Cuidado con el administrador ocupado

Si escuchas a los ejecutivos, te dirán que el recurso que más les falta es el tiempo. Cada minuto se dedica a lidiar con cuestiones estratégicas, centrándose en la reducción de costos, ideando enfoques creativos para nuevos mercados y superando a nuevos competidores. Pero si los observas, esto es lo que verás: se apresuran de reunión en reunión, revisan su correo electrónico constantemente, apagan fuego tras fuego y hacen innumerables llamadas telefónicas. En resumen, verás una cantidad asombrosa de actividad rápida que casi no deja tiempo para reflexionar.

Sin duda, los ejecutivos están sometidos a una presión increíble para rendir y tienen mucho que hacer, incluso cuando trabajan 12 horas al día. Pero el hecho es que muy pocos gerentes utilizan su tiempo de la manera más eficaz posible. Creen que atienden asuntos urgentes, pero en realidad solo están girando sus ruedas.

La conciencia de que el negocio improductivo, lo que llamamos «no acción activa», es un peligro para los gerentes no es algo nuevo. Los propios directivos lamentan el problema, e investigadores como Jeffrey Pfeffer y Robert Sutton lo han examinado (véase «The Smart-Talk Trap», HBR mayo-junio de 1999). Pero la dinámica subyacente del comportamiento se comprende menos bien.

Durante los últimos diez años, hemos estudiado el comportamiento de los gerentes ocupados de casi una docena de grandes empresas, incluidas Sony, LG Electronics y Lufthansa. Los directivos de Lufthansa nos resultaron especialmente interesantes porque, en la última década, la empresa sufrió una transformación completa: de estar al borde de la quiebra a principios de la década de 1990 a obtener un beneficio récord de 2.500 millones de marcos alemanes en 2000, gracias en parte al liderazgo de sus gerentes. Entrevistamos y observamos a unos 200 directivos de Lufthansa, cada uno de los cuales participó en al menos uno de los 130 proyectos lanzados para restaurar la exaltada condición de la empresa como uno de los iconos empresariales de Europa.

Nuestros hallazgos sobre el comportamiento directivo deberían asustarlo: el 90% de los gerentes malgastan su tiempo en todo tipo de actividades ineficaces. En otras palabras, apenas un 10% de los gerentes dedican su tiempo de manera comprometida, decidida y reflexiva. Este artículo te ayudará a identificar qué gerentes de tu organización están marcando una diferencia real y cuáles parecen o suenan ocupados. Además, te mostrará cómo mejorar la eficacia de todos tus gerentes, y tal vez incluso de los tuyos.

Enfoque y energía

A los gerentes no se les paga para que ocurra lo inevitable. En la mayoría de las organizaciones, las rutinas ordinarias de los negocios avanzan sin mucha supervisión administrativa. El trabajo de los gerentes, por lo tanto, es hacer que la empresa haga algo más que chug: avanzar de formas innovadoras y sorprendentes. Después de observar a decenas de gerentes durante muchos años, llegamos a la conclusión de que los gerentes que toman medidas eficaces (aquellos que hacen que las cosas sean difíciles, incluso aparentemente imposibles) dependen de una combinación de dos rasgos: concentración y energía.

Piensa en centrar como atención concentrada: la capacidad de concentrarse en un objetivo y llevar la tarea hasta su finalización. Los gerentes enfocados no están en modo reactivo; eligen no responder inmediatamente a cada problema que se les presenta o se desvían de sus objetivos por distracciones como el correo electrónico, las reuniones, los contratiempos y las demandas imprevistas. Debido a que tienen una clara comprensión de lo que quieren lograr, sopesan cuidadosamente sus opciones antes de seleccionar un curso de acción. Además, como se comprometen con uno o dos proyectos clave, pueden dedicar toda su atención a los proyectos en los que creen.

Considere el enfoque acerado de Thomas Sattelberger, actualmente vicepresidente ejecutivo de productos y servicios de Lufthansa. A finales de la década de 1980, estaba convencido de que una universidad corporativa sería un activo invaluable para una empresa. Creía que los gerentes se inscribirían para aprender a desafiar viejos paradigmas y a dar nueva vida a las prácticas operativas de la empresa, pero su anterior empleador se opuso a la idea. Tras unirse a Lufthansa, Sattelberger volvió a preparar un detallado caso de negocio que alineaba cuidadosamente los objetivos de la universidad con la agenda organizativa más amplia de la empresa. Cuando hizo su propuesta a la junta ejecutiva, se encontró con un fuerte escepticismo: muchos creían que Lufthansa estaría mejor servido centrándose en reducir costos y mejorar los procesos. Pero se mantuvo en ello durante otros cuatro años, astillando las objeciones. En 1998, la Escuela de Negocios de Lufthansa se convirtió en la primera universidad corporativa de Alemania y en un motor de cambio para Lufthansa.

Piensa en la segunda característica: energía —como el vigor que alimenta el intenso compromiso personal. La energía es lo que empuja a los gerentes a hacer un esfuerzo adicional al abordar cargas de trabajo pesadas y cumplir plazos ajustados. El equipo que creó el ordenador Sony Vaio, el primer PC que permite a los usuarios combinar otras tecnologías de Sony, como cámaras digitales, reproductores de música portátiles y videocámaras, demostró mucha energía. En respuesta al desafío del CEO Nobuyuki Idei de crear un patio tecnológico integrado para una generación floreciente de «niños soñados digitales», Hiroshi Nakagawa y su equipo pusieron 100 horas a la semana para crear el tipo de producto innovador que Idei esperaba. Un gerente, Kazumasa Sato, estaba tan dedicado al proyecto que pasó todos los fines de semana durante tres años realizando un reconocimiento del consumidor en tiendas de electrónica. La investigación de Sato sobre los patrones de compra de los consumidores ayudó a Sony a desarrollar un diseño de tienda que mejoraba el flujo de tráfico y, por extensión, las ventas. Al final, el Vaio capturó una cuota significativa del mercado japonés de PC.

Si bien tanto el enfoque como la energía son rasgos positivos, ninguno por sí solo es suficiente para producir el tipo de acción decidida que las organizaciones necesitan más de sus gerentes. El enfoque sin energía se transforma en una ejecución apático o conduce al agotamiento. La energía sin foco se disipa en un ajetreo sin propósito o, en su forma más destructiva, en una serie de fracasos derrochadores. Se encontró que trazar las dos características en una matriz ofrecía un marco útil para diagnosticar las causas de la actividad no productiva así como las fuentes de acción intencionada. La exposición «The Focus — Energy Matrix» identifica cuatro tipos de comportamiento: desconexión, procrastinación, distracción y determinación.

El enfoque: matriz energética

Antes de analizar cada tipo más de cerca, debemos tener en cuenta que estos comportamientos tienen causas internas y externas. Algunas personas nacen con altos niveles de energía, por ejemplo, y otras, por naturaleza, son más autorreflexivas. Pero es importante no pasar por alto el contexto organizativo de estos comportamientos. Algunas empresas fomentan culturas de extinción de incendios; otras generan cinismo y, por lo tanto, bajos niveles de compromiso en sus trabajadores. Para cambiar el comportamiento de tus gerentes, puede ser necesario alterar el panorama organizacional.

Los procrastinadores

De los directivos que estudiamos, alrededor del 30% padecían bajos niveles de energía y concentración; a estos gerentes los llamamos los procrastinadores. Aunque realizan tareas rutinarias debidamente (asistir a reuniones, escribir notas, hacer llamadas telefónicas, etc.), no toman la iniciativa, aumentan el nivel de rendimiento ni interactúan con la estrategia.

Algunos procrastinadores dudan, como Hamlet, hasta que se cierra la ventana de oportunidad para un proyecto. En Lufthansa, por ejemplo, el gerente encargado de desarrollar una encuesta interna retrasó el inicio del proyecto hasta que se cumplió el plazo. «Podría haber hecho [el trabajo]», admite, «pero por alguna razón, no pude empezar». Cuanto más se acercaba el plazo, más se ocupaba de otros proyectos, racionalizando que no podía recurrir a esta tarea hasta que despejara su escritorio de trabajos menos importantes.

Las personas suelen postergar las astinaciones cuando se sienten inseguras o temen fracasar. Un joven abogado, al que se le asignó un papel clave en un importante proyecto de fusión, se mostró entusiasmado con la posibilidad de hacer una presentación ante la junta ejecutiva. Pero a medida que pasaba el tiempo, el desafío de la tarea le pareció abrumador. Comenzó a imaginar escenarios horribles: perder su tren de pensamiento, decir lo equivocado, ver los bostezos sofocados y las sonrisas reprimidas de su público. Se obsesionó tanto con la noción de fracaso que casi quedó paralizado.

Otros procrastinadores avanzan en el estado crónicamente pasivo que el psicólogo Martin Seligman llamó «impotencia aprendida». En algún momento de sus vidas, fueron castigados o sufrieron consecuencias negativas cuando tomaron la iniciativa. Ahora, como gerentes, creen que cualquier esfuerzo que hagan será derribado. Piensan que no tienen control sobre los acontecimientos, por lo que no hacen nada, lo que puede debilitar a sus empresas.

Sorprendentemente, en las primeras fases del cambio de rumbo de Lufthansa, cuando las cosas eran caóticas y los puestos directivos estaban relativamente desestructurados, menos gerentes de lo que esperábamos eran postergadores. Pero cuando las circunstancias volvieron a la normalidad y se restablecieron los procedimientos formales, muchos directivos perdieron la concentración y la energía. Dejaron de fijarse metas y se volvieron pasivos. Esto reforzó nuestra sensación de que la procrastinación no depende totalmente de la personalidad; puede estar influenciada por factores organizacionales.

El desenganchado

Aproximadamente el 20% de los directivos entran en la categoría de desvinculados; muestran un alto enfoque pero tienen bajos niveles de energía. Algunos de estos directivos simplemente están agotados y carecen de los recursos internos para reenergizarse. Otros se sienten incapaces de comprometerse con tareas que tienen poco significado para ellos. Los gerentes desvinculados tienen fuertes reservas sobre los trabajos que se les pide que hagan; como resultado, se acercan a ellos sin entusiasmo.

Muchos directivos de este grupo practican una forma de negación que llamamos «evitación defensiva»: en lugar de reconocer un problema y tomar medidas para corregirlo, se convencen a sí mismos de que el problema no existe. La negación abundante estaba en juego cuando Lufthansa estuvo al borde de la bancarrota en 1992. Aunque toda la industria se enfrentaba a una grave recesión y Lufthansa estaba perdiendo ingresos, estos directivos ignoraron o reinterpretaron las señales del mercado, convenciéndose a sí mismos de que la estrategia expansionista de la empresa era correcta. Muchos de ellos continuaron contratando nuevos empleados frente a pérdidas operativas masivas.

Por el contrario, algunos gerentes desvinculados se niegan a tomar medidas, incluso cuando obviamente es necesario. Un administrador responsable de los servicios terrestres de un aeropuerto importante, por ejemplo, comprendió perfectamente la amenaza de quiebra y la necesidad de hacer cambios radicales. Participó con entusiasmo en todas las reuniones de gestión del cambio y ofreció ideas para mejorar la productividad operativa. Sin embargo, en el fondo, creía que su trabajo era proteger su área y a su gente. Se convenció a sí mismo de que su departamento era un grupo central y debía salvarse de los despidos. Más tarde, cuando quedó claro que los recortes en todos los ámbitos eran inevitables, aceptó los despidos en principio, pero su malestar personal le impidió comprometerse verdaderamente con ellos. Retrasó la toma de la decisión e invirtió poca energía en hacer los recortes adecuados. Como consecuencia, sus resultados fueron menos que estelares.

Los gerentes desvinculados tienden a estar extremadamente tensos. Eso no es sorprendente, ya que a menudo están plagados de sentimientos de ansiedad, incertidumbre, ira, frustración y alienación. Lidian con esas emociones retirándose y haciendo lo mínimo, lo que empeora las situaciones. A pesar de sus bajos niveles de energía, estos directivos sufren de agotamiento con mucha más frecuencia que sus colegas. Y se ven abrumados fácilmente por eventos inesperados.

Si bien algunos gerentes son inherentemente más propensos que otros a distanciarse de su trabajo, la desvinculación suele ser el resultado de los procesos organizacionales. En una importante petrolera estadounidense, por ejemplo, fuimos testigos de cómo un gerente comprometido y entusiasta se volvió poco a poco apático. Especialista en IT, fue asignado a un grupo de trabajo interdisciplinario de desarrollo de estrategias que se encargó de crear un nuevo modelo de negocio para una división upstream. El equipo presentó varias propuestas radicales, pero los altos directivos recibieron respuestas tibias. Después de varios meses, las ideas del equipo se diluyeron hasta el punto de que ni siquiera el director de IT las encontró interesantes. Lo que alguna vez había sido una tarea apasionante se convirtió en una farsa, desde su punto de vista. Creyendo que a nadie le interesaban las nuevas ideas, concluyó que era tonto por haber estado tan comprometido como él. «Me distancié», dice. «Sabía que ninguna de nuestras ideas innovadoras llegaría a la implementación. Así que seguí desarrollando conceptos e ideas, pero sin ningún aspecto en el juego».

Para ser justos, incluso las mejores organizaciones ocasionalmente crean cínicos a partir de entusiastas. Pero algunas organizaciones parecen practicarlo saboteando constantemente cualquier parpadeo de creatividad o iniciativa.

El distraído

Con mucho, el grupo más grande de directivos que estudiamos (más del 40%) entra en el cuadrante de distracción: aquellas personas bien intencionadas, muy enérgicas pero desenfocadas que confunden el movimiento frenético con la acción constructiva. Cuando están bajo presión, los gerentes distraídos sienten una necesidad desesperada de hacer algo, cualquier cosa. Eso los hace tan peligrosos como el proverbial toro de una tienda de porcelana.

En 1992, por ejemplo, cuando la alta dirección de Lufthansa dejó claro que la empresa iba a tener que reducir los gastos, los directivos de esta categoría dispararon primero y apuntaban después. «Todo el mundo sabía que teníamos que hacer todo lo posible para reducir costos y yo estaba frenético», admite uno. «Dejé ir a las personas que eran vitales para nuestro futuro. Tuvimos que volver a reclutarlos y contratarlos más tarde con salarios más altos». Había actuado demasiado rápido porque sentía que algo tenía que pasar rápido. No se tomó el tiempo de considerar qué, exactamente, ese «algo» debería ser.

Debido a que no se detienen a reflexionar, los gerentes distraídos tienden a tener problemas para desarrollar estrategias y ajustar sus comportamientos a los nuevos requisitos. Un gerente del grupo de trabajo encargado de impulsar la estrategia de cambio de Lufthansa asignó responsabilidades según categorías funcionales en lugar de elegir deliberadamente a la mejor persona para cada trabajo. «Hicimos al técnico responsable de los problemas técnicos y al de marketing de los problemas de marketing», dice. «Haces tantas cosas solo porque estás acostumbrado a hacerlas». Más tarde se dio cuenta de que si hubiera estado menos atado por los silos funcionales tradicionales, el trabajo habría progresado mucho más rápido.

Además, debido a que los gerentes distraídos tienden a ser miopes, a menudo se encuentran demasiado comprometidos. Se involucran en múltiples proyectos con la mejor de las intenciones, pero con el tiempo su interés palidece y terminan luchando constantemente contra incendios o abandonando los proyectos por completo. En el lapso de dos meses, un ejecutivo de RRHH que observamos con entusiasmo asumió tres proyectos enormes: redefinir el papel del departamento de RRHH, renovar el sistema de retroalimentación de 360 grados y crear un programa de desarrollo de liderazgo, más allá de sus requisitos laborales diarios. Al final, abandonó un proyecto, pasó la responsabilidad de otro e hizo un mal trabajo en el tercero.

Es más probable que los gerentes se distraigan durante una crisis, pero el comportamiento no se limita en modo alguno a tiempos turbulentos. Incluso en situaciones empresariales estables, muchos gerentes sienten una enorme presión para estar ocupados. Por supuesto, parte de esta presión es interna: muchos gerentes inseguros intentan impresionar a otros con la cantidad de trabajo que tienen. Sin embargo, las propias organizaciones pueden amplificar la presión para desempeñarse. De hecho, muchas empresas fomentan, e incluso recompensan, la actividad frenética. Hemos observado, por ejemplo, que en organizaciones cuyos directores ejecutivos y altos ejecutivos muestran un comportamiento agresivo e irreflexivo, es mucho más probable que otros gerentes se distraigan.

El propósito

La menor proporción de directivos que estudiamos (alrededor del 10%) eran muy enérgicos y estaban muy concentrados. Estos directivos no solo se esfuerzan más que sus contrapartes, sino que también logran objetivos críticos a largo plazo con mayor frecuencia. Los gerentes decididos tienden a ser más conscientes de sí mismos que la mayoría de las personas. Su claridad sobre sus intenciones, en combinación con una fuerte fuerza de voluntad, parece ayudarles a tomar decisiones acertadas sobre cómo gastar su tiempo. Escogen sus objetivos, y sus batallas, con mucho más cuidado que otros mánagers.

Tomar decisiones deliberadas puede ser un proceso difícil y a veces doloroso. Considere la difícil situación de un gerente intermedio en Lufthansa. Se le había ofrecido la difícil tarea de asegurar la ejecución de 130 proyectos de operaciones de vida o muerte que serían supervisados por gerentes de más categoría que él. Si fallaba, le dijo un miembro de la junta, probablemente tendría que dejar la compañía porque habría molestado a tanta gente durante el esfuerzo de cambio de rumbo. «Realmente luché por un par de días», dice. El Rubicon personal de este manager tomó esta gran decisión: «Después de pasar por ese proceso, estaba seguro de que realmente quería hacerlo». El exitoso cambio de Lufthansa fue un testimonio de su convicción.

El sentido de responsabilidad personal por el destino de la empresa también contribuye a la determinación. Convencidos de que la organización los necesita, los gerentes decididos se sienten responsables de hacer una contribución significativa. «Cuando nadie es responsable, yo soy responsable», dice un gerente de Lufthansa. «Soy dueño de un problema y hago lo que creo necesario, a menos y hasta que [el CEO] Jürgen Weber me retire». Curiosamente, muchos directivos de Lufthansa se refieren a sus contribuciones al cambio en el crudo vocabulario de la vida y la muerte. Al igual que los guerreros, «luchaban por sobrevivir», «soportaban la pérdida de sangre» o proporcionaban «primeros auxilios» al organismo corporativo.

Si bien se podía inferir que los gerentes solo tienen un propósito cuando se enfrentan a una crisis, los gerentes que estudiamos no perdieron su energía ni su concentración una vez que pasaron las turbulencias. Más bien, siguieron acogiendo con agrado las oportunidades y persiguiendo nuevos objetivos. Incluso después de que la prensa informara sobre el éxito del cambio de rumbo y la gente estuviera dispuesta a celebrar la victoria de Lufthansa, un gerente decidido, por ejemplo, dirigió un amplio programa de gestión de costos. Al observar los costos, creía, Lufthansa no solo sobreviviría, sino que prosperaría.

Una razón por la que los gerentes decididos son tan efectivos es que son expertos en el aprovechamiento de la energía. Conscientes del valor del tiempo, lo gestionan con cuidado. Algunos se niegan a responder a correos electrónicos, llamadas telefónicas o visitas fuera de ciertos períodos del día. Otros incorporan «tiempo de reflexión» en sus horarios. Un ejecutivo, por ejemplo, llegaba con frecuencia a la oficina a las 6:00 soy para reflexionar sobre los temas antes de que aparecieran sus colegas. «En los tiempos más ocupados, me detengo y me tomo un tiempo libre para reflexionar sobre lo que realmente quiero lograr y ordenar lo que es importante del ruido irrelevante», dice. «Entonces me concentro en hacer lo que es más importante».

Los gerentes decididos también están capacitados para encontrar formas de reducir el estrés y repostar combustible. Comúnmente se basan en lo que llamamos un «bien personal», una fuente definida de energía positiva. Algunos hacen ejercicio en el gimnasio o se involucran en deportes. Otros comparten sus miedos, frustraciones y pensamientos sobre el trabajo con un compañero, amigo o colega. Otros reabastecen sus reservas interiores a través de pasatiempos como la jardinería.

Quizás la mayor diferencia entre los gerentes con propósito y los otros tipos es la forma en que abordan el trabajo. Otros directivos se sienten limitados por fuerzas externas: sus jefes, sus compañeros, sus salarios, sus descripciones de puestos de trabajo. Tienen en cuenta todos esos factores a la hora de decidir qué es factible y qué no, en otras palabras, funcionan de afuera hacia adentro. Los gerentes decididos hacen lo contrario. Primero deciden lo que deben lograr y luego trabajan para gestionar el entorno externo (aprovechan los recursos, crean redes, perfeccionan sus habilidades, amplían su influencia) para que, al final, cumplan sus objetivos. El sentido de la volición personal —la negativa a dejar que otras personas o las restricciones organizativas fijen la agenda— es quizás la distinción más sutil e importante entre este grupo de gerentes y todos los demás.

De hecho, este sentido de la volición permite a los gerentes decididos controlar el entorno externo. Una gran pérdida de energía de la mayoría de los directivos es la percepción de que tienen una influencia limitada. Los gerentes decididos, por el contrario, son muy conscientes de las decisiones que pueden tomar y amplían sistemáticamente su libertad de acción. Gestionan las expectativas de sus jefes, encuentran formas de acceder de forma independiente a los recursos necesarios, desarrollar relaciones con personas influyentes y desarrollar competencias específicas que amplían sus opciones y su capacidad de actuar.

Es por eso que los gestores decididos pueden hacer apuestas a largo plazo y seguirlas. Considere los logros de uno de los gerentes decididos de Lufthansa. Durante el cambio de rumbo, fue responsable de negociar la complicada relación entre la corporación y los exigentes sindicatos de la industria aérea alemana. Para desarrollar la confianza necesaria para que la agenda de cambios difíciles funcione, inició una serie de reuniones entre los miembros de la junta directiva y los líderes sindicales. Cada dos semanas, los representantes de cada campamento cauteloso se reunían durante tres horas y discutían los pasos críticos del cambio. Los miembros de la junta tenían reservas porque las reuniones les estaban agotando el tiempo, lo único que no tenían durante esta fase. Se quejaron de que las reuniones no estaban produciendo resultados inmediatos, ni reducciones de costos ni aumentos de ingresos. Sin embargo, el ejecutivo convenció a los miembros de la junta de que centrarse en el desempeño a corto plazo no les llevaría muy lejos en la construcción de relaciones de confianza con los miembros del sindicato, lo cual sería esencial si se diera la vuelta a Lufthansa. «Les dije que no podíamos esperar transformar [Lufthansa] sin la ayuda de los empleados y que no tenía sentido intentar apresurar la construcción de confianza», explica. Con el tiempo, las dos partes llegaron a confiar mutuamente y a alcanzar un nivel de consenso extraordinariamente alto. La empresa no solo evitó la huelga, sino que las concesiones salariales logradas de acuerdo con el sindicato fueron únicas en la historia alemana.

Desafío y elección

Podemos imaginar que los lectores se desgarran cuando se preguntan: «¿Solo el 10% de los gerentes de mi empresa son realmente efectivos?» El número puede ser mayor en tu empresa, pero probablemente no mucho. Los altos directivos pueden aumentar la energía y los niveles de concentración de sus equipos, de eso no tenemos ninguna duda. Sin embargo, intentar evitar que los directivos pierdan energía o concentración (o ambas cosas) es una propuesta ambiciosa. Implica prestar mucha más atención a cómo perciben los directivos individuales el significado amplio de su trabajo, a qué desafíos se enfrentan y al grado de autonomía de que disfrutan. No se puede hacer tirando de las palancas de RRHH a pequeña escala; solo puede suceder con visión, supervisión y compromiso desde arriba.

En una metáfora sorprendente, el piloto y escritor francés de la Segunda Guerra Mundial Antoine de Saint-Exupéry apuntó a los ejecutivos en la dirección correcta: «Si quieres construir un barco, no subas a los hombres para que vayan al bosque a recoger madera, verla y clavar los tablones. En cambio, enséñales el deseo de mar». En los gerentes, el deseo por el mar nace de dos fuentes: un desafío significativo y una elección personal. Si combinas desafío y elección con un sentido de profunda urgencia, has recorrido un largo camino hacia la creación de una receta para el éxito. Considere el punto de partida para el cambio de rumbo de Lufthansa. En un fin de semana de junio de 1992, el CEO Weber invitó a unos 20 altos directivos, así como a toda la junta ejecutiva, al centro de formación de la empresa. Quería crear una red de gerentes que impulsaran el proceso de cambio en toda la empresa. En la reunión, reveló los hechos sin barnizar: Lufthansa se enfrentaba a un déficit masivo. Era obvio que si las cosas no cambiaban, la empresa estaría en ruina financiera. Weber dejó muy claro que no tenía la solución. Dio a los directivos tres días para desarrollar formas de salvar a Lufthansa. Si determinaban que no se podía salvar, aceptaría su conclusión, y la bancarrota estaba asegurada. Luego él y la junta ejecutiva se fueron.

Según relatos personales de lo que siguió, el lugar estuvo sumido en el caos por poco tiempo. Los gerentes se sorprendieron de lo grave que era la situación y rápidamente experimentaron oleadas de parálisis, negación y señalamiento con el dedo. Pero pronto se acomodaron al problema en cuestión, y rápidamente se hizo evidente que todos pensaban que valía la pena luchar por Lufthansa. Una vez que se estableció ese hecho, surgió una especie de emoción. Se comprometieron con objetivos ambiciosos. Finalmente, adoptaron 130 cambios radicales e implementaron el 70% de ellos durante la transformación. En 2000, Lufthansa no solo había recuperado sus 750 millones de marcos alemanes, sino que también había alcanzado un beneficio récord de 2.500 millones de marcos alemanes. Muchos factores influyeron en ese éxito, pero la combinación de desafío y elección que el CEO entregó a sus colegas fue extraordinariamente importante.

Sin duda, la perspectiva del propio ahorcamiento centra la mente. Pero una crisis no tiene por qué ser una condición previa para el desafío y la elección. Idei de Sony logró exactamente el mismo resultado con la imagen de una futura comunidad de usuarios de Vaio, los «niños soñados digitales». Convencidos de que estaban construyendo una herramienta creativa para toda una generación, los ingenieros de Sony se pusieron a la vanguardia con una determinación asombrosa.

Tenga en cuenta que ni Weber ni Idei utilizaron herramientas gerenciales típicas para crear energía y centrarse en sus subordinados. «Motivar» a las personas, o decirles qué hacer, tiene resultados desalentadores. De hecho, tales exhortaciones a menudo conducen a exactamente lo contrario de lo que se necesita. Cuando los ejecutivos describen los comportamientos deseados para los mandos intermedios y les establecen metas, los gerentes no tienen la oportunidad de decidir por sí mismos. Como resultado, no se comprometen plenamente con los proyectos. Se distancian de su trabajo porque sienten que no tienen control. Para evitar este tipo de reacción, los altos directivos deben presentar a sus empleados desafíos significativos y decisiones reales sobre cómo podrían afrontar esos desafíos.

No estamos sugiriendo que un desafío significativo y una elección personal estén garantizados para dar la vuelta a una empresa en quiebra. Tampoco queremos dar a entender que los gerentes individuales serán capaces de superar los patrones de comportamiento de toda la vida simplemente porque se les presentan desafíos y opciones. Sin embargo, creemos firmemente que sería un error que un alto directivo concluyera sobre un subordinado: «John nunca va a ser un gerente con propósito porque simplemente no está construido de esa manera». La concentración y la energía son características personales, pero las organizaciones pueden hacer mucho para mejorar esos rasgos en sus gerentes.

De hecho, los líderes pueden afectar directamente el tipo de comportamiento que se exhibe en sus organizaciones al aflojar los procedimientos formales y purgar el amortiguador trabajo ocupado. Presentados con un desafío para el que sus contribuciones son esenciales, los gerentes se sienten necesarios. Preguntados por sus opiniones y opciones, se sienten envalentonados. Cuando los líderes corporativos hacen un esfuerzo sincero para ofrecer a los gerentes desafíos y opciones, la mayoría de los gerentes pueden aprender a dirigir su energía y mejorar su enfoque y, en última instancia, encontrar el camino hacia el mar.