Cuidado con la transición de un icónico CEO

por Elena Lytkina Botelho,

Resumen:

Disney, Starbucks, P&G, Microsoft, GE, Ford, Twitter, Dell, Nike y muchas otras empresas importantes en su mejor momento han tenido problemas en las transiciones de los CEO. Y puede que veamos más tropiezos por venir: casi una cuarta parte de las empresas de Fortune 200 están dirigidas por directores ejecutivos que llevan una década o más en el cargo. Lo que hace que los fracasos de sucesión sean especialmente desafortunados es que, en gran medida, se trata de heridas autoimpuestas. Los autores, que tienen casi tres décadas asesorando a más de 1000 empresas sobre la sucesión de CEO, analizando las mentalidades que llevan a los consejos de administración por el camino equivocado y ofrecer siete estrategias para garantizar una cartera de sucesión sólida.

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A medida que se acerca 2023, el recién renombrado CEO de Disney, Bob Iger, pasa por sus proverbiales «primeros 100 días» por segunda vez, aunque esta vez está limitado a un mandato de dos años. Starbucks recibirá pronto a un nuevo CEO que tomará las riendas del fundador Howard Schultz, que está en su cuarto intento de sucesión. Estos son los vívidos recordatorios más recientes de que no solo son comunes los reveses en la sucesión, sino que también las transiciones de directores ejecutivos «icónicos» suelen ser las más arriesgadas.

Las empresas que se han enfrentado a estas dolorosas dificultades leen como el «quién es quién» de los negocios. Disney, Starbucks, P&G, Microsoft, GE, Ford, Twitter, Dell, Nike y muchas otras empresas importantes en su mejor momento han tenido problemas en las transiciones de los CEO.

Y es posible que veamos más tropiezos por venir: nuestras investigaciones muestran que casi una cuarta parte de las empresas de Fortune 200 están dirigidas por directores ejecutivos que llevan una década o más en el cargo. Diez de estas empresas están dirigidas por fundadores, lo que añade más complejidad y riesgos a la sucesión.

Lo que hace que los fracasos de sucesión sean especialmente desafortunados es que, en gran medida, se trata de heridas autoimpuestas. A diferencia de una guerra, un sorprendente cambio reglamentario o un cambio repentino en la demanda de los consumidores, los acontecimientos de sucesión se pueden anticipar con años de antelación. Un resultado exitoso está en gran medida dentro del control de la empresa.

Para entender qué es lo que marca la diferencia entre una transición de CEO exitosa y una fallida, nos basamos en la CEO Genome investigación en nuestra base de datos de más de 26 000 evaluaciones de ejecutivos de alto nivel, incluidas más de 2000 directores ejecutivos. También nos basamos en nuestra experiencia combinada de casi tres décadas asesorando a más de 1000 empresas en materia de sucesión de CEO.

El lado oscuro de las icónicas transiciones de CEO

A menudo, los directores ejecutivos de larga data son visionarios que han obtenido un rendimiento superior y han guiado a sus empresas a través de transformaciones ambiciosas. Recientemente, empresas como Target, Caterpillar y Boeing aumentaron la edad de jubilación de sus directores CEO para mantener a los icónicos directores ejecutivos en sus puestos.

Sin embargo, la gran paradoja de las icónicas transiciones de directores ejecutivos es la siguiente: cuanto más largo sea el mandato de un CEO en ejercicio, más difícil y arriesgada será la transición. Los sucesores de directores ejecutivos de larga data suelen tienen mandatos más cortos y un peor desempeño financiero y, a menudo, se ven obligados a marcharse. Con todas las inversiones en tiempo y dinero y con consejos de administración y directores ejecutivos con experiencia al frente, ¿por qué las empresas no están preparadas o por qué toman la decisión equivocada en lo que respecta a la sucesión?

En realidad, las causas fundamentales de las fallas en la sucesión se remontan a hábitos aparentemente inocuos que, con el tiempo, se suman a una crisis peligrosa y dolorosa:

Referir demasiado al CEO en ejercicio

Durante sus muchos años al frente, los directores ejecutivos de larga data eligen cuidadosamente su junta directiva y desarrollan su credibilidad al lograr resultados sólidos y relaciones profundas. Como resultado, los consejos de administración se acostumbran a seguir el ejemplo del CEO y no los desafían lo suficiente en lo que respecta a la sucesión. O esperan demasiado para iniciar un proceso formal o dejan el proceso en manos del actual CEO sin hacer suficientes preguntas incómodas. Incluso con las mejores intenciones, que el director ejecutivo en funciones dirija el proceso de sucesión es como tener al mejor cirujano realizándose una cirugía solo, una propuesta arriesgada.

Una miembro del consejo nos confió que había intentado plantear el tema de la sucesión al director principal independiente en numerosas ocasiones, solo para que le dijeran que «actuara con cuidado», para que la incómoda discusión no se convirtiera en una distracción o en una fuente de conflicto con el venerado CEO. Nuestras investigaciones indican que el 69% de los consejos de administración están menos preparados para la sucesión de lo que creen.

Suponiendo que el sucesor ungido sea la elección correcta

El contrapeso necesario para un CEO visionario suele ser un ejecutor confiable que haga realidad la gran visión del CEO. Pero este teniente de confianza puede carecer de su propia visión, fuerza estratégica o habilidad para inspirar seguidores internos e influir en las partes interesadas externas. Cuando asumen el puesto de CEO, a menudo se quedan cortos.

Mientras tanto, los posibles sucesores más fuertes podrían acabar abandonando la empresa, porque su estilo decisivo confunde al actual o porque otra empresa los caza furtivamente tras obtener buenos resultados.

Como resultado, el sucesor cuidadosamente elegido podría ser la última (y no la mejor) persona en pie. David Larcker’s, profesor de Stanford estudio una de las compañías más grandes dirigidas por sucesores cuidadosamente seleccionados descubrió que la mayoría tuvo un rendimiento inferior al S&P 500, incluidas GE tras la adquisición de Jeff Immelt y Microsoft después de que Steve Ballmer siguiera a Bill Gates. (Tim Cook de Apple es la excepción). Nuestras investigaciones muestran que el 53% de las veces, el «heredero aparente» demuestra ser la elección equivocada.

Aferrarse al icónico CEO durante demasiado tiempo

Los directores ejecutivos icónicos suelen permanecer como presidente de la junta o director después del nombramiento de un sucesor, lo que dificulta que el siguiente CEO tenga éxito. Casi el 48% de los directores ejecutivos con larga trayectoria permaneció como presidente de la junta o asumió el cargo en el momento de la sucesión, en comparación con el 28% de los directores ejecutivos con menos tiempo de servicio.

Investigadores de las universidades de Pekín y Rice descubrieron que el despido anticipado de un nuevo director ejecutivo es 2,42 veces más probable cuando el CEO saliente siga siendo el presidente de la junta. Como El Wall Street Journal anotado, «Imagínese si el expresidente se mudara del Despacho Oval pero siguiera viviendo en la Casa Blanca».

Dejarse llevar por una falsa sensación de seguridad

Los consejos de administración de empresas exitosas que no han sufrido dolorosos reveses con la sucesión del CEO tienen más probabilidades de dejarse llevar por una falsa sensación de seguridad. Es probable que estas juntas discutan la sucesión, pero carecen del rigor y la objetividad necesarios para garantizar un resultado exitoso.

Hace cinco años, un director principal de una importante empresa industrial dijo que se sentía muy cómodo con la elección del sucesor por parte del actual CEO. «Conocemos [al sucesor] desde hace 17 años. Me siento muy cómodo de que estamos en buena forma. Siempre lo hemos hecho bien antes, no es nuestra primera sucesión de CEO». Lamentablemente, dos años después, esta empresa volvió a la mesa de diseño y sustituyó al «heredero aparente» elegido tras una actuación extremadamente decepcionante.

Siete hábitos para una cartera de sucesión saludable

En el entorno dinámico y cambiante actual, las empresas necesitan un proceso de sucesión disciplinado que produzca múltiples opciones y opciones viables. Las siguientes prácticas pueden ayudar a los consejos de administración a garantizar que la sucesión de un icónico CEO esté preparada para el éxito.

1. El tiempo lo es todo.

Los cálculos básicos de la sucesión del CEO son tan simples como implacables. Si asumimos un mandato de 10 años como director ejecutivo (lo que está aproximadamente en línea con los promedios históricos anteriores a la pandemia), empezar a planificar la sucesión del CEO en serio cinco años después del mandato del CEO da al consejo de administración y al equipo directivo cinco años para identificar y cultivar a los candidatos a la sucesión.

La mayoría de las grandes empresas prefieren hacer la transición a un candidato interno. Las exigencias únicas del puesto de director ejecutivo significan que los candidatos internos necesitan un desarrollo significativo en forma de nuevos puestos y asignaciones de trabajo para prepararse, por ejemplo, dar a un líder de unidad de negocios fuerte la oportunidad de dedicarse a la estrategia corporativa. Se necesitan al menos dos años para demostrar su valía en un papel. Por lo tanto, cinco años es tiempo suficiente para dos rotaciones de trabajo, lo mínimo para preparar a un candidato interno.

Este plazo de cinco años también ofrece una valiosa oportunidad para añadir talento externo a las filas ejecutivas o considerar a los empleados «saltándose el nivel» a fin de ampliar la cartera de posibles sucesores más allá de los actuales puestos de alta dirección.

Sin embargo, para un CEO típico que solo lleva cinco años en su cargo, la sucesión parece una eventualidad lejana, inevitable, pero no se centra en el día a día. Aquí es donde una junta proactiva debe intervenir para establecer una cadencia regular de debates y actividades estructurados sobre la sucesión.

2. Establezca funciones claras.

Es importante ser explícito en cuanto a las funciones y responsabilidades del consejo de administración y del CEO durante todo el proceso de planificación de la sucesión. En las primeras etapas, la junta pide y apoya al CEO para garantizar que se establezca un proceso sólido, y la mayoría de las actividades están dirigidas por el CEO y el Director de Recursos Humanos. A medida que la empresa se acerca a unos 18 meses del plazo objetivo de transición del CEO, el consejo interviene para llevar a cabo el proceso y el CEO participa, pero ya no lo dirige.

Esta evolución del rol puede resultar incómoda a menos que se establezca con mucha antelación. Como confió un CEO: «Estoy acostumbrado a ver ‘decidir’ junto a mi nombre en las listas de RACI. Ahora estoy comprometido, pero en última instancia, es la decisión de la junta».

3. Marque el futuro en lugar de clonar el pasado.

Cuando se les pregunta qué buscan para el próximo CEO, muchos consejos de administración se apresuran a admitir que desearían poder «clonar» al titular. Los criterios de selección se convierten rápidamente en una larga lista de atributos genéricos de liderazgo, y los posibles candidatos palidecen en comparación con el que actualmente destaca en el puesto.

En cambio, los consejos de administración deberían iniciar el proceso de sucesión con una conversación de negocios sin emociones sobre los cambios más importantes a los que se enfrentará la empresa en el futuro, cómo será el éxito en ese contexto en términos de resultados empresariales concretos y las habilidades de liderazgo necesarias para cumplir esta visión del éxito.

Esto constituye la base de un futuro cuadro de mando del CEO, que se utiliza como lente para evaluar y desarrollar a los candidatos. El cuadro de mando debería actualizarse con regularidad y, en última instancia, utilizarse para ayudar a la junta a tomar decisiones basándose en compensaciones racionales, en lugar de basarse en la nostalgia y los prejuicios.

4. Lanza una red amplia.

Para garantizar la lista de candidatos más diversa y sólida, las juntas necesitan realizar periódicamente una evaluación objetiva de los líderes clave uno o dos niveles por debajo de la alta dirección. Si bien la mayoría de los directores ejecutivos ascienden de las filas de la alta dirección, investigación reciente de Spencer Stuart demuestra que los directores ejecutivos «saltarines», que fueron descubiertos y ascendidos de puestos más profundos de la organización, a menudo superaron a las opciones más tradicionales. Mary Barra, de GM, y Satya Nadella, de Microsoft, son dos ejemplos de este fenómeno.

Para descubrir los talentos más prometedores, las mejores juntas van mucho más allá de la familiaridad casual de reunirse con personas con alto potencial en cenas y eventos comisariados, sino que exigen un análisis profundo y objetivo para entender a fondo las capacidades de los ejecutivos. Como ejemplo de cómo los sesgos pueden afectar el proceso de planificación de la sucesión, nuestra investigación descubrió que, a falta de una evaluación objetiva, las personas con un acento fuerte tenían 12 veces menos probabilidades de ser elegidas para el puesto de director ejecutivo, mientras que un acento fuerte no afectaba al desempeño del CEO.

5. Haga apuestas audaces para acelerar el desarrollo.

La mejor manera de preparar y poner a prueba a los candidatos internos a CEO es ponerlos en puestos desafiantes. Nuestra investigación muestra que el 75% de los ejecutivos que llegaron al puesto de CEO en un plazo acelerado se enfrentaron a uno o más de los tres desafíos distintos que pusieron a prueba su capacidad de tomar decisiones, adaptarse y desempeñarse en aguas difíciles.

• Un gran lío: Algunos ejemplos de estos proyectos incluyen cambios o problemas complicados y complicados, como la integración de fusiones o la implementación de tecnología a gran escala. Ponen a prueba la decisión y la resiliencia de un ejecutivo bajo una presión intensa.
• Gran salto: Se trata de oportunidades (funciones o proyectos) que desafían a un ejecutivo a una escala mucho mayor que en sus funciones anteriores; por ejemplo, pasar de dirigir una unidad de negocio de 500 millones de dólares a dirigir un negocio global de 5000 millones de dólares con varios productos.
• Ir de lo pequeño a lo grande: En este caso, se asigna a un ejecutivo un puesto o proyecto que es un microcosmos de la empresa, como un puesto de gran director nacional o de liderazgo de una unidad de negocio que requiere que la persona se aleje de la sombra del CEO y dirija de forma autónoma.

El desafío de las apuestas audaces es que los directores ejecutivos, los CHRO e incluso los propios candidatos pueden sentirse incómodos al adoptar estas medidas que tienen una gran payoff y un alto grado de riesgo. Aquí es donde una junta proactiva puede marcar una enorme diferencia. Por ejemplo, a instancias del consejo de administración, una CEO de Fortune 500 a la que asesoramos accedió a regañadientes a poner a la principal candidata a la sucesión a cargo de la mayor adquisición de la historia de la empresa, cargo que más tarde consideró la experiencia más difícil y valiosa a la hora de prepararla para el puesto de CEO.

6. Busque y ofrezca puntos de vista divergentes de forma proactiva.

Al analizar las sucesiones fallidas de los CEO, normalmente descubrimos que al menos uno o más miembros del consejo se mostraron incómodos con el candidato elegido, pero se mostraron reacios a contradecir el consenso prevaleciente o no se sintieron escuchados. Esto es especialmente cierto con las transiciones de directores ejecutivos venerados y de larga data que tienen una influencia desproporcionada en el proceso de sucesión.

Para contrarrestar este peligroso patrón, las mejores juntas fomentan activamente la diversidad de perspectivas y buscan puntos de vista divergentes de los miembros de la junta y de expertos externos. Por ejemplo, un nuevo miembro de la junta solicitó recientemente una evaluación completa de los antecedentes de los dos últimos candidatos internos al puesto de CEO. A pesar de la resistencia inicial del actual CEO, Director de Recursos Humanos y director principal, que conocían a ambos candidatos desde hacía décadas, continuaron con la revisión, que descubrió datos importantes que influyeron en la votación final de la junta.

El director independiente principal desempeña un papel especialmente importante en la institucionalización del debate abierto. Los mejores directores principales asumen que hay puntos de vista divergentes y los buscan de forma proactiva, en lugar de conformarse rápidamente con un consenso cómodo.

7. Deje entrar al siguiente.

Al supervisar la transición de un CEO exitoso y de larga data a un recién llegado no comprobado, los consejos de administración suelen tratar de preservar la continuidad, suponiendo que más de las mismas personas se traducirán en más del mismo gran desempeño. Esto suele traducirse en retener al CEO saliente de alguna manera o en encargar al CEO entrante que retenga al equipo directivo anterior, incluidos los finalistas para el puesto de CEO.

Por desgracia, esto suele resultar contraproducente, ya que el nuevo CEO no puede hacer suyo el puesto por completo y crear un equipo que complemente sus propias habilidades, en lugar de las de su predecesor. En sucesiones bien ejecutadas, el CEO entrante está facultado para asumir el cargo desde el primer día con el apoyo y la colaboración del consejo de administración.

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Los consejos que aplican estas prácticas de forma proactiva y coherente están en mejores condiciones para sobresalir en su tarea más importante: seleccionar al CEO adecuado. Muchas empresas ralentizaron o despriorizaron sus esfuerzos de sucesión durante la Covid y, como resultado, deben ser especialmente cuidadosas y proactivas para recuperar el terreno perdido en el desarrollo de una sólida cartera de sucesión. Ha llegado el momento de actuar.