Cumplimiento de Rapid-Fire

Cuando un mayorista alemán canceló repentinamente un gran pedido de lencería en 1975, Amancio Ortega pensó que su incipiente empresa de ropa podría ir a la quiebra. Todo su capital estaba atado en la orden. No había otros compradores. Desesperado, abrió una tienda cerca de su fábrica en La Coruña, en el extremo noroeste de España, y vendió la mercancía él mismo. Llamó a la tienda Zara.

Hoy en día, más de 650 tiendas Zara en unos 50 países atraen a clientes adinerados en distritos comerciales de lujo de todo el mundo, y el señor Ortega es posiblemente el hombre más rico de España. La empresa de ropa que fundó, llamada Inditex, ha ido creciendo desde que abrió la primera tienda de Zara. De 1991 a 2003, las ventas de Inditex —el 70% de las cuales provienen de Zara— crecieron más de 12 veces, pasando de 367 millones de euros a 4 600 millones de euros, y los beneficios netos se multiplicaron 14 veces, pasando de 31 millones de euros a 447 millones de euros. En mayo de 2001, un período especialmente difícil para las ofertas públicas iniciales, Inditex vendió el 25% de sus acciones al público por 2 300 millones de euros. Si bien muchos de sus competidores han mostrado malos resultados financieros en los últimos tres años, las ventas y los ingresos netos de Zara han seguido creciendo a un ritmo anual superior al 20%.

La lección que Ortega aprendió de su primer susto fue la siguiente: Para tener éxito, «necesitas tener cinco dedos tocando la fábrica y cinco tocando al cliente». Traducción: Controla lo que sucede con tu producto hasta que el cliente lo compra. Siguiendo esta filosofía, Zara ha desarrollado una cadena de suministro con gran capacidad de respuesta. La empresa puede diseñar, producir y entregar una nueva prenda y ponerla en exhibición en sus tiendas de todo el mundo en tan solo 15 días. Este ritmo es inaudito en el negocio de la moda, donde los diseñadores suelen pasar meses planificando la próxima temporada. Debido a que Zara puede ofrecer una gran variedad de diseños de última generación de forma rápida y en cantidades limitadas, recauda el 85% del precio total de la entrada en su ropa minorista, mientras que el promedio de la industria es del 60% al 70%. Como resultado, alcanza un margen neto de ventas superior al de sus competidores; en 2001, por ejemplo, cuando el margen neto de Inditex era del 10,5%, el de Benetton era solo del 7%, el de H&M del 9,5% y el de Gap casi nulo.

Zara desafía la mayor parte de la sabiduría convencional actual sobre cómo deben gestionarse las cadenas de suministro. De hecho, algunas de las prácticas de Zara pueden parecer cuestionables, si no totalmente locas, cuando se toman individualmente. A diferencia de muchos de sus pares de ropa minorista que se apresuran a subcontratar, Zara mantiene casi la mitad de su producción en casa. Lejos de empujar a sus fábricas a maximizar su producción, la empresa deja capacidad extra intencionadamente. En lugar de perseguir economías de escala, Zara fabrica y distribuye productos en lotes pequeños. En lugar de depender de socios externos, la empresa gestiona por sí misma todas las funciones de diseño, almacenamiento, distribución y logística. Incluso muchos de sus procedimientos operativos cotidianos difieren de la norma. Mantiene sus tiendas minoristas con un horario rígido para realizar pedidos y recibir existencias. Pone etiquetas de precio a los artículos antes de su envío, en lugar de hacerlo en cada tienda. Deja grandes áreas vacías en sus costosas tiendas minoristas. Y tolera, incluso fomenta, los desabastecimientos ocasionales.

Durante los últimos tres años, hemos intentado descubrir cómo Zara diseña y gestiona su cadena de suministro rápida. Realizamos una serie de entrevistas con altos directivos de Inditex y examinamos documentos de la empresa y una amplia gama de fuentes. Teníamos especial curiosidad por ver si Zara había descubierto alguna innovación innovadora. No hemos encontrado ninguno. En cambio, encontramos un sistema autoreforzado basado en tres principios:

Cierre el bucle de comunicación.

• La cadena de suministro de Zara está organizada para transferir datos fiables e información anecdótica de forma rápida y sencilla de los compradores a los diseñadores y al personal de producción. También está configurado para realizar un seguimiento de materiales y productos en tiempo real en cada paso del proceso, incluido el inventario expuesto en las tiendas. El objetivo es cerrar el ciclo de información entre los usuarios finales y las operaciones iniciales de diseño, aprovisionamiento, producción y distribución de la forma más rápida y directa posible.

Mantén el ritmo en toda la cadena.

• En Zara, la sincronización y la sincronización rápidas son primordiales. Con este fin, la compañía se entrega a un enfoque que se puede caracterizar mejor como «tonto de un centavo, libra sabia». Gasta dinero en cualquier cosa que ayude a aumentar e imponer la velocidad y la capacidad de respuesta de la cadena en su conjunto.

Aproveche sus activos de capital para aumentar la flexibilidad de la cadena de suministro.

• Zara ha realizado importantes inversiones de capital en instalaciones de producción y distribución y las utiliza para aumentar la capacidad de respuesta de la cadena de suministro a demandas nuevas y fluctuantes. Produce productos complicados internamente y externaliza los más sencillos.

Zara tardó muchos años en desarrollar su sistema altamente receptivo, pero su empresa no necesita pasar décadas poniendo al día su cadena de suministro. En cambio, puedes tomar prestada una página del libro de jugadas de Zara. Algunas de las prácticas de Zara pueden aplicarse directamente solo en industrias de alta tecnología u otras industrias en las que los ciclos de vida de los productos son muy cortos. Pero la sencilla filosofía de Ortega de obtener beneficios mediante el control integral de la cadena de suministro se aplica a cualquier industria, desde papel hasta productos de aluminio e instrumentos médicos. Zara muestra a los gerentes no solo cómo adaptarse a las quijotes demandas de los consumidores, sino también cómo resistir las modas de la gestión y las prácticas cambiantes de la industria.

Cierra el bucle

En las tiendas de Zara, los clientes siempre pueden encontrar productos nuevos, pero su oferta es limitada. Hay una sensación de exclusividad tentadora, ya que solo se exhiben unos pocos artículos a pesar de que las tiendas son espaciosas (el tamaño medio es de unos 1.000 metros cuadrados). Un cliente piensa: «Esta camisa verde me queda bien y hay una en el estante. Si no lo compro ahora, perderé mi oportunidad».

Este concepto de venta minorista depende de la creación regular y la rápida reposición de lotes pequeños de productos nuevos. Los diseñadores de Zara crean aproximadamente 40.000 nuevos diseños al año, de los cuales se seleccionan 10 000 para su producción. Algunas de ellas se asemejan a las últimas creaciones de alta costura. Pero Zara a menudo supera a las casas de alta costura en el mercado y ofrece casi los mismos productos, hechos con telas menos costosas, a precios mucho más bajos. Dado que la mayoría de las prendas vienen en cinco a seis colores y de cinco a siete tallas, el sistema de Zara tiene que lidiar con una media de 300.000 nuevas unidades de almacenamiento (SKU) cada año.

Este sistema de «moda rápida» depende de un intercambio constante de información en todas las partes de la cadena de suministro de Zara: desde clientes hasta gerentes de tienda, desde gerentes de tienda hasta especialistas del mercado y diseñadores, desde diseñadores hasta personal de producción, desde compradores hasta subcontratistas, desde gerentes de almacén hasta distribuidores,. La mayoría de las empresas insertan capas de burocracia que pueden empantanar la comunicación entre departamentos. Pero la organización, los procedimientos operativos, las medidas de rendimiento e incluso los diseños de sus oficinas de Zara están diseñados para facilitar la transferencia de información.

El centro de diseño y producción único y centralizado de Zara está adscrito a la sede de Inditex en La Coruña. Consta de tres amplios salones: uno para líneas de ropa de mujer, otro para hombres y otro para niños. A diferencia de la mayoría de las empresas, que intentan extirpar la mano de obra redundante para reducir costos, Zara se esfuerza por administrar tres familias de productos paralelas, pero operativamente distintas. En consecuencia, se dedica personal separado de diseño, ventas, aprovisionamiento y planificación de producción a cada línea de ropa. Una tienda puede recibir tres llamadas diferentes de La Coruña en una semana de un especialista del mercado de cada canal; una fábrica que fabrica camisetas puede tratar simultáneamente con dos gerentes de Zara, uno para camisas de hombre y otro para camisas infantiles. Aunque es más costoso operar tres canales, el flujo de información de cada canal es rápido, directo y no se ve obstaculizado por problemas en otros canales, lo que hace que la cadena de suministro en general tenga más capacidad de respuesta.

En cada sala, las ventanas del suelo al techo con vistas a la campiña española refuerzan una sensación de alegre informalidad y apertura. A diferencia de las empresas que secuestran a su personal de diseño, el equipo de 200 diseñadores de Zara se encuentra en medio del proceso de producción. Divididos entre las tres líneas, estos diseñadores, en su mayoría veinteañeros, contratados por su entusiasmo y talento, no se permiten las primeras donnas, trabajan junto a los especialistas del mercado y los planificadores de aprovisionamiento y producción. Las grandes mesas circulares acogen reuniones improvisadas. Los bastidores de las últimas revistas y catálogos de moda llenan las paredes. Se ha creado una pequeña tienda de prototipos en la esquina de cada sala, que anima a todos a comentar nuevas prendas a medida que evolucionan.

La proximidad física y organizativa de los tres grupos aumenta tanto la velocidad como la calidad del proceso de diseño. Los diseñadores pueden comprobar rápida e informalmente los bocetos iniciales con sus colegas. Los especialistas del mercado, que están en contacto constante con los gerentes de las tiendas (y muchos de los cuales han sido ellos mismos gerentes de tienda), proporcionan comentarios rápidos sobre el aspecto de los nuevos diseños (estilo, color, tela, etc.) y sugieren posibles precios de mercado. Los planificadores de adquisiciones y producción hacen estimaciones preliminares, pero cruciales, de los costos de fabricación y la capacidad disponible. Los equipos multidisciplinarios pueden examinar prototipos en la sala, elegir un diseño y asignar recursos para su producción e introducción en pocas horas, si es necesario.

Zara es cuidadosa con la forma en que despliega las últimas herramientas de tecnología de la información para facilitar estos intercambios informales. Las computadoras de mano personalizadas apoyan la conexión entre las tiendas minoristas y La Coruña. Estos PDA aumentan las conversaciones telefónicas regulares (a menudo semanales) entre los gerentes de la tienda y los especialistas del mercado que se les asignan. A través de los PDA y las conversaciones telefónicas, las tiendas transmiten todo tipo de información a La Coruña, tales como pedidos y tendencias de ventas y datos blandos como las reacciones de los clientes y el «zumbido» en torno a un nuevo estilo. Si bien cualquier empresa puede utilizar los PDA para comunicarse, la organización plana de Zara garantiza que las conversaciones importantes no pasen por alto las grietas burocráticas.

Una vez que el equipo selecciona un prototipo para su producción, los diseñadores refinan los colores y las texturas en un sistema de diseño asistido por ordenador. Si el artículo va a fabricarse en una de las fábricas de Zara, transmiten las especificaciones directamente a las máquinas de corte pertinentes y a otros sistemas de esa fábrica. Los códigos de barras rastrean las piezas cortadas a medida que se convierten en prendas a través de los distintos pasos de la producción (incluidas las operaciones de costura que suelen realizar los subcontratistas), la distribución y la entrega a las tiendas, donde comenzó el ciclo de comunicación.

El flujo constante de datos actualizados mitiga el llamado efecto «bullwhip»: la tendencia de las cadenas de suministro (y de todos los sistemas de información de bucle abierto) a amplificar las pequeñas perturbaciones. Un pequeño cambio en los pedidos minoristas, por ejemplo, puede dar lugar a grandes fluctuaciones en los pedidos de fábrica después de transmitirlos a través de mayoristas y distribuidores. En un sector que tradicionalmente permite a los minoristas cambiar un máximo del 20% de sus pedidos una vez que ha comenzado la temporada, Zara les permite ajustar entre un 40% y un 50%. De esta forma, Zara evita la costosa sobreproducción y las subsiguientes ventas y descuentos prevalecientes en la industria.

La introducción incesante de nuevos productos en pequeñas cantidades, irónicamente, reduce los costes habituales asociados a la falta de cualquier artículo en particular. De hecho, Zara convierte en una virtud el agotamiento de existencias. Los bastidores vacíos no llevan a los clientes a otras tiendas porque los compradores siempre tienen cosas nuevas para elegir. Estar agotado en un artículo ayuda a vender otro, ya que la gente suele estar contenta de arrebatar lo que puede. De hecho, Zara tiene una política informal de mover artículos no vendidos después de dos o tres semanas. Esta puede ser una práctica costosa para una tienda típica, pero como las tiendas Zara reciben envíos pequeños y tienen poco inventario, los riesgos son pequeños; los artículos no vendidos representan menos del 10% del stock, en comparación con el promedio de la industria del 17% al 20%. Además, la nueva mercancía expuesta en cantidades limitadas y la escasa oportunidad de comprar artículos motivan a la gente a visitar las tiendas de Zara con más frecuencia que otras tiendas. Los consumidores del centro de Londres, por ejemplo, visitan la tienda promedio cuatro veces al año, pero los clientes de Zara visitan sus tiendas una media de 17 veces al año. El alto tráfico en las tiendas evita la necesidad de publicidad: Zara dedica solo el 0,3% de sus ventas a anuncios, mucho menos del 3% al 4% que gastan sus rivales.

Cíñete a un ritmo

Zara renuncia al control de muy poco en su cadena de suministro, mucho menos que sus competidores. Diseña y distribuye todos sus productos, externaliza una parte más pequeña de su fabricación que sus pares y es propietaria de casi todas sus tiendas minoristas. Incluso Benetton, reconocido desde hace mucho tiempo como pionero en la gestión estricta de la cadena de suministro, no extiende su alcance tan lejos como Zara. La mayoría de las tiendas de Benetton son franquicias, lo que le da menos importancia a los inventarios minoristas y limita su acceso directo al último paso crítico de la cadena de suministro: los clientes.

Este nivel de control permite a Zara marcar el ritmo al que fluyen los productos y la información. Toda la cadena se mueve a un ritmo rápido pero predecible que se asemeja al de Toyota» Takt tiempo» para el montaje o la «velocidad del inventario» del sistema de aprovisionamiento, producción y distribución de Dell. Al sincronizar cuidadosamente toda la cadena, Zara evita el problema habitual de apresurarse a dar un paso y esperar a dar el siguiente.

El ritmo preciso comienza en las tiendas minoristas. Los gerentes de tienda en España y el sur de Europa hacen pedidos dos veces por semana, antes de las 3:00 pm Miércoles y 6:00 pm Sábado, y el resto del mundo los coloca a las 3:00 pm Martes y 6:00 pm viernes. Estos plazos se cumplen estrictamente: si una tienda de Barcelona no cumple el plazo del miércoles, tiene que esperar hasta el sábado.

El cumplimiento de los pedidos sigue el mismo ritmo estricto. Un almacén central en La Coruña prepara los envíos para cada tienda, generalmente de la noche a la mañana. Una vez cargadas en un camión, las cajas y los estantes se llevan de urgencia a un aeropuerto cercano o se dirigen directamente a las tiendas europeas. Todos los camiones y las cargas aéreas de conexión funcionan según horarios establecidos, como un servicio de autobús, para igualar los pedidos de los minoristas dos veces por semana. Los envíos llegan a la mayoría de las tiendas europeas en 24 horas, a las tiendas estadounidenses en 48 horas y a las tiendas japonesas en 72 horas, por lo que los gerentes de las tiendas saben exactamente cuándo llegarán los envíos.

Cuando los camiones llegan a las tiendas, el ritmo rápido continúa. Debido a que todos los artículos ya han sido precargados y etiquetados, y la mayoría se envían colgados en bastidores, los gerentes de las tiendas pueden exhibirlos en el momento en que se entregan, sin tener que plancharlos. La necesidad de control en esta etapa se reduce al mínimo porque los envíos tienen una precisión del 98,9% con una contracción inferior al 0,5%. Por último, dado que los clientes habituales saben exactamente cuándo llegan las nuevas entregas, visitan las tiendas con más frecuencia esos días.

Este ritmo implacable y transparente alinea a todos los actores de la cadena de suministro de Zara. Guía las decisiones diarias de los gerentes, cuyo trabajo consiste en garantizar que nada obstaculice la capacidad de respuesta del sistema total. Refuerza la producción de prendas en lotes pequeños, aunque los lotes más grandes reducirían los costes. Valida la política de la empresa de entregar dos envíos por semana, aunque un envío menos frecuente reduciría los costos de distribución. Justifica el transporte de productos por vía aérea y por camión, aunque los barcos y los trenes reducirían las tarifas de transporte. Y proporciona una razón para enviar algunas prendas en perchas, aunque doblarlas en cajas reduciría los gastos de flete aéreo y de camión.

Estas prácticas contrarias a la intuición dan sus frutos. Zara ha demostrado que, al mantener un ritmo estricto, puede llevar menos inventario (alrededor del 10% de las ventas, en comparación con el 14% al 15% de Benetton, H&M y Gap); mantener un margen de beneficio más alto en las ventas; y aumentar sus ingresos.

Aproveche sus activos

En un mercado volátil en el que los ciclos de vida de los productos son cortos, es mejor poseer menos activos, de ahí la sabiduría convencional que comparten muchos altos directivos, analistas bursátiles y gurús de la gestión. Zara subvierte esta lógica. Produce aproximadamente la mitad de sus productos en sus propias fábricas. Compra el 40% de su tejido a otra firma de Inditex, Comditel (que representa casi el 90% de las ventas totales de Comditel), y compra su colorante a otra empresa Inditex. Mucha integración vertical está claramente fuera de moda en la industria; rivales como Gap y H&M, por ejemplo, no poseen instalaciones de producción. Pero los gerentes de Zara explican que la inversión en activos de capital puede aumentar la flexibilidad general de la organización. Poseer activos de producción le da a Zara un nivel de control sobre los horarios y las capacidades que, según sus altos directivos, sería imposible de lograr si la empresa dependiera por completo de proveedores externos, especialmente de los situados al otro lado del mundo.

Los productos más sencillos, como los suéteres de colores clásicos, se subcontratan a proveedores de Europa, África del Norte y Asia. Pero Zara reserva la fabricación de los productos más complicados, como trajes de mujer con nuevos colores de temporada, para sus propias fábricas (18 de las cuales están en La Coruña, dos en Barcelona y una en Lituania, con algunas joint venture en otros países). Cuando Zara produce una prenda internamente, utiliza subcontratistas locales para realizar pasos sencillos y laboriosos del proceso de producción, como la costura. Se trata de talleres pequeños, cada uno con unas pocas docenas de empleados, y Zara es su principal cliente.

Zara puede aumentar o reducir la producción de prendas específicas de forma rápida y cómoda porque normalmente opera muchas de sus fábricas durante un solo turno. Estas fábricas altamente automatizadas pueden operar horas extra si es necesario para satisfacer demandas estacionales o imprevistas. Especializadas por tipo de prenda, las fábricas de Zara utilizan sofisticados sistemas just-in-time, desarrollados en colaboración con Toyota, que permiten a la empresa personalizar sus procesos y aprovechar las innovaciones. Por ejemplo, al igual que Benetton, Zara utiliza el «aplazamiento» para ganar más velocidad y flexibilidad, comprando más del 50% de sus tejidos sin teñir para que pueda reaccionar más rápido a los cambios de color de mitad de temporada.

Todos los productos terminados pasan por el centro de distribución de cinco pisos y 500.000 metros cuadrados en La Coruña, que envía aproximadamente 2,5 millones de artículos por semana. Allí, la asignación de recursos tales como espacio, distribución y equipamiento sigue la misma lógica que aplica Zara a sus fábricas. El almacenamiento y envío de muchas de sus piezas en bastidores, por ejemplo, requiere espacio adicional en el almacén y equipo de manipulación de materiales elaborado. El horario de atención sigue el ritmo semanal de los pedidos: en una semana normal, esta instalación funciona las 24 horas del día durante cuatro días, pero solo funciona durante uno o dos turnos los tres días restantes. Normalmente, 800 personas llenan los pedidos, cada uno en ocho horas. Sin embargo, durante las temporadas altas, la compañía agrega 400 empleados temporales para mantener los plazos de entrega.

Aunque la capacidad de este centro de distribución es amplia durante la mayor parte del año, Zara abrió un nuevo centro logístico de 100 millones de euros y 120.000 metros cuadrados en Zaragoza, al noreste de Madrid, en octubre de 2003. ¿Por qué Zara es tan generosa con la capacidad? Los altos directivos de Zara siguen una regla fundamental de los modelos de cola, que sostiene que el tiempo de espera aumenta exponencialmente cuando la capacidad es escasa y la demanda es variable (consulte la exposición «Para obtener una respuesta rápida, tenga capacidad adicional disponible»). Al tolerar una menor utilización de la capacidad en sus fábricas y centros de distribución, Zara puede reaccionar a demandas máximas o inesperadas más rápido que sus rivales.

Para una respuesta rápida, tenga capacidad adicional a mano

Sorprendentemente, estas prácticas no queman dólares de inversión. Gracias a la capacidad de respuesta de sus fábricas y centros de distribución, Zara ha reducido drásticamente su necesidad de capital de trabajo. Debido a que la empresa puede vender sus productos solo unos días después de su fabricación, puede operar con un capital de trabajo negativo. El efectivo liberado de este modo ayuda a compensar la inversión en capacidad extra.

Principios reforzadores

Ninguno de los tres principios descritos anteriormente (cerrar el ciclo de comunicación, mantener el ritmo y aprovechar sus activos) es particularmente nuevo o radical. Cada uno por sí solo podría mejorar la capacidad de respuesta de la cadena de suministro de cualquier empresa. Pero juntos crean una fuerza poderosa porque se refuerzan mutuamente. Cuando una empresa se organiza para lograr comunicaciones directas, rápidas y enriquecidas entre quienes administran su cadena de suministro, es más fácil establecer un ritmo constante. Por el contrario, un cronograma estricto para el traslado de información y mercancías a través de la cadena de suministro facilita que los operadores en diferentes etapas se comuniquen entre sí. Y cuando la empresa centra sus propios activos de capital en la capacidad de respuesta, resulta más sencillo mantener este ritmo. Estos principios, aplicados con devoción durante muchos años, ayudan a armar el rompecabezas de las prácticas de Zara.

Quizás el secreto más profundo del éxito de Zara sea su capacidad para mantener un entorno que optimice toda la cadena de suministro en lugar de cada paso. Comprender todas las implicaciones de este enfoque es un gran desafío. Pocos gerentes pueden imaginar enviar un camión medio vacío por Europa, pagar el flete aéreo dos veces por semana para enviar abrigos en perchas a Japón, o dirigir fábricas durante un solo turno. Pero esta es exactamente la razón por la que los altos directivos de Zara merecen crédito. Han mantenido el rumbo y se han resistido a establecer medidas de rendimiento que harían que sus gerentes operativos se centren en la eficiencia local a expensas de la capacidad de respuesta global. Han integrado en la organización la lección que Ortega aprendió hace casi 30 años: tocar las fábricas y los clientes con las dos manos. Haz todo lo posible para que una mano ayude a la otra. Y hagas lo que hagas, no quites la vista del producto hasta que se venda.