Cultura Organizacional

Cuando se trata de leer, podemos estar asumiendo que leer por conocimiento es la mejor razón para recoger un libro. La investigación, sin embargo, sugiere que la lectura de ficción puede proporcionar beneficios mucho más importantes que la no ficción. Por ejemplo, leer ficción predice un aumento de la agudeza social y una capacidad más aguda para comprender las motivaciones de otras personas. La lectura de la no ficción sin duda puede ser valiosa para recopilar conocimientos, no hace mucho para desarrollar el EQ, un objetivo mucho más esquivo.

Los candidatos buscan lugares de trabajo donde puedan entrelazar sus creencias con las de la empresa, y trabajar juntos en una visión común de propósito y éxito. A medida que los líderes lidian con cómo reclutar a los mejores candidatos y retener a los empleados, deben repensar cómo están configurando y construyendo una cultura que une a las personas en torno a una causa común. La gran cultura debe proporcionar una alineación continua con la visión, el propósito y los objetivos de la organización. La fuerza laboral de hoy quiere saber que están marcando la diferencia dentro de sus empresas. Si bien las culturas de trabajo son únicas para todas las organizaciones, la base de lo que permite que una cultura prospere es la medida en que los empleados están capacitados para participar, sentirse valorados y ser escuchados. En un momento en que las empresas están haciendo titulares de fracasos culturales o escándalos, los empleadores deben evaluar si su propia cultura organizacional está empoderando a los empleados para vivir según valores compartidos — o para comprometerlos.

En octubre de 2014, el autor llegó al trabajo para encontrar en el estacionamiento uno de los camiones de gran plataforma de su empresa, obviamente víctima de incendio provocado. Esta fue una manifestación extrema de un problema corrosivo: la cultura de Traeger se había vuelto venenosa, caracterizada por la falta de confianza, actitudes negativas y una obstinada negativa a colaborar. Muy temprano en su mandato, los empleados ignoraban a Andrus cuando pedía datos, o simplemente se negaban a trabajar juntos en un proyecto. Una vez, cuando estaba de visita a la sede, el CFO dijo que no podía encontrar tiempo en su agenda para reunirse con el nuevo CEO. Aunque el propietario mayoritario no tenía ningún papel operativo, hablaba diariamente con personas de todos los niveles de la empresa y era agresivo y abusivo. La gente le temía, pero actuaban como si él estuviera a cargo.

Después del incendio del camión, Andrus decidió empezar desde cero. Compró al propietario mayoritario, trasladó la sede de Oregon a Utah, ganó cuidadosamente a los empleados, trabajó para crear un entorno físico que se sienta fiel a la marca, y construyó una comunidad de fans e influencers en las redes sociales. La estrategia, el marketing y la línea de productos de la compañía fueron revisados. En tan solo cinco años, las ventas aumentaron de $70 millones a casi $400 millones.

El 19 de septiembre ^th, 2017, un severo terremoto azotó la Ciudad de México, matando a 370, hiriendo a miles y destruyendo decenas de edificios. Durante un corto período de tiempo, la ciudad se detuvo ya que los esfuerzos de rescate tomaron prioridad sobre el comercio normal. Pero entonces sucedió algo curioso: algunas empresas pudieron volver al trabajo con relativa rapidez, mientras que otras se quedaron rezagadas o incluso fracasaron en recuperarse y desaparecieron. El terremoto de 2017 proporcionó un laboratorio natural para estudiar una capacidad empresarial crucial pero a menudo difícil: la resiliencia organizacional. Dos años después del terremoto, el autor se reunió con un grupo de líderes cuyas empresas sobrevivieron al terremoto para comprender lo que los separó. Encontró que sus respuestas encajaban muy bien con un teoría principal sobre la resiliencia organizacional: que cae en etapas sucesivas: anticipación, afrontamiento y adaptación.

La mayoría de las empresas familiares «se vuelven más profesionales» en la tercera generación, pero los empleados cualificados y sólidos pueden decidir que prefieren trabajar en un lugar que sea más estructurado, justo y profesional mientras tanto. ¿Cómo puede la empresa mantener los beneficios de una operación familiar al tiempo que acelera la profesionalización que será atractiva tanto para los miembros de la familia como para los no miembros de la familia? Profesionalizar la cultura no tiene que significar deshacerse de los miembros de la familia o reducir su impacto. Requiere asegurarse de que las relaciones y dinámicas principales funcionen para mantener a los empleados familiares y no familiares cómodos con los valores de la empresa, conscientes de sus responsabilidades laborales y capaces de funcionar como se esperaba, con espacio para crecer. La adopción de algunas protecciones y directrices profesionales, como políticas de recursos humanos, una buena coordinación del flujo de trabajo y un consejo de administración para supervisar la empresa, comenzará a proporcionar estabilidad sin aplastar el impulso o las personalidades que a menudo hacen que trabajar para una empresa familiar sea tan convincente.

Reimpresión: R1305H

Ninguna organización puede cumplir todas las esperanzas y deseos de sus empleados, por lo que ayuda a saber qué importa más a las personas. Goffee y Jones han identificado los seis imperativos más esenciales para crear un entorno de trabajo ideal. Sus ideas provienen de encuestas y entrevistas a cientos de ejecutivos de todo el mundo.

Pocas organizaciones encarnan los seis atributos de la organización soñada, muchos son difíciles de lograr, y algunos incluso entran en conflicto entre sí. Sin embargo, son una agenda para ejecutivos que desean crear el lugar de trabajo más productivo y gratificante imaginable.

Programa
1. Deja que la gente sea ella misma.
2. Libera el flujo de información.
3. Amplíe las fortalezas de la gente.
4. Presta más que el valor de los accionistas.
5. Mostrar cómo el trabajo diario tiene sentido.
6. Tener reglas en las que la gente puede creer.

Esta lista no contiene sorpresas, pero implementar los elementos no es tarea fácil. Casi todos ellos requieren que los líderes equilibren cuidadosamente los intereses en competencia y reasignen su tiempo y atención. Empresas como Arup, LVMH, Waitrose e incluso McDonald's lo están haciendo en diversos grados. Su desafío es igualar —y después superarlo— lo que han logrado.