Cuidado con la próxima gran novedad

Antes de adoptar una nueva idea de administración, averigüe si es correcto para usted.
Cuidado con la próxima gran novedad
Resumen.

Reimpresión: R1405B

Las ideas de gestión innovadoras que surgen en otras empresas plantean un dilema perenne para los líderes: ¿debería intentar tomar prestadas nuevas ideas y, de ser así, cuáles y cómo? Incluso las prácticas más prometedoras pueden ser desastrosas si se trasplantan a la empresa equivocada, escribe Julian Birkinshaw de la London Business School.

En términos generales, hay dos formas de pedir prestado a empresas innovadoras, argumenta. El primero, observar y aplicar, es el enfoque más utilizado para adoptar nuevas ideas de gestión. Puede funcionar bien y funciona bien, pero solo en circunstancias limitadas: cuando la práctica observada se mantiene sola o implica solo una pequeña constelación de comportamientos de apoyo (piense en el bien considerado proceso de planificación de sucesiones de GE) y cuando el modelo de gestión o la forma de pensar de una empresa son muy similares al originador (piense en dos firmas de software que utilizan el enfoque de desarrollo ágil).

El segundo método consiste en extraer el principio esencial de una práctica de gestión (su lógica subyacente) y formular una serie de preguntas para determinar si es adecuado para su empresa, por ejemplo: ¿En qué se diferencia su empresa de la empresa originaria? ¿Los objetivos de la práctica son importantes para su organización?

Muchas innovaciones de gestión se lanzan con gran fanfarria, solo para desvanecerse en popularidad. Con un análisis cuidadoso, puede evitar caer presa de este ciclo de bombo. E incluso si resulta que una idea prestada no es adecuada para ti, el análisis te ayudará a entender mejor tus propios modelos de gestión y a afinar tus prácticas.


¿De dónde proceden las nuevas prácticas de gestión? Algunos surgen completamente formados de la mente de académicos y consultores, pero la gran mayoría provienen de ejecutivos corporativos que experimentan con nuevas ideas en sus propias organizaciones. Un ejemplo de ello es el minorista online Zappos, que está sustituyendo su jerarquía tradicional por un «sistema operativo» autoorganizado conocido como holocracia.

El experimento de Zappos está recibiendo mucha atención. Como muchas innovaciones de gestión anteriores, la holocracia tiene un atractivo de época emocionante. Al menos unos pocos ejecutivos de otras firmas se preguntan, dada la presión actual para innovar y la naturaleza cambiante de la fuerza laboral, ¿es esta la idea de gestión del momento? ¿Podría dar a mi empresa una ventaja competitiva? ¿Cuáles son los riesgos de intentar importarlo?

Durante décadas, los ejecutivos han formulado preguntas similares cada vez que las innovaciones de gestión irrumpen en escena. A veces, una nueva idea es tan transformadora que puede, y a menudo lo hace, impulsar a una empresa a niveles de rendimiento sin precedentes. Six Sigma y lean manufacturing han tenido ese efecto, impulsando a los gerentes a mejorar la calidad y reducir costos.

Pero importar ideas es arriesgado. Incluso la teoría o la práctica más obviamente útiles pueden salir mal si una empresa no está preparada para actuar sobre la base de los conocimientos que ofrece. Y el valor de la mayoría de las ideas de gestión, y adónde te pueden llevar, está lejos de ser obvio. ¿La holocracia se trata de potenciar la creatividad o de derribar la autoridad? ¿Puedes imaginar que «todos» en tu empresa se conviertan en líderes? ¿Podrían su cultura y estructura organizativa soportar un cambio tan dramático? Las posibles recompensas de los conceptos experimentales pueden ser grandes para ciertas empresas en determinadas circunstancias, pero para otras, implementarlos puede resultar profundamente difícil o incluso destructiva.

Al tomar medidas deliberadas para comprender las innovaciones de otras empresas y cómo se relacionan con las formas de pensar y funcionar de tu propia empresa, puedes discernir mejor qué conceptos experimentales valen la pena. Con consideración y cuidado, puede aumentar sus posibilidades de éxito cuando toma ideas prestadas y, en el proceso, adquiere nuevos conocimientos que ayudarán a mejorar su negocio a largo plazo.

¡Es la próxima gran novedad! (¿O lo es?)

Cualquier innovación de gestión radical atrae rápidamente la atención de periodistas, académicos y consultores. Mis estudios, que realicé con Stefano Turconi, investigador asociado de London Business School, revelan importantes beneficios de esa atención: los investigadores y los escritores ayudan a las empresas a codificar o dar sentido a sus ideas, y la visibilidad ayuda a los ejecutivos a apoyar sus prácticas dentro y fuera de firme. El debate público permite que otras empresas conozcan la idea.

La publicidad también tiene un inconveniente: aumenta el riesgo de exageración, decepción y, a veces, repudio de la idea. (Consulte la barra lateral «El ciclo de bombo inevitable»). Esta revista, por ejemplo, ha presentado ideas que ahora forman parte del cánón de gestión, e ideas que han quedado relegadas a los polvorientos estantes de los archivos. Tu objetivo como manager no podría ser más diferente al de los medios de comunicación y el mundo académico. No estás intentando montar la siguiente ola; estás buscando la ola perfecta. La opinión popular tiene menos pertinencia para ti que los conceptos subyacentes de una idea; de hecho, vale la pena tener en cuenta que las ideas fundacionales suelen perdurar incluso después de que las prácticas asociadas a ellas hayan caído en desgracia.

Entonces, ¿cómo pueden los gerentes mirar más allá de las exageraciones para dar sentido al panorama siempre cambiante de la innovación en la gestión? En términos generales, hay dos formas de obtener préstamos de empresas innovadoras: observar y aplicar y extraer la idea central. Cada uno ofrece beneficios y cada uno tiene sus propios desafíos.

Observar y aplicar.

Este es el enfoque más obvio, y más comúnmente empleado, para adoptar nuevas ideas de gestión. Puede funcionar bien y funciona bien, pero solo en circunstancias limitadas. Una es cuando la práctica observada se mantiene sola o involucra solo una pequeña constelación de comportamientos de apoyo. El bien considerado proceso de planificación de sucesiones de GE es un buen ejemplo: piense en la transición CEO problemas de Jack Welch a Jeffrey Immelt en 2000. El proceso está respaldado por unas pocas acciones específicas, entre ellas la creación de transparencia en torno a los candidatos y la planificación de las posibles salidas de aquellos que no consiguen el trabajo. Estos comportamientos son relativamente fáciles de copiar; por lo tanto, es común ver que los sistemas de sucesión inspirados en GE funcionan bien en otras empresas, por ejemplo, Walmart, GlaxoSmithKline y Tesco.

Observar y aplicar también puede funcionar eficazmente cuando el modelo de gestión o el modo de pensar de una empresa son muy similares a los del creador. Dos empresas de software que utilizan el enfoque de desarrollo ágil, por ejemplo, están empleando muchas de las mismas técnicas y un lenguaje común, por lo que si una de ellas pusiera un nuevo modelo de gestión establecido, es probable que el otro lo replique con éxito con observar-y-aplicar. Del mismo modo, las empresas que tienen formas poco ortodoxas de hacer las cosas tienen muchas más probabilidades de obtener préstamos innovadores de gestión de otras firmas no tradicionales: las ideas radicales tienden a afianzarse cuando se mueven con la corriente, en lugar de en contra de la corriente.

Por esa razón, le doy a Zappos una buena oportunidad de tener éxito ya que implementa la holocracia, idea que se originó en un par de start-ups de Silicon Valley. Zappos ya ha mostrado propensión a seguir su propio camino; la empresa es conocida por prácticas tan poco ortodoxas como probar la lealtad de los empleados ofreciéndoles dinero en efectivo para que dejen de fumar.

No estás intentando montar la siguiente ola; estás buscando la ola perfecta.

Pero con demasiada frecuencia, las prácticas utilizadas con éxito en una empresa resultan desastrosas para otra. Considere la cultura de alto rendimiento de GE a finales de la década de 1990. En general, los empleados reconocían que el fuerte enfoque de la empresa en la responsabilidad individual era, ante todo, un medio para mejorar la competitividad corporativa en el mercado. Ese entendimiento constituyó el telón de fondo de la política de Welch de clasificar a todos los empleados dentro de una unidad determinada, recompensar y promover a los que tienen un mejor desempeño y despedir (o proporcionar capacitación correctiva) al 10% inferior. El sistema de «rango y tirón» se emulaba ampliamente, pero a menudo fallaba, sobre todo en organizaciones que no habían desarrollado culturas de competencia interna productiva. Los empleados que no están acostumbrados a la presión respondían con frecuencia de formas disfuncionales. En Microsoft, por ejemplo, el rango y el tirón terminaron enfrentando a los empleados entre sí y desviando su atención de competir contra otras empresas.

Más recientemente, varias empresas del Reino Unido y Europa han tratado de emular algunas de las prácticas de gestión más publicitadas del minorista británico John Lewis: generosos paquetes de prestaciones, inclusión de las aportaciones de los empleados en la selección de los altos ejecutivos y un plan de recompensas que otorga a los trabajadores de primera línea el mismo año bonificación (como porcentaje del salario) como director ejecutivo de la empresa. Estas prácticas han ayudado al minorista a alcanzar una posición líder en la industria en el compromiso y la retención de los empleados. Pero las ideas no han sido fáciles de adoptar para las empresas propiedad de los accionistas. Por un lado, las prácticas de John Lewis son todas una pieza: encajan bien y se refuerzan mutuamente. Un fuerte enfoque en la formación y el desarrollo, por ejemplo, respalda el proceso de contratación altamente selectivo de la firma y su énfasis en la promoción interna. Por otro lado, crecieron orgánicamente a partir de una filosofía centrada en los empleados que se remonta a la fundación de la empresa como asociación propiedad de los trabajadores. Al alejarse de ese contexto, las políticas igualitarias a menudo no logran obtener el apoyo de los ejecutivos y los accionistas.

La política de Google de permitir que los empleados dediquen el 20% de su tiempo a la innovación es otro objetivo favorito del enfoque de observar y aplicar (aunque la empresa ha puesto límites al programa para evitar que los desarrolladores se vayan en demasiadas direcciones a la vez). La política es atractiva y sencilla, y es comprensible que los gerentes de otras organizaciones se sientan atraídos por su promesa de producir ideas innovadoras. Pero cuando otras empresas adoptan esta práctica, los resultados suelen ser decepcionantes. La actitud gerencial es una de las razones. Los principales ejecutivos de Google (al menos inicialmente) fueron entusiastas defensores del concepto; en muchas empresas, este apoyo de gestión es más difícil de conseguir. Además, Google tiene la bendición de contar con desarrolladores de gran calidad deseosos de perseguir sus brillantes ideas; los desarrolladores que no están familiarizados con la experimentación abierta a menudo descubren que no saben qué hacer con su tiempo de innovación. Por estas razones, las empresas que emulan la política suelen rescindirla antes de que el 20% de los proyectos tengan la oportunidad de tener éxito.

No hace falta señalar que el fracaso puede causar mucho daño. Adoptar y luego abandonar nuevas prácticas puede desgastar a una organización y reducir la probabilidad de que los líderes logren una mejora sostenida. Es por eso que las empresas deben utilizar el método de observar y aplicar con cuidado.

Extrae la idea central.

Los peligros de importar una innovación de gestión se pueden minimizar en gran medida extrayendo solo los principios esenciales de una práctica. Las diferencias que existan entre el nuevo contexto organizacional y el original se vuelven menos importantes, y se requieren menos ajustes para que los principios se arraiguen.

Adoptar y luego abandonar nuevas ideas puede desgastar a una organización.

UBS Wealth Management es un buen ejemplo. Tras una fusión exitosa en 2000, la firma de servicios financieros buscaba formas de crecer. Durante la lluvia de ideas, el equipo directivo se dio cuenta de que uno de los mayores obstáculos para el crecimiento era el proceso de elaboración de presupuestos de la empresa, en particular, las largas negociaciones que requería entre la sede y las unidades operativas. Un ejecutivo sugirió que la empresa podría aprender de la firma bancaria Svenska Handelsbanken, que había eliminado el presupuesto una década antes. Un grupo de altos directivos visitó la firma sueca y vio que, aunque los modelos de negocio de las empresas eran diferentes, sería posible tomar prestados varios principios de planificación de Handelsbanken: menos supervisión desde la sede central, mayor responsabilidad de primera línea y competencia amistosa entre las unidades homólogos. El equipo creó su propio modelo presupuestario ligero, que se adaptaba mejor a la cultura de UBS. Por ejemplo, en lugar de adoptar el plan de bonificaciones colectivas de Handelsbanken, que se basaba en el rendimiento de todo el grupo, UBS vinculó las bonificaciones al rendimiento del retorno de la inversión de las unidades en relación con el de los grupos de pares.

Otro ejemplo viene de GlaxoSmithKline. A finales de la década de 1990, cuando la revolución biotecnológica amenazaba el modelo de I+D de la industria farmacéutica, algunas firmas farmacéuticas, entre ellas Roche y Bristol-Myers Squibb, gastaron grandes sumas de dinero en la compra de empresas biotecnológicas para tener acceso a sus sólidas líneas de ideas innovadoras. GSK intentó algo más audaz: estudió a las empresas emergentes y determinó que una razón clave de su éxito era que crearon equipos multifuncionales y los centraron en áreas terapéuticas específicas, lo que supone un cambio radical de las tradiciones farmacéuticas. GSK replicó la esencia de ese modelo internamente, primero creó Centros de Excelencia semiautónomos para el descubrimiento de fármacos y luego los desglosó en Unidades de Rendimiento de Descubrimiento, compuestas de 30 a 60 personas, que se esperaba que buscaran financiación para proyectos de investigación de una junta de inversión interna. Si bien este modelo creó algunos desafíos de gestión, ayudó a GSK a mantener su posición como una de las principales compañías farmacéuticas del mundo y a desarrollar una cartera de medicamentos que se encuentra entre los mejores de la industria.

Extraer el principio no siempre funciona, por supuesto, por un par de razones. En primer lugar, identificar el principio subyacente no es un asunto trivial. Todos somos prisioneros de nuestra propia experiencia y sesgos cognitivos. También suele ser difícil ver el bosque por los árboles. Durante la década de 1990, por ejemplo, Ford intentó todo lo que se le ocurrió (automatización, formación, círculos de calidad) para ajustarse a los altos estándares de costo y calidad de Toyota. Pero no tuvo éxito en su esfuerzo, porque pasó por alto la esencia del sistema de Toyota: la creencia en las habilidades de resolución de problemas de los empleados.

Un segundo problema vinculado es que, incluso cuando se ha identificado el principio subyacente, suele ser muy difícil de poner en práctica. Cuando trabajaba con los ejecutivos de un gran banco de inversión para implementar la colaboración multifuncional, identificamos fácilmente los factores facilitadores de la práctica (objetivos comunes, comunicación transparente y motivación para compartir conocimientos), pero la implementación resultó imposible. La cultura de bonificación de la empresa, que se centraba en el rendimiento individual, estaba tan arraigada que dio forma al comportamiento de todos, y todos los intentos de fomentar la colaboración estaban condenados al fracaso.

Conócete mejor

Independientemente del método que elijas, el autoconocimiento corporativo es una gran ventaja. No solo puede ayudar a las empresas a adoptar las innovaciones adecuadas, sino que también puede mejorar la planificación y la implementación de cualquier iniciativa importante. El aprendizaje organizacional que resulta es un beneficio añadido: Un experimento, aunque finalmente se considere fracasado, sirve de estímulo para revisar los modelos de gestión existentes a la luz de las ideas importadas. Ese nuevo conocimiento puede ayudar a su empresa a afinar y mejorar sus prácticas actuales.

Piense en Roche, la compañía farmacéutica suiza. (Divulgación: He realizado trabajos de consultoría para Roche). Un equipo de sus ejecutivos se sintió intrigado por la práctica de la innovación abierta, que se utiliza en otras empresas. Decidieron experimentar con InnoCentive, una plataforma web en la que las empresas pueden presentar desafíos técnicos a miles de posibles solucionadores. Los ejecutivos publicaron un problema técnico espinoso con el que el equipo de I+D había estado luchando y recuperaron ideas imaginativas y útiles. Animados, intentaron unos cuantos más.

Pero después de 10 desafíos, descubrieron que la implementación de los resultados por parte de los científicos e ingenieros de Roche era inconsistente. Las soluciones a los problemas relacionados con los procesos tendían a implementarse fácilmente, pero las soluciones a cuestiones científicas más profundas, por alguna razón, a menudo se dejaban de lado y no se utilizaban. La experiencia ayudó a la empresa a ver que no existe la mejor manera de innovar; como consecuencia, Roche pasó a establecer una cartera de enfoques de innovación que podrían adaptarse a una serie de desafíos.

O piense en una empresa de software que estudiamos y que proporciona servicios de seguridad a clientes de los sectores financiero, logístico y público. El fundador se había sentido frustrado durante mucho tiempo por la complejidad e inflexibilidad de las metodologías de planificación de proyectos comúnmente utilizadas en la industria del software. Inspirado por los modelos similares a las subastas que utilizan las consultoras de contratación para encontrar candidatos, al fundador se le ocurrió la idea de que los empleados pujaran para trabajar en proyectos promocionando sus habilidades e intereses.

El nuevo modelo tenía beneficios pero también algunos defectos. Los desarrolladores sintieron una pérdida de control: si se les pasaba por alto, a menudo no sabían por qué y no tenían forma de seguir alegando sus casos. La firma decidió reducir el énfasis en la subasta, cambiando las decisiones sobre el personal del proyecto a una reunión semanal en la que todos los miembros de la empresa estuvieran representados. Las decisiones tuvieron en cuenta las necesidades no solo de los clientes y los equipos de proyecto, sino también de los desarrolladores individuales. El nuevo sistema de la empresa todavía se parece mucho al modelo tradicional utilizado en muchas empresas de software, pero funciona mejor, debido a la nueva comprensión de los gerentes sobre cómo involucrar a los desarrolladores en el proceso.

Recuerda, cuando un experimento falla, resiste la respuesta predeterminada de apagarlo y fingir que nunca sucedió. Aprender del fracaso nunca es glamoroso ni fácil, pero las lecciones pueden ser invaluables.

Avanzando

Veamos ahora los pasos prácticos que debe seguir para evaluar e importar innovaciones de gestión.

Apueste su momento.

Lo primero que hay que hacer cuando el experimento de gestión de otra empresa llega a su atención es nada en absoluto. Es aconsejable esperar un par de años antes de considerar pedir prestada una idea, ya sea en su totalidad o en parte. Cada nueva práctica necesita tiempo para tener éxito o fracasar, y casi siempre es buena idea dejar que la moda se desvanezca. No caigas en los encantos de la práctica con demasiada facilidad, pero tampoco descarte la idea por completo, ya que la empresa experimentadora bien podría estar en algo.

Deconstruir el modelo de gestión.

Una vez que hayas decidido seguir adelante, debes empezar por hacer preguntas puntuales para descubrir la esencia de la idea. Durante esta etapa, a menudo es útil traer extraños que puedan ofrecer una nueva perspectiva. Las preguntas pueden incluir:

¿Cuál es la lógica subyacente de esta forma de trabajar? Por ejemplo, el sistema de HCL Technologies para proporcionar comentarios abiertos de 360 grados a sus gerentes se basa en una lógica simple de transparencia.

¿Qué suposiciones inusuales hace la empresa originaria sobre el comportamiento humano o el funcionamiento del mercado? El experimento de Zappos con la holocracia supone que los beneficios de la autoorganización superan sus costos.

¿En qué inspiración o ideas se inspiró la empresa para crear este modelo? El modelo de mercado interior de desarrollo farmacológico de GSK se inspiró en el exitoso modelo biotecnológico respaldado por capital de riesgo en California.

Entiende las hipótesis.

Idealmente, descubrirás que la empresa originaria está probando una o dos hipótesis simples, sea consciente de hacerlo o no. Por ejemplo, si la práctica que está analizando es la publicación de los resultados de comentarios de 360 grados de los gerentes, la hipótesis de trabajo podría ser que la política hará que los gerentes sean más responsables ante sus empleados. Si estás experimentando con dar a las personas mayor libertad para trabajar desde casa, la hipótesis podría ser que las modalidades de trabajo flexibles aumentan el nivel de compromiso de los empleados y, en última instancia, su productividad.

Busca resultados.

A continuación, analice los resultados de la empresa originaria. ¿Se apoyan las hipótesis, como dirían los científicos sociales? ¿La publicación de comentarios de 360 grados da como resultado una mayor responsabilidad para los gerentes? ¿Cuáles son los efectos secundarios de la práctica? Hable con algunas personas de la empresa: ¿Ves evidencia de que los gerentes están jugando con el sistema? Siga investigando más a fondo: ¿es bueno tener más responsabilidad ante los empleados? Si es así, ¿hay formas mejores, quizás menos disruptivo, de lograr ese fin?

Asegúrate de mirar objetivamente a tu propia empresa. ¿En qué se parece a la empresa originaria? ¿En qué se diferencia? ¿Su empresa es lo suficientemente innovadora o no tradicional para que la nueva idea se afiancen? ¿Su burocracia representaría un obstáculo insuperable?

Experimento.

Si ves problemas que se avecinan, sé realista. Es mucho más fácil reconsiderar la importación de una idea antes de empezar que cerrar una iniciativa establecida. Pero si has hecho tu diligencia debida y sigues entusiasmado con la idea, ponte manos a la obra para crear tu propio experimento, con hipótesis, métodos y resultados esperados: por ejemplo, «Creemos la hipótesis de que al publicar los comentarios de 360 grados de los gerentes en línea, veremos aumentos significativos en los empleados tasas de satisfacción y retención en el plazo de un año». A continuación, puede comenzar a recopilar datos para ver si la nueva práctica funciona y produce valor para su empresa. Es fácil meterse tanto en el glamour de una nueva idea que la perspectiva de implementarla parece sencilla. Pero recuerde que los innovadores de gestión exitosos por lo general tuvieron que trabajar muy duro, durante muchos años, para poner en práctica sus nuevas ideas. Aplicar esas ideas dentro de tu propia empresa probablemente te lleve más tiempo.

Mis años de investigación sobre ideas de gestión demuestran que, a pesar de los desafíos, las recompensas de la adopción pueden ser grandes. No solo marcarás una diferencia real en tu empresa, sino que también puedes obtener una gran cantidad de conocimientos a través de los experimentos. Si su empresa analiza detenidamente la implementación, seguramente adquirirá habilidades y mayores niveles de conocimiento, y esta nueva comprensión puede mejorar significativamente su negocio.


Escrito por
Julian Birkinshaw



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