Culturas con visión de futuro

Es difícil gestionar cualquier organización para que sus intereses a largo plazo no se sacrifiquen por la conveniencia a corto plazo. Pero hay una arruga añadida para las organizaciones cuyas operaciones están dispersas por todo el mundo: la orientación cultural hacia el futuro varía ampliamente en todo el mundo.

Mis colegas y yo descubrimos esto en el curso de nuestro trabajo en el proyecto GLOBE, un estudio que se encuentra en su decimoquinto año, que analiza cómo varían las culturas en relación con un conjunto de factores importantes para la gestión y el liderazgo de la organización. Al encuestar a más de 17.000 mandos intermedios en 61 sociedades, hemos podido discernir diferencias claras en nueve áreas clave. Una de ellas es lo que llamamos «orientación futura», o la medida en que una cultura alienta y recompensa comportamientos tales como retrasar la gratificación, planificar e invertir en el futuro.

Nuestras preguntas sencillas hicieron que los participantes expresaran sus propios valores y describieran el entorno en el que trabajaban. Por ejemplo, les presentamos la declaración: «Más personas deberían vivir para el presente que para el futuro» y les pedimos un nivel de acuerdo en una escala de siete puntos. En una pregunta aparte, eliminamos la palabra «debería» y les pedimos que clasificaran qué tan bien describía la declaración el comportamiento real en su cultura. Descubrimos que las sociedades varían mucho en cuanto a su orientación a largo plazo, pero en la mayoría de las culturas los valores y aspiraciones personales de las personas son similares y están orientados hacia el futuro. Es más, la mayoría de las personas sienten que sus culturas no son tan progresistas como deberían ser.

En nuestro estudio, Singapur emergió como la cultura más orientada al futuro, seguida de Suiza, los Países Bajos y Malasia. Los menos orientados hacia el futuro fueron Rusia, Argentina, Polonia y Hungría. En el centro estaban Alemania, Taiwán, Corea e Irlanda. Sin embargo, aún más importante es nuestra conclusión de que cuanto mayor sea la orientación futura de una sociedad, mayor será su PIB promedio per cápita y sus niveles de innovación, felicidad, confianza y (como muestra el gráfico) competitividad.

Los países competitivos tienen la vista puesta en el futuro

¿Qué significa esto para un ejecutivo que intenta gestionar o trabajar con equipos de culturas menos orientadas al futuro que las suyas? En primer lugar, los miembros del equipo tendrán diferentes percepciones de la viabilidad de la visión de futuro. Incluso si los trabajadores indígenas valoran personalmente la planificación a largo plazo, pueden considerarla inútil, dadas las prácticas y condiciones imperantes. Pero en segundo lugar, gracias a esos valores compartidos, es posible inspirar a las personas a orientarse más hacia el futuro. La clave es empezar modestamente estableciendo objetivos de equipo para, por ejemplo, un horizonte de tres meses y luego asegurándote de que se cumplan. Al aumentar gradualmente los horizontes temporales, un mánager puede dotar a un equipo de un sentido de control sobre los resultados que antes parecían irremediablemente provisionales y remotos.

Saber cómo la orientación futura varía de una cultura a otra puede ayudar a los líderes a cambiar su actitud de juzgar a comprender y centrar sus esfuerzos de colaboración. Un verdadero líder global no culpa a los equipos locales por no estar a la altura de sus aspiraciones de inmediato, sino que les ayuda a alcanzar los objetivos a largo plazo paso a paso.