtienen precios más altos que las empresas con cuotas de mercado más pequeñas. Una razón principal de esto puede ser que los líderes del mercado también tienden a producir y vender productos y servicios de una calidad significativamente mayor que los de sus competidores de menor participación.

Medimos la calidad de la siguiente manera: pedimos a las empresas participantes que juzgaran para cada negocio las proporciones de ventas totales compuestas por productos y servicios que eran «superiores», «equivalentes» e «inferiores» a las de los principales competidores. Las cifras que se muestran en la Figura II son promedios de las diferencias entre los porcentajes de calidad superior y los porcentajes de calidad inferior.

Las medidas que utilizamos para el precio relativo y la calidad relativa no son, por supuesto, directamente comparables. Por lo tanto, es imposible determinar cuál es mayor: las primas de precio obtenidas por los líderes del mercado o la diferencia en la calidad de sus productos. Pero está claro que la combinación de precios y calidad significativamente más altos representa una posición competitiva única para los líderes del mercado.

Los líderes del mercado, a diferencia de sus competidores más pequeños, gastan cantidades significativamente mayores en investigación y desarrollo en comparación con las ventas. Como se muestra en el cuadro II, la relación media de I+D con respecto a las ventas del grupo de empresas con mayor participación fue de 3,55%—casi 40% mayor que la proporción para los menores de 10 años% compartir grupo. Esto, combinado con la ventaja de calidad de que disfrutan los líderes del mercado, sugiere que suelen seguir una estrategia de liderazgo de producto. Sin duda, esto es coherente con lo que se sabe de líderes en innovación como Eastman Kodak, IBM y Procter & Gamble.

Dado que los líderes del mercado tienen una cuota de mercado elevada y, por lo tanto, la rentabilidad que ello conlleva, es natural preguntarse si la cuota y la relación de rentabilidad se desplazan de una industria a otra. En otras palabras, ¿las empresas de algunos tipos de industrias necesitan una participación mayor que otras para ser rentables?

Variaciones entre industrias

Si bien nuestros análisis de la base de datos de PIMS demuestran claramente una sólida relación general entre el ROI y la cuota de mercado, también indican que la importancia de la cuota varía considerablemente de un tipo de industria o situación de mercado a otro. Dos de las variaciones más llamativas se resumen en Prueba V. Estas cifras muestran que:

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Anexo V Variaciones de la industria en la relación entre acciones y ROI

1. La cuota de mercado es más importante para los productos comprados con poca frecuencia que para los que se compran con frecuencia.

En el caso de los productos comprados con poca frecuencia, el ROI del líder medio del mercado es aproximadamente 28 puntos porcentuales mayor que el ROI de las pequeñas empresas promedio. Para los productos comprados con frecuencia (los que normalmente se compran al menos una vez al mes), el diferencial de ROI correspondiente es de aproximadamente 10 puntos.

¿Por qué? Los productos comprados con poca frecuencia tienden a ser artículos duraderos y de mayor costo unitario, como bienes de equipo, equipos y bienes de consumo duraderos, que a menudo son complejos y difíciles de evaluar para los compradores. Dado que existe un riesgo mayor inherente a una elección equivocada, el comprador suele estar dispuesto a pagar una prima por una calidad asegurada.

Los productos comprados con frecuencia suelen ser artículos de bajo valor unitario, como alimentos o suministros industriales. El riesgo de comprar a un proveedor de pequeñas acciones menos conocido es menor en la mayoría de los casos, por lo que el comprador puede sentirse libre de hacer una compra.

2. La cuota de mercado es más importante para las empresas cuando los compradores están «fragmentados» en lugar de concentrados.

Como muestra el Anexo V, cuando los compradores están fragmentados (es decir, ningún pequeño grupo de consumidores representa una proporción significativa de las ventas totales), el diferencial de ROI es de 27 puntos porcentuales para el líder medio del mercado. Sin embargo, cuando los compradores están concentrados, la ventaja media de los líderes en el ROI se reduce a solo 19 puntos porcentuales más que la del pequeño negocio medio.

Una explicación probable de esto es que cuando los compradores están fragmentados, no pueden negociar por la ventaja de coste unitario que reciben los compradores concentrados, lo que permite mayores beneficios para el negocio de grandes acciones. Obviamente, entonces, el diferencial de ROI es menor cuando los compradores están algo concentrados. En este caso, los compradores poderosos tienden a negociar parte del diferencial de costos del vendedor manteniendo precios bajos.

Es evidente que las implicaciones estratégicas de la relación cuota de mercado/rentabilidad varían según las circunstancias de cada empresa. Pero no cabe duda de que la relación se puede traducir en estrategias dinámicas para todas las empresas que intentan establecer objetivos de mercado.

Qué significa el vínculo entre el ROI y la cuota de mercado para la estrategia

Debido a que la cuota de mercado está tan fuertemente relacionada con la rentabilidad, una cuestión estratégica básica para la alta dirección es establecer objetivos de cuota de mercado. Estos objetivos tienen mucho que ver con la tasa de rendimiento que se puede presupuestar razonablemente a corto y largo plazo, así como con los requisitos de capital y el flujo de caja de una empresa.

Establecimiento de objetivos de cuota de mercado

Los objetivos de cuota de mercado que sean factibles, o incluso deseables, dependen obviamente de muchas cosas, incluida la fortaleza de los competidores, los recursos disponibles para respaldar una estrategia y la voluntad de la dirección de renunciar a las ganancias actuales para obtener resultados futuros. A riesgo de simplificación excesiva, podemos clasificar las estrategias de cuota de mercado en tres grupos bastante amplios:

1. Las estrategias de construcción se basan en esfuerzos activos para aumentar la cuota de mercado mediante la introducción de nuevos productos, programas de marketing adicionales,.

2. Las estrategias de holding están dirigidas a mantener el nivel actual de cuota de mercado.

3. Las estrategias de recolección están diseñadas para lograr ganancias y flujo de caja elevados a corto plazo al permitir que la cuota de mercado disminuya.

¿Cuándo parece más apropiada cada una de estas estrategias de cuota de mercado? ¿Cómo se debe implementar cada una? Las experiencias documentadas en la base de datos de PIMS proporcionan algunas pistas.

Estrategias de construcción

Los datos presentados en el Anexo I implican que, en muchos casos, incluso una tasa de rendimiento marginalmente aceptable solo puede obtenerse si se alcanza un nivel mínimo de cuota de mercado. Si la cuota de mercado de una empresa cae por debajo de este mínimo, sus opciones estratégicas suelen reducirse a dos: aumentar la cuota o retirarse. Por supuesto, hay excepciones a esta regla.

Sin embargo, estamos convencidos de que en la mayoría de los mercados hay una cuota mínima necesaria para la viabilidad. Al parecer, RCA y General Electric concluyeron que estaban por debajo de este mínimo en el negocio de la informática y se retiraron. Del mismo modo, Motorola, con un estimado de 6% a 7% participación en las ventas de televisores estadounidenses, y se rumorea una pérdida de$ 20 millones en el período comprendido entre 1970 y 1973, anunció su intención a principios de 1974 de vender el negocio a Matsushita.

Por otro lado, cuando la cuota no es tan baja como para imponer la retirada, pero todavía no es lo suficientemente alta como para obtener rendimientos satisfactorios, los gestores pueden considerar estrategias agresivas de creación de acciones. Sin embargo, deben reconocer que (a) los grandes aumentos de participación rara vez se logran rápidamente; y (b) la expansión de la participación casi siempre es costosa a corto plazo.

Entre las 600 empresas de la muestra de PIMS, solo unas 20% disfrutó de una cuota de mercado de 2 puntos o más entre 1970 y 1972. Como era de esperar, las estrategias de construcción exitosas eran más comunes entre las empresas relativamente nuevas. De los que han comenzado a operar desde 1965, más de 40% aumento de la cuota alcanzado de 2 puntos o más, en comparación con solo 17% de las empresas establecidas antes de 1950.

En términos generales, las empresas que están acumulando acciones pagan una multa a corto plazo por hacerlo. Prueba VI compara los resultados del ROI de las empresas con cuotas de mercado iniciales diferentes y de las empresas con cuotas decrecientes, estables y crecientes durante el período 1970 a 1972. En general, las empresas que estaban «construyendo» (es decir, tenían aumentos de participación de al menos 2 puntos) tenían resultados de ROI de 1 a 2 puntos inferiores a los que mantenían posiciones más o menos estables («mantenidas»). El costo de construcción a corto plazo fue mayor para las pequeñas empresas, pero incluso para los líderes del mercado, el retorno de la inversión fue significativamente menor cuando las acciones aumentaban que cuando las acciones se mantuvieron estables.

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Anexo VI Cómo se ve afectado el ROI por los cambios en la cuota de mercado

La campaña de Schick para aumentar las ventas de la afeitadora eléctrica «Flexamatic» durante 1972 y 1973 ilustra dramáticamente el costo de aumentar la cuota de mercado. A finales de 1972 Schick introdujo el Flexamatic mediante una controvertida campaña publicitaria nacional en la que se compararon directamente los resultados con sus principales competidores. Fuentes comerciales han estimado que Schick gastó$ 4,5 millones en 1972 y$ 5,2 millones en 1973 en publicidad, mientras que los gastos publicitarios de la empresa en 1970 y 1971 habían sido inferiores$ 1 millón al año.

En cierto sentido, el esfuerzo fue exitoso: a finales de 1972, la cuota de mercado de Schick se había duplicado de 8.% a 16%. Sin embargo, el impacto en los beneficios de la empresa fue drástico. Las pérdidas operativas de Schick durante el ejercicio fiscal que finalizó el 28 de febrero de 1974 ascendieron a $ 14,5 millones en ventas de$ 93,8 millones, y parece que, aunque no fue la única causa, el elevado coste promocional de la campaña Flexamatic fue un factor importante que contribuyó a ello. Solo el tiempo puede decir si las pérdidas a corto plazo de Schick demostrarán estar justificadas por el aumento de los flujos de caja futuros.

El ejemplo de Schick es, sin duda, extremo. Sin embargo, una evaluación realista de cualquier estrategia de creación de acciones debería tener en cuenta la gran probabilidad de que se deba pagar un precio significativo, al menos a corto plazo. Dependiendo de cuán grandes sean las ganancias y cuánto tiempo lleve lograrlas, este costo puede o no verse compensado por las ganancias a más largo plazo.

En un artículo reciente, William Fruhan demostró que existe una relación positiva entre la cuota de mercado y la tasa de rendimiento para los fabricantes de automóviles y para las cadenas minoristas de alimentos.4 Sin embargo, también citó ejemplos de desastres derivados de la ambición excesiva en la dimensión de cuota de mercado de la industria informática, el negocio minorista de alimentos y las compañías aéreas.

El objetivo principal del artículo de Fruhan era alentar a los estrategas empresariales a considerar ciertas preguntas antes de lanzar una agresiva estrategia de expansión de la cuota de mercado: (1) ¿Tiene la empresa los recursos financieros necesarios? (2) ¿Se encontrará la empresa en una posición viable si su impulso por aumentar la cuota de mercado se ve frustrada antes de alcanzar sus objetivos de cuota de mercado? (3) ¿Permitirán las autoridades reguladoras que la empresa alcance su objetivo con la estrategia que ha elegido seguir? Las respuestas negativas a estas preguntas indicarían obviamente que una empresa debería renunciar a la expansión de la cuota de mercado hasta que se creen las condiciones adecuadas.

Por lo tanto, es bastante seguro decir que siempre que la posición de mercado de una empresa sea razonablemente satisfactoria, o cuando el aumento de la participación parezca excesivamente costoso, los gestores deben seguir estrategias de tenencia.

Estrategias de holding

Por definición, una estrategia de holding está diseñada para preservar el statu quo. Para las empresas establecidas en mercados relativamente maduros, es decir, para la mayoría de las empresas de economías avanzadas, la participación es, sin duda, el objetivo estratégico más común con respecto a la cuota de mercado.

Una pregunta clave para las empresas que siguen estrategias de tenencia es: «¿Cuál es la forma más rentable de mantener la posición en el mercado?» La respuesta a esta pregunta depende de muchas cosas, incluidas las posibilidades y los costos de un cambio tecnológico significativo y la fortaleza y el estado de alerta de los competidores. Debido a que las condiciones competitivas varían tanto, pocas generalizaciones fiables pueden hacerse sobre los métodos de maximización de beneficios para mantener la cuota de mercado.

Sin embargo, nuestros análisis de la base de datos de PIMS sugieren algunas relaciones amplias entre el ROI y el comportamiento competitivo. Por ejemplo, nuestros datos indican que las grandes empresas suelen obtener tasas de rentabilidad más altas cuando cobran precios de prima. (Recuerde que esta política de precios suele ir acompañada de una calidad superior). Además, el ROI suele ser mayor para las grandes empresas cuando gastan más que sus principales competidores, en relación con las ventas, el esfuerzo de la fuerza de ventas, la publicidad y la promoción, y la investigación y el desarrollo.

Sin embargo, para las pequeñas empresas, la estrategia de participación más rentable es justo lo contrario: en promedio, el ROI es más alto para estas empresas cuando sus precios están algo por debajo de la media de los principales competidores y cuando sus tasas de gasto en marketing e I+D son relativamente bajas.

Estrategias de recolección

En oposición a una estrategia de creación de acciones es la de «recolección»: permitir deliberadamente que las acciones caigan para garantizar mayores ganancias a corto plazo y un flujo de caja. La cosecha suele ser una cuestión de necesidad que de elección estratégica. Es posible que se necesite dinero en efectivo con urgencia para respaldar otra actividad: dividendos, por ejemplo, o el historial de ganancias de la gerencia. Cualquiera que sea la motivación, la dirección corporativa a veces elige «vender» parte de una posición de cuota de mercado.

La experiencia de las empresas en el grupo de datos del PIMS, resumida en el Gráfico VI, indica que, en general, solo las grandes empresas pueden cosechar con éxito. Los líderes del mercado disfrutaron de tasas de rendimiento unas tres cuartas partes de un punto más altas cuando permitieron que la cuota de mercado bajara que cuando la mantuvieron durante el período 1970-1972. Para los demás grupos de empresas que se muestran en el Anexo VI, las diferencias en el ROI entre «explotación» y «cosecha» son irregulares. Por supuesto, estas comparaciones también reflejan la influencia de factores distintos de la elección estratégica. Muchas empresas perdieron cuota de mercado debido a la intensificación de la competencia, el aumento de los costes u otros cambios que perjudican tanto su rentabilidad como sus posiciones competitivas. Por esta razón, es imposible obtener una verdadera medida de la rentabilidad de la cosecha. Sin embargo, los datos de PIMS respaldan nuestra afirmación de que, en condiciones adecuadas, los beneficios actuales pueden aumentarse permitiendo que la participación disminuya.

¿Cuándo tiene sentido cosechar, suponiendo que sea una cuestión de elección? Una reducción de la participación suele afectar a los beneficios de una manera directamente opuesta a la de la construcción: el ROI aumenta a corto plazo pero se reduce a largo plazo. Una vez más, hay que hacer una compensación. El saldo neto dependerá de la evaluación de la dirección y el calendario de los desarrollos futuros, como los cambios tecnológicos, así como de su preferencia por los beneficios inmediatos en lugar de los diferidos.

Equilibrio entre costes y beneficios

La evidencia del estudio PIMS apoya firmemente la propuesta de que la cuota de mercado está relacionada positivamente con la tasa de retorno de la inversión obtenida por una empresa. El reconocimiento de esta relación afectará a la forma en que los gerentes deciden si fabrican o compran para reducir los costos de compra, si desean anunciarse en determinados medios o si alteran el precio o la calidad de un producto. Además, teniendo en cuenta que el énfasis en la cuota de mercado varía considerablemente según las industrias y los tipos de situaciones de mercado, es probable que las decisiones relativas al producto y al cliente se vean influidas. Por ejemplo, un pequeño competidor que vende productos de consumo diferenciados y comprados con frecuencia puede lograr resultados satisfactorios con una pequeña cuota de mercado. En otras condiciones, sería prácticamente imposible obtener beneficios satisfactorios con una pequeña participación (por ejemplo, productos comprados con poca frecuencia vendidos a compradores grandes y poderosos).

Por último, las opciones entre las tres estrategias básicas de cuota de mercado también implican un análisis cuidadoso de la importancia de la cuota de mercado en una situación determinada. Más allá de esto, la elección estratégica requiere un equilibrio entre los costos y beneficios a corto y largo plazo. Ni el estudio PIMS ni ninguna otra investigación empírica pueden llevar a una «fórmula» para estas opciones estratégicas. Sin embargo, esperamos que los hallazgos presentados aquí proporcionen al menos algunas ideas útiles sobre las probables consecuencias de las decisiones de los directivos.

1. Véase el artículo anterior sobre las fases I y II del proyecto de Sidney Schoeffler, Robert D. Buzzell y Donald F. Heany, «Impacto de la planificación estratégica en el rendimiento de los beneficios», HBR de marzo a abril de 1974.

2. Boston Consulting Group, Inc., Perspectivas sobre la experiencia (Boston, 1968 y 1970).

3. Este argumento general se ha expuesto en numerosos libros, artículos y discursos sobre economía antimonopolio; véase, por ejemplo, Joe S. Bain, Organización industrial, 2ª edición (Nueva York, John Wiley & Sons, 1968), especialmente el capítulo 6.

4. «Victorias pírricas en las luchas por la cuota de mercado», HBR septiembre-octubre de 1972.

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