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Cuatro pasos para prever la demanda total del mercado

La historia reciente está llena de historias de empresas y, a veces, incluso en industrias enteras que han hecho errores estratégicos graves debido a pronósticos inexactos de la demanda de la industria. Por ejemplo: en 1974, las utilidades eléctricas de EE. UU. Hicieron planes para duplicar la capacidad de generación a mediados de la década de 1980 en función de los pronósticos de un crecimiento anual del 7% en la demanda. Tales pronósticos son cruciales […]
Cuatro pasos para prever la demanda total del mercado

La historia reciente está llena de historias de empresas y, a veces, de industrias enteras que han cometido graves errores estratégicos debido a previsiones de demanda inexactas en toda la industria. Por ejemplo:

  • En 1974, las empresas eléctricas estadounidenses hicieron planes para duplicar la capacidad de generación a mediados de la década de 1980 basándose en las previsiones de un 7% crecimiento anual de la demanda. Estas previsiones son cruciales, ya que las empresas deben empezar a construir nuevas plantas generadoras de cinco a diez años antes de que se póngales en marcha. Sin embargo, durante el período 1975—1985, la carga creció en realidad a solo 2% tarifa. A pesar del aplazamiento o cancelación de muchos proyectos, el exceso de capacidad de generación ha perjudicado la situación financiera de la industria y ha provocado un aumento de las tarifas de los clientes.
  • La industria petrolera invirtió$ 500 000 millones en todo el mundo en 1980 y 1981 porque esperaba que los precios del petróleo aumentaran un 50%% para 1985. La estimación se basó en las previsiones de que el mercado crecería de 52 millones de barriles diarios de petróleo en 1979 a 60 millones de barriles en 1985. En cambio, la demanda había caído a 46 millones de barriles en 1985. Los precios se derrumbaron, lo que provocó enormes pérdidas en las inversiones en perforación, producción, refinación y transporte marítimo.
  • En 1983 y 1984, se introdujeron 67 nuevos tipos de computadoras personales para empresas en el mercado estadounidense, y la mayoría de las empresas esperaban un crecimiento explosivo. Un servicio de previsión de la industria proyectó una base instalada de 27 millones de unidades para 1988; otro predijo 28 millones de unidades para 1987. De hecho, en 1986 solo se habían enviado 15 millones de unidades. Para entonces, muchos fabricantes habían abandonado el mercado de PC o habían abandonado el negocio por completo.

Las suposiciones inexactas no se derivaron de la falta de técnicas de previsión; el análisis de regresión, el suavizado de tendencias históricas y otros estaban disponibles para todos los actores. En cambio, compartían una suposición fundamental errónea: que las relaciones que impulsan la demanda en el pasado continuarían inalteradas. Las empresas no preveían cambios en el comportamiento de los usuarios finales ni comprendían el punto de saturación de su mercado. Nadie se dio cuenta de que la historia puede ser una guía poco fiable a medida que las economías nacionales se vuelven más internacionales, surgen nuevas tecnologías y evolucionan las industrias.

Como resultado de cambios como estos, muchos directivos han llegado a desconfiar de las técnicas tradicionales. Algunos incluso levantan la mano y suponen que la planificación empresarial debe realizarse sin buenas previsiones de demanda. No estoy de acuerdo. Es posible desarrollar información valiosa sobre las condiciones futuras del mercado y los niveles de demanda basándose en un profundo conocimiento de las fuerzas detrás de la demanda total del mercado. Estas ideas a veces pueden marcar la diferencia entre una estrategia ganadora y una estrategia que fracasó.

Una previsión de la demanda total del mercado no garantiza una estrategia exitosa. Sin embargo, sin ella, las decisiones sobre inversión, soporte de marketing y otras asignaciones de recursos se basarán en suposiciones ocultas e inconscientes sobre los requisitos de toda la industria y, a menudo, se equivocarán. Al medir explícitamente la demanda total del mercado, tienes más posibilidades de controlar el destino de tu empresa. El mero hecho de pasar por el proceso tiene mérito para un equipo directivo. En lugar de simplemente dar respuestas, números y objetivos, el equipo se ve obligado a repensar el entorno competitivo.

La previsión del mercado total es solo la primera etapa de la creación de una estrategia. Cuando hayas terminado tu previsión, no habrás terminado con el proceso de planificación de ninguna manera.

Hay cuatro pasos en cualquier previsión del mercado total:

1. Define el mercado.

2. Divida la demanda total de la industria en sus componentes principales.

3. Prevea los impulsores de la demanda en cada segmento y proyecte cómo es probable que cambien.

4. Realizar análisis de sensibilidad para comprender los supuestos más críticos y medir los riesgos según la previsión de referencia.

Definición del mercado

Al principio, es mejor ser demasiado inclusivo a la hora de definir el mercado total. Definirlo lo suficientemente amplio como para incluir todos usuarios finales potenciales para que pueda identificar los impulsores adecuados de la demanda y reducir el riesgo de sustituciones sorpresivas de productos.

Los factores que impulsan las previsiones del tamaño total del mercado difieren notablemente de los que determinan la cuota de mercado o la cuota de categoría de producto de un producto en particular. Por ejemplo, la demanda total del mercado de productos de telecomunicaciones de oficina a nivel nacional depende en parte del número de personas en las oficinas y de sus necesidades y hábitos, mientras que la demanda total de sistemas PBX depende de cómo se comparen en precio y beneficios con productos sustitutos como la central de la compañía telefónica local servicio de conmutación de oficina. Más allá de esto, la demanda de una centralita particular depende de las comparaciones de precios y beneficios con otras PBX.

Al definir el mercado, es fundamental comprender la sustitución de productos. Los clientes pueden comportarse de forma diferente si el precio o el rendimiento de los posibles productos sustitutivos cambian. Una empresa que estudiaba la demanda total de tubos de papel industriales tuvo que considerar los usos estrechamente relacionados de los tubos de metal y plástico para evitar que el cambio de tubos de los clientes impidiera sesgar los resultados.

Comprenda también que un producto completamente nuevo podría desplazar a uno que hasta ahora abarcaba todo el mercado, como la calculadora electrónica, que eliminaba la regla de cálculo. Durante un tiempo después de la venta de AT&T, las compañías telefónicas de Bell siguieron pronosticando el volumen de llamadas de larga distancia utilizando líneas de tendencia histórica de sus ingresos, como si siguieran formando parte de un monopolio. Naturalmente, estas previsiones se volvieron más imprecisas con el tiempo a medida que se presentaban nuevas opciones a los usuarios finales. Las empresas están ampliando ahora sus definiciones de mercado para tener en cuenta la mayor competencia de otras compañías de larga distancia.

Hay varias maneras de asegurarte de incluir todos los productos sustitutos importantes (tanto actuales como potenciales). A partir de entrevistas con clientes industriales, puede obtener información sobre los sustitutos que están estudiando o sobre los patrones de uso de productos que implican futuras oportunidades de cambio. Además, la investigación de mercado puede dar lugar a información sobre los productos de consumo. Hablar con expertos en tecnologías relevantes o revisar la literatura tecnológica puede ayudarle a identificar posibles desarrollos que podrían amenazar su industria.

Por último, una cuantificación cuidadosa del valor económico de los productos alternativos para diferentes clientes puede dar lugar a una visión profunda de los posibles cambios de comportamiento; por ejemplo, cómo los movimientos del precio del petróleo afectarían a los precios del plástico, lo que a su vez afectaría a la capacidad de los productos plásticos para sustituir el metal o el papel.

Análisis como estos pueden conducir a la construcción de curvas de demanda de la industria: gráficos que representan la relación entre precio y volumen. Con una definición adecuada, las curvas de demanda total de la industria suelen ser más pronunciadas que las curvas de demanda de productos individuales de la industria. Por ejemplo, es mucho más probable que los consumidores cambien del café Maxwell House al café Folgers si los precios de Maxwell House aumentan que si todos los precios del café suben.

En algunos casos, los gestores pueden emitir juicios rápidos sobre la definición del mercado. En otros casos, tendrán que reflexionar y analizar considerablemente a su mercado. Una previsión del mercado total puede no ser fundamental para la estrategia empresarial si la definición del mercado es muy difícil o si los productos objeto de estudio tienen cuotas de mercado reducidas. En cambio, su principal desafío puede ser comprender la sustitución de productos y la competitividad. Una empresa analizó el mercado potencial de nuevas latas de alimentos de consumo y llegó a la conclusión de que las tendencias de crecimiento en los mercados de productos alimenticios no eran fundamentales para la cuestión de la estrategia. Lo que era fundamental era conocer las posiciones de valor de los nuevos envases en relación con las latas de metal, los frascos de vidrio y las latas de material compuesto. Así que la empresa dedicó tiempo a este tema.

Dividir la demanda en piezas componentes

El segundo paso de la previsión consiste en dividir la demanda total en sus componentes principales para un análisis por separado.

Hay dos criterios a tener en cuenta a la hora de elegir segmentos: hacer que cada categoría sea lo suficientemente pequeña y homogénea para que los impulsores de la demanda se apliquen de forma coherente en sus diversos elementos; hacer que cada categoría sea lo suficientemente grande como para que el análisis valga la pena. Por supuesto, es una cuestión de juicio.

Puede resultarle útil a la hora de hacer este juicio imaginar segmentaciones alternativas (basadas en grupos de clientes de uso final, por ejemplo, o en el tipo de compra). A continuación, plantee la hipótesis de los principales impulsores de la demanda (discutirá más adelante) y decida cuántos detalles se requieren para captar la situación real. A medida que la evaluación continúa, los gerentes pueden volver a esta etapa y volver a examinar si las decisiones iniciales siguen en pie.

Los gerentes tal vez deseen utilizar un diagrama de «árbol» como el que lo acompaña construido por un equipo directivo en 1985 para estudiar la demanda de papel. En este ejemplo encubierto, los datos de la industria permitieron dividir la demanda en 12 categorías de uso final. Algunas categorías, como los formularios comerciales y el papel reprográfico, contribuyeron en gran medida al consumo total; otras, como las etiquetas, no lo fueron. Una (otra conversión) era bastante grande pero demasiado diversa para un análisis profundo. El equipo se centró en los cuatro segmentos que representaron 80% de la demanda de 1985. Luego desarrolló ramas secundarias del árbol para diseccionar aún más estas categorías y determinar sus impulsores de demanda. Analizó los segmentos restantes de forma menos completa (es decir, mediante una regresión contra las tendencias macroeconómicas generales).

Cuatro pasos para prever la demanda total del mercado

Componentes del libro blanco sin estucar que compensan la demanda total (miles de toneladas)

Otras empresas han utilizado métodos similares para segmentar la demanda total. Una empresa dividió la demanda de terminales marítimas de satélites por tipo de buque (por ejemplo, buques sísmicos, buques a granel/carga/portacontenedores). Otro dividió la demanda del servicio telefónico de larga distancia en clientes comerciales y residenciales y luego la subdividió por nivel de uso. Y un tercero segmentó los electrodomésticos de consumo en tres tipos de compra: electrodomésticos usados en la construcción de viviendas nuevas, venta de electrodomésticos de reemplazo en hogares existentes y penetración de electrodomésticos en hogares existentes.

Al pensar en las divisiones del mercado, los gestores deben decidir si utilizan los datos existentes sobre el tamaño de los segmentos o encargar investigaciones para obtener una estimación independiente. Para muchas grandes industrias estadounidenses (como el acero, los automóviles y el gas natural) se dispone de información pública fiable sobre los niveles históricos de demanda por segmento de las asociaciones de la industria, el gobierno federal, estudios estándar realizados por expertos de la industria o servicios de datos de mercado en curso. Para algunos mercados extranjeros e industrias menos investigadas en los Estados Unidos, como la industria de las etiquetas, es posible que tenga que obtener estimaciones independientes. Sin embargo, incluso con buenas fuentes de datos, la información fácilmente disponible puede no dividirse en las mejores categorías para respaldar un análisis perspicaz. En estos casos, los gestores deben decidir si desarrollan sus previsiones basándose en los datos históricos disponibles o emprenden sus propios programas de investigación de mercado, lo que puede llevar mucho tiempo y ser costoso.

Tenga en cuenta que, si bien esta segmentación es suficiente para prever la demanda total, es posible que no cree categorías útiles para desarrollar una estrategia de marketing. Un solo producto puede estar impulsado por factores totalmente diferentes. Un estudio de los componentes industriales reveló que las categorías de la industria de consumo constituían una buena base para proyectar la demanda total del mercado, pero solo ofrecían una ayuda limitada para formular una estrategia basada en las preferencias de los clientes: distinguir a quienes compran a precio de aquellos que compran por servicio, calidad del producto u otros beneficios. Por lo general, estas categorías de factores de compra no se correlacionan con las categorías del sector del cliente utilizadas para la previsión. Sin embargo, una fuerza de ventas sólida puede identificar las preferencias de los clientes y desarrollar tácticas de cuenta adecuadas para cada uno de ellos.

Previsión de los impulsores de la demanda

El tercer paso consiste en comprender y pronosticar los impulsores de la demanda en cada categoría. Aquí puede hacer un buen uso de las regresiones y otras técnicas estadísticas para encontrar algunas causas de cambios en la demanda histórica. Pero esto es solo un comienzo. El desafío más difícil consiste en mirar más allá de los datos en los que las regresiones se pueden basar fácilmente en otros factores en los que los datos son mucho más difíciles de encontrar. Entonces necesitas desarrollar un punto de vista sobre cómo esos otros factores pueden cambiar en el futuro.

En el cuadro adjunto se muestra un análisis de uso final del ejemplo del artículo de productos básicos, el papel reprográfico. El equipo directivo, utilizando los datos disponibles, dividió el papel reprográfico en dos categorías: papel de fotocopiadora de papel liso y papel de impresora de páginas sin impacto. Sin esta importante diferenciación, los impulsores de la demanda se habrían enmascarado, lo que dificultaría pronosticar con eficacia.

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Impulsores de la demanda de papel reprográfico

En la mayoría de los casos, los administradores pueden asumir con seguridad que la demanda se ve afectada tanto por variables macroeconómicas como por desarrollos específicos de la industria. Al examinar el papel de copiadora de papel simple, el equipo utilizó análisis de regresión simple y múltiple para probar las relaciones con factores macroeconómicos como los trabajadores de cuello blanco, la población y el desempeño económico. La mayoría de los factores tuvieron un efecto significativo en la demanda. Intuitivamente, también tenía sentido para el equipo que el nivel de actividad empresarial estuviera relacionado con los niveles de consumo de papel. (Los economistas a veces se refieren al crecimiento de la demanda debido a factores como estos como un «cambio hacia afuera» en la curva de demanda, hacia una mayor cantidad demandada a un precio determinado).

Sin embargo, el crecimiento de la demanda de papel copiado había superado la tasa real de crecimiento económico y el desafío era descubrir qué otros factores habían estado causando esto. El equipo planteó la hipótesis de que la disminución de los costos de copia había provocado este aumento del uso. La relación se demostró al estimar las sustanciales reducciones de costos que se habían producido, combinándolas con el número de toneladas producidas a lo largo del tiempo y, a continuación, formando una curva de demanda indicativa de papel fotocopiado. (Consulte la tabla «Comprensión de los controladores de demanda de papel de copia»). La clara relación entre costo y volumen significaba que las reducciones de costos habían sido una causa importante del crecimiento de la demanda en el pasado. (Los economistas a veces describen esto como una curva de oferta que se desplaza a la baja que conduce a un movimiento hacia abajo en la curva de demanda).

Cuatro pasos para prever la demanda total del mercado

Descripción de los impulsores de demanda de papel

Parecían improbables nuevas reducciones importantes del costo por copia porque se esperaba que los costos del papel se mantuvieran estables y los datos indicaban un pequeño aumento en la elasticidad de los precios, incluso si el costo por copia disminuía aún más. Por lo tanto, el equipo concluyó que el crecimiento del uso (por nivel de desempeño económico) probablemente continuaría la tendencia de aplanamiento iniciada en 1983: el crecimiento del consumo de papel de copia dependería en gran medida del crecimiento económico, no de la disminución de los costos como en el pasado. A continuación, el equipo revisó varias previsiones de servicios econométricos para desarrollar un pronóstico económico de base.

Se han realizado estudios similares en otras industrias. Uno sencillo fue el análisis de componentes industriales mencionado anteriormente, un caso en el que la previsión total se utilizó como base pero no fue fundamental para la decisión estratégica de la empresa. Aquí el equipo dividió la demanda en sus industrias consumidoras y luego pidió a expertos de cada sector las previsiones de producción. La demanda total de componentes se proyectó partiendo del supuesto de que se movería paralelamente a una previsión de peso promedio de estas industrias clientes. La demanda real tres años después fue de 2% por encima de la predicción del equipo, probablemente porque los expertos del sector subestimaron el impacto de la recuperación económica de 1984 y 1985.

En otro ejemplo, un equipo que pronostica la demanda de terminales marítimas de satélites extrapoló las curvas de penetración anteriores para cada una de las cinco categorías de barcos. Estas curvas se ajustaron para tener en cuenta los principales cambios en la industria naviera (por ejemplo, añadir el efecto deprimente del creciente exceso de petróleo, eliminando de estas tendencias históricas el crecimiento antinatural de la demanda provocado por la guerra de las Malvinas). La cifra real tres años después se situaba dentro de 1% de la previsión.

Conocer los impulsores de la demanda es crucial para el éxito de cualquier previsión de demanda total del mercado. En 1974, como mencioné anteriormente, la mayoría de las empresas eléctricas utilizaron una previsión incompleta de la demanda total para predecir un crecimiento sólido de la demanda. Sin embargo, a principios de la década de 1980, el equipo directivo de una empresa decidió estudiar también los posibles cambios en la demanda de los usuarios finales. El equipo dividió la demanda de electricidad en tres categorías tradicionales: residencial, comercial e industrial. A continuación, perfiló las diferencias en la demanda residencial debido a la mayor eficiencia de los electrodomésticos y los cambios en el tamaño de las viviendas y la relación entre viviendas multifamiliares y unifamiliares. La demanda industrial se analizó evaluando el futuro de varias industrias consumidoras clave, prestando especial atención a los cambios en su producción total y uso de electricidad. Este enfoque de uso final redujo drásticamente las previsiones iniciales de la empresa de servicios públicos y llevó a la cancelación de dos$ 700 millones de plantas generadoras en fase de planificación.

En 1983, los pronosticadores de la industria estadounidense de computadoras personales decían que la demanda seguiría aumentando a un ritmo acelerado porque había 50 millones de trabajadores administrativos y solo 8 millones de ordenadores instalados. Sin embargo, una empresa hizo un pronóstico de demanda más detallado que mostraba que el crecimiento pronto se aplanaría. Se descubrió que más de dos tercios de los trabajadores de cuello blanco no necesitaban PC en sus puestos de trabajo (actores y operadores de ascensores, por ejemplo) o recibían apoyo principalmente de terminales económicas conectadas a computadoras de gran tamaño, como en el caso de muchos empleados de oficina. El mercado potencial no era lo suficientemente grande como para soportar la tasa de crecimiento. De hecho, el mercado comenzó a aplanarse al año siguiente.

La previsión de la demanda total se volvió crucial para otra empresa que estaba pensando en adquirir un fabricante de videojuegos. Muchos pensaban que la baja penetración general del mercado (10% de los hogares estadounidenses) significaba mucho margen de crecimiento antes de que el mercado se saturara, cuando alrededor del 50%% de los hogares tendrían juegos. Sin embargo, utilizando los datos disponibles, el equipo directivo creó categorías basadas en los ingresos familiares y las edades de los hijos. El análisis dejó claro que el principal mercado objetivo, las familias de ingresos altos con hijos, ya estaba bien penetrado. Familias con ingresos superiores$ 50.000 y los niños de 6 a 15 años ya tenían 75 años% penetrado. Este hallazgo convenció a la gerencia de que la demanda caería y que la adquisición propuesta no tenía sentido. El dramático descenso de las ventas de videojuegos poco después confirmó la sabiduría de este juicio.

Realización de análisis de sensibilidad

Los gerentes que confían en previsiones de demanda de un solo punto corren riesgos peligrosos. Algunas de las variables macroeconómicas que subyacen a las previsiones podrían ser erróneas. Además, a pesar del mejor análisis, los supuestos detrás de los demás impulsores de la demanda también podrían ser erróneos, especialmente si las discontinuidades se vislumbran en el horizonte. Marketers imaginativos que hacen preguntas como «¿Qué cosas podrían hacer que este pronóstico cambie drásticamente?» producir las mejores estimaciones. Es más probable que identifiquen posibles riesgos y discontinuidades (desarrollos en tecnologías de la competencia, en la competitividad del sector de los clientes, en las estructuras de costos de los proveedores) que aquellos que no lo hacen. Por lo tanto, una vez que se completa una previsión de referencia, el desafío consiste en determinar hasta qué punto podría estar fuera del objetivo.

En un nivel, este análisis de sensibilidad se puede hacer simplemente variando los supuestos y cuantificando su impacto en la demanda. Sin embargo, un enfoque más específico suele proporcionar una mejor visión.

Comience este análisis analizando y cuantificando las áreas de mayor riesgo estratégico. La decisión de estrategia de una empresa solo puede verse afectada si la demanda está muy por debajo de la previsión de referencia; en otro caso, los grandes riesgos pueden resultar de pequeños errores de previsión.

A continuación, evalúe la probabilidad de tal desarrollo. En el ejemplo del libro blanco, la previsión de referencia exigía un crecimiento continuo del mercado, aunque por debajo de los niveles históricos. En cualquier año en particular, la demanda podía fluctuar con la economía, pero la pregunta crítica era si la demanda comenzaría en algún momento a un largo descenso. De ser así, el análisis complementario de la curva de oferta indicó que los precios probablemente caerían drásticamente.

El equipo creó dos escenarios de declive gradual, uno basado en gran medida en los cambios en la economía y el otro en los cambios en las supuestas tendencias de uso final. Estos escenarios mostraron lo que haría caer la demanda (por ejemplo, diferentes tasas de descenso de los precios de las fotocopiadoras) y, por lo tanto, proporcionaron una base para evaluar la probabilidad de una recesión.

Determinar un esfuerzo adecuado

El marco de previsión descrito anteriormente puede funcionar tanto para evaluaciones completas como simples, pero existen diferentes formas de llevar a cabo estos análisis. Un gran desafío en la previsión de la demanda (al igual que con otros tipos de análisis de mercado) es medir el esfuerzo adecuado para el propósito del proyecto. Es útil preguntar: «¿Cuánto necesito saber para tomar la decisión que tengo entre manos?»

Los gerentes pueden invertir mucho tiempo en tales análisis: el ejemplo en papel tomó unas 8 semanas-hombre y la previsión de electricidad a gran escala de 14 semanas-hombre. Algunas empresas tienen departamentos de previsión que trabajan durante todo el año en estos temas. El enfoque más exhaustivo, aunque lento, genera una mayor confianza y el esfuerzo será apropiado cuando la proyección de la demanda pueda influir significativamente en la estrategia corporativa (ya sea realizar una inversión de capital de varios cientos de millones de dólares, por ejemplo) o cuando exista una gran incertidumbre sobre la demanda total.

Sin embargo, a menudo los problemas no son complicados, el tiempo es limitado o la previsión de la demanda total no es lo suficientemente importante como para merecer ese compromiso (por ejemplo, la empresa busca sumar un par de puntos a su pequeña cuota de mercado). En tales casos, los gerentes deben proceder de forma rápida y económica. Por ejemplo, pueden basarse en el juicio de los expertos o en regresiones poco sofisticadas para prever los impulsores de la demanda. Incluso los enfoques limitados pueden dar lugar a perspectivas. Además, iniciar el proceso de análisis de la demanda puede ayudar a los gerentes a determinar si existen problemas importantes de demanda que deben analizarse en mayor profundidad.

La previsión de la demanda total puede ser importante para las decisiones estratégicas. El desarrollo de previsiones independientes a través del marco de cuatro pasos que he descrito no solo conducirá a mejores recomendaciones, sino que también ayudará a generar convicción y consenso para la acción al crear una comprensión de los factores que impulsan la demanda y los riesgos de las previsiones.

Sin embargo, incluso cuando el trabajo sea sólido, seguirán existiendo incertidumbres: las discontinuidades seguirán siendo difíciles de predecir, especialmente si están enraizadas en cambios políticos, macroeconómicos o tecnológicos trascendentales. Pero los gerentes que impulsan su pensamiento a través de los pasos de este marco tendrán más posibilidades de encontrar estas discontinuidades que aquellos que no lo hacen. Y aquellos que basan sus estrategias de negocio en un conocimiento sólido de la demanda tendrán muchas más posibilidades de hacer inversiones inteligentes y competir eficazmente.


Escrito por
William Barnett




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